A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Cədvəl 10.5
Nağd puldan istifadə

Ulduz	?
Bir kisə valyuta	It

Məsələn, əgər Sizin istehsal etdiyiniz məhsul və ya göstərilən xidmətlər bazarının böyük bir hissəsini tutursa və yüksək artım sürətinə malikdirsə (yəni ulduz), bu zaman siz ehtimal ki, artım strategiyasına tərəfdar olacaqsınız. Digər tərəfdən, əgər sizin istehsal etdiyiniz məhsul və ya göstərilən xidmət bazarda kiçik paya və aşağı artım sürətinə malikdirsə (deməli, it), Siz artığın kəsilməsi strategiyasını seçə bilərsiniz.

Ali rəhbərlik tərəfindən həyata keçirilən biznesin inkişafının strateji seçiminə müxtəlif amillər təsir edir və bunla hansılardır:
1) risk;
2) keçmiş strategiyaların biliyi;
3) sahib olduqlarınıza reaksiya;
4) vaxt amili.
Ali rəhbərlik yalnız ondan sonra biznesin inkişaf strategiyasını seçir, xarici imkanların və təhlükələrin təhlilini keçirəcək, daxili güclü və zəif tərəfləri öyrənir və özünün bütün alternativlərini və variantlarını qiymətləndirir.
7. Biznesin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinin planlaşdırılması.
Əsas ümumi strategiyanın seçimindən sonra o başqa təşkilat funksiya­la­rı ilə birləşdirilib həyata keçrilməsi vacibdir. Planların və oriyentirlərin hazırla­ması biznesin inkişaf strategiyasının uyğunluğunun əhəmiyyətli mexanizmiləri aşağıdakılardan ibarətdir:

• 
  taktikalar;
  
• 
  siyasətlər;
  
• 
  prosedurlar;
  
• 
  qaydalar.
  

Biznesin inkişafında taktika
Necə ki, rəhbərlik uzunmüddətli uyğun gələn və onların nailiyyətini yün­gül­ləşdirən qısamüddətli hədəfləri əldə edir və şirkətin ümumi uzunmüddətli plan­ları ilə uyğun gəldiyi üçün qısamüddətli planları tez - tez hazırlamalıdır. Belə qısamüddətli strategiyalar taktika adlandırılır.
Taktik planların özünə məxsus xarakteristikaları mövcuddur:
1) taktikanı biznesin inkişaf strategiyasının inkişafı üçün hazırlayırlar;
2) vaxt strategiyası, həmişə rəhbərliyin yüksək səviy­yə­lə­rində işləndiyindən, taktika orta əlaqələrin rəhbərləri səviyyəsində tez-tez istifadə edi­lir;
3) taktika daha çox qısa müddətdə hesablanır, (strategiya zamanında);
4) biznesin inkişaf strategiyasının nəticələri bir neçə il ərzində istifadə edilmiş ola bilmir, taktiki nəticələr çox tez görünür və konkret hərəkətlərlə asan əlaqələndirilir.
Biznesin inkişafında siyasət.
Siyasi hərəkətlərin təsiri və qərarların qəbul olunması üçün ümumi rəh­bər­lik təşkil edir və hədəflərin əldə olunmasını yüngülləşdirir. Siyasət, adətən, uzun müddətli zaman çərçivəsində ən yüksək rəhbərlər tərəfindən istifadə edilir. Si­yasət qərarların qəbul olunmasını yönəldir, həm də hərəkətlərin azadlığını qo­yur.
Biznesin inkişafında prosedurlar.
Prosedurlar – hərəkətlərin təsirlərini təsvir edir və konkret vəziyyətdə təşəbbüs göstərmək lazım gəlir. Prosedurlar, adətən, hərəkətlərin ardıcıllığını göstərir ki, bu vəziyyətdə etmək lazımdır? Sualına cavab verməlidir. Ümumi mənada prosedura, əsasən, hərəkət edən şəxs kiçik azadlığa və alternativlərin az sayına malikdir.
Biznesin inkişafında qaydalar.
Yalnız, hədəflərin nailiyyəti üçün tabeetmənin yüksək dərəcəsi tələb olunur ki, rəhbərlər qaydalardan istifadə edirlər. Ali rəhbərlik əməkdaşların hərəkətlərini məhdudlaşdırmaq istəyir və konkret üsullarla hərəkətlərin icra edilməsinə əmin olmaq üçün, o qaydaları təşkil edir. Qayda dəqiq müəyyən edir ki, hətta spesifik yeganə vəziyyətdə də icra edilmiş olsun.
Biznesdə strateji planın qiymətləndirilməsi.
Biznesin strateji planını hazırlamaq və onu həyata keçirmək sadə proses görünür. Lakin planın fasiləsiz qiymətləndirilməsi və onun uzunmüddətli müvəffəqiyyətli tətbiqi üçün fövqəladə mənaya malikdir.
8. Biznesin inkişaf strategiyasının qiymətləndirilməsi.
Biznesin inkişaf strategiyasının qiymətləndirilməsi, əsasən, hədəflərlə işin nəticələrinin müqayisəsi yolu ilə həyata keçirilir. Qiymətləndirilmə prosesi, strategiyanın düzəlişi üçün əks - əlaqənin mexanizmi kimi istifadə olunur. Səmərəli fəaliyyət üçün, qiymətləndirilmə həyata keçirilməlidir, özü də sistemli və fasiləsiz olaraq.
Biznesin strateji planlaşdırılması prosesinin qiymətləndirilməsi zamanı, əsasən 5 suala cavab vermək lazımdır. Bunlar aşağıdakılardır:
1) strategiya daxilən şirkətin imkanlarına uyğundurmu?
2) strategiya riskin mümkün dərəcəsini nəzərə alırmı?
3) şirkət strategiyanın həyata keçirilməsi üçün kifayət qədər ehtiyatlara malikdirmi?
4) strategiya xarici təhlükələri və ya imkanları nəzərə alırmı?
5) şirkətin ehtiyatlarının tətbiqinin ən yaxşı üsulu təqdim edilən strategiya ola bilirmi?
Bu baxımdan, bir sıra meyarlar mövcuddur, məsələn, miqdar və keyfiyyət kimi göstəricilər qiymətləndirilmə prosesində istifadə olunur.
Qiymətləndirilmənin miqdar meyarları:
1) bazar payı ;
2) satış həcminin artması;
3) xərclərin səviyyəsi və istehsalın səmərəliliyi;
4) xərclərin səviyyəsi və satışın səmərəliliyi;
5) kadr axıcılığı;
6) işə çıxmamalar;
7) işçilərin məmnunluğu;
8) təmiz gəlir;
9) qiymətli kağızlar üzrə ödəmələr;
10) səhmlərin məzənnəsi;
11) dividentlərin norması;
12) səhmlər üzrə gəlir.
Qiymətləndirilmənin keyfiyyət meyarları:
a) yüksəkixtisaslı menecerləri cəlb etmək qabiliyyəti;
b) müştərilərə xidmətlərin həcminin genişlənməsi;
c) bazarın əsaslı öyrənilməsi;
ç) təhlükələrin həciminin azalması;
d) imkanlardan səmərəli istifadə.
Strategiya seçildikdən sonra planın hazırlanması, rəhbərlik təşkilatın strukturunun dəqiq yoxlamasını həyata keçirməlidir, aydınlaşdırmaq lazımdır ki, ümumiyyətlə, şirkətin təşkilati hədəflərinin uğuru üçün imkan yaranırmı? Çünki, seçilmiş strategiya strukturu müəyyən etməlidir. Konsepsiyalar nöqteyi-nəzərindən, strukturlar strategiyanı əks etdirmək üçün həmişə məcburidir. O ən yaxşı təşkilat strukturu olacaq, yalnız o vaxt ki, ölçülərə, dinamizmə, çətinliyə və şirkətin şəxsi heyətinə uyğun olsun. Şirkətin inkişafı, hədəflərinin təkamül müddətində onların strategiyaları və planları dəyişir. Bu olmalıdır, lakin onların strukturları ilə birlikdə.
Biznesin inkişafında strateji planlaşdırma.
Şirkətin daxili planlaşdırması olmaqla marketinqdən istifadə edərək, strate­ji planlaşdırma iqtisadiyyatın dövlət tərəfindən tənzimləməsinə uyğunlaş­ma­sı­dır.
Şirkətin səmərəli fəaliyyət gücünün artmasının imkanlarının tədqiqatı, istehsalın və məhsulun satışı ilə bağlı bütün sistemin fəaliyyətini tə­ləb edir. Geniş mənada bu iş şirkətin fəaliyyətinin belə növ məsələləri özünə da­xil edir, satışın stimullaşdırılmasının, reklamın və bazarın tədqiqatının təşkili. İqtisadi sistemin həyata keçrilmiş elementlərinin fəaliyyətinin sabitliyi marketinq çərçivəsində onların birləşməsi ilə təyin edilir.
Strateji və uzunmüddətli planlaşdırma prosesləri üfüqdə çoxmənalıdır. Strategiya, indiki zamanın funksiyası deyil, o istiqamətin funksiyasıdır. Yalnız strateji planlaşdırma bu müddətdə cəmlənmişdir və şirkətlərin inkişafının qlobal ideyalarının məcmusu kimi çıxış edə bilər. Şirkətin strategiyasının hazırlanması üçün məsuliyyət, hər şeydən əvvəl, onun rəhbərliyinin üzərinə düşür. Bir halda ki, biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdırma yüksək peşəkarlığı tələb edir, deməli, hərəkətlərin əhatəsinin genişmiqyası olmalıdır. Menecerlərin biznesin inkişafı üçün strateji plan komandası, onları gələcəkdə inkişaf etmiş şirkətlərin fəaliyyətini öyrənməyə tuşlayaraq qərarların qəbul olunmasına strateji analitik yanaşma əsasında planlaşdırmanı təmin etməlidirlər.
Biznesin inkişafında taktiki planlaşdırma.
"Taktika" termini, əsasən, güclərə uyğun manevr etməni bildirir və bu hədəflərin həyata keçirilməsi üçün yaradan mənşəli hərbi termindir. Biznesin inkişafında taktiki planlaşdırma qərarların qəbul olunmasının o halıdır ki, strateji hədəflərin nailiyyəti üçün təşkilatın ehtiyatların bölüşdürülməsi necə olmalıdır? Sualına cavab verməlidir.
Biznesin inkişafında taktiki planlaşdırmanın xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:
1) taktik qərarların icrası yaxşı müşahidə olunur, risk daha az meyillidir, bir halda ki, belə qərarların həlli, əsasən, daxili problemlərə aiddir;
2) taktiki qəbul edilmiş qərarların nəticələri daha yüngül qiymətləndirilir, çünki konkret rəqəmli göstəricilər (belə məqamlarda, fermerlər üçün daha çətin olur və onların öz ticarət markasının olmaması ucbatından digər marka altında məhsulun tətbiqindən konkret mənfəti qiy­mətləndirə bilmir və bu yeni bazarların əldə edilməsi zamanı xüsusi qablaşdırmada özünü əhəmiyyətli dərəcədə göstərir) ifadə oluna bilər;
3) taktiki planlaşdırma prosesi zamanı onun konsentrasiyasından baş­qa, idarəetmənin aşağı səviyyələri və həmçinin, ayrı-ayrı bölmələrin səviyyələ­rinə cəzbetmə tipik haldır və bura aiddir əmtəələr, regionallar, funksional olan.
Operativ planlaşdırma praktiki olaraq öz mənasını ifadə edir ki, bu da taktiki planlaşdırmadır. "Operativ" termini daha çox parlaq ifadədir və nə qədər bu termin "taktiki", vurğulanırsa, deməli, bu ayrı əməliyyatların planlaşdırıl­ma­sıdır. Bu məqamda qısa və orta dövrlər üçün, ümumiyyətlə, qənaətli olmanı nəzərdə tutr. Mə­sə­lən, istehsalın planlaşdırılması, marketinqin planlaşdırılması və s. məsələlər nəzərdə tutulur və operativ planlaşdırmada, həmçinin, şirkətin büdcəsinin tərtib edilməsi anlamına gəlir. Ümumiyyətlə, planlaşdırma prosesi şirkətin ümumi fəaliyyətinin birinci mərhələsidir və növbəti əsas məsələləri özünə qoşur:
1) planların tərtib edilməsi prosesi və ya bilavasitə planlaşdırma prosesi, yəni şirkətin gələcək hədəfləri və nailiyyətlərin üsulları haqqında qərarların qəbul edilməsi. Planlar sistemi, planlaşdırma prosesinin nəticəsidir;
2) plana uyğun qərarlarının həyata keçirilməsi üzrə fəaliyyət. Şirkətin fəaliyyətinin real göstəriciləri bu fəaliyyətin nəticəsidir;
3) nəticələrə nəzarət. Bu mərhələdə plan göstəriciləri ilə real nəticələrin müqayisəsi aparılır, həmçinin, lazımlı istiqamətdə şirkətin hərəkətlərinə düzəliş üçün yollar müəyyən edilir. Baxmayaraq ki, nəzarət planlaşdırma fəaliyyətinin son mərhələsidir, onun əhəmiyyəti çox böyükdür. Bir halda ki, nəzarət şirkətdə planlaşdırma prosesinin səmərəliliyini müəyyən edir.
Planlaşdırma prosesi, bu planların tərtib edilməsi üzrə əməliyyatların sadə ardıcıllığı deyil, bu, eyni zamanda, bir prosedurdur və bunun mənası, bir hadisənin başqasının ardınca olması mütləq məcburidir. Proses böyük elastikliyi və idarəetmə bacarığını sənətkar kimi icra etməyi tələb edir. Əgər prosesin müəyyən anları şirkət tərəfindən qoyulmuş hədəflərə uyğun gəlmirsə, onlar ke­çilmiş ola bilər ki, bu da prosedurda mümkün deyil. Planlaşdırma prose­sində iştirak edən insanlar yalnız, onlara göstəriş verilmiş funksiyalar çərçivə­sində öz vəzifələrini yerinə yetirirlər və yaradıcı hərəkət edirlər və hərəkətin təsi­ri­nin xarak­terini dəyişmək özü bir bacarıqdır, xüsusən əgər şərait bunu tələb edirsə. Plan­laşdırmanın prosesi bir-birinin ardınca gələn bir sıra mərhələlərdən iba­rət­dir.
Birinci mərhələ: şirkət öz xarici və daxili mühiti çərçivəsində araşdırma­lar həyata keçirir və təşkilati mühitin əsas komponentlərini müəyyən edir, onları ayı­rır hansılar ki, həqiqətən şirkət üçün önəmli məna kəsb edir, yığım kompo­nent­ləri haqqında informasiyanın izlənilməsini həyata keçirir, mühitin gələcək və­ziyyətini, proqnozları nə təşkil edir və şirkətin real vəziyyətinin qiy­mətləndirilməsini aparır.
İkinci mərhələ: şirkət arzuolunan istiqamətləri və öz fəaliyyətinin (xəyal, missiyanın, hədəflərin kompleksi) istiqamətlərini qurur. Bəzən hədəflə­rin qurulması mərhələsi mühitin təhlilindən əvvəl olur.
Üçüncü mərhəl: strateji təhlil. Şirkətin hədəfləri (arzuolunan göstəri­cilər üzrə) xarici və daxili mühit çərçivəsində (arzuolunan göstəricilərin əldə olun­masını məhdudlaşdıranlar) amillərinin və tədqiqatlarının nəticələrini mü­qayisə edir, onların arasında əlaqələrin qırılmasını müəyyən edir. Strateji təhlil me­todlarının köməyi ilə strategiyanın müxtəlif variantları formalaşdırılır.
Dördüncü mərhələ: alternativ strategiyalardan birinin seçilməsi və onun əsasında fəaliyyət göstərilməsi.
Beşinci mərhələ: şirkətin fəaliyyətinin son strateji planı hazırlanır.
Altıncı mərhələ: ortamüddətli planlaşdırması. Ortamüddətli planlar və proqramlar hazırlanır.
Yeddinci mərhələ: strateji plan və ortamüddətli planlaşdırmanın nəticələri əsasında şirkət illik planları və layihələri hazırlayır.
Səkkizinci və doqquzuncu mərhələlər, planlaşdırmanın bilavasitə prosesinin mərhələsi olmadan, yeni planların birinci yaradılması üçün ilkin şərtlər müəyyən edir.
Şirkətin fəaliyyətinin sabitliyi bazar şəraitində təyin edilən hərəkətlərin vasitəsilə və razılaşmaya əsasən onların elementlərinin xarici təzahürü bilin­məlidir. Bu halda hədəflərin uyğun məsələlərin və şirkətin potensial imkanları arasında uyğunluğun təminatı, fəaliyyət istiqamətlərinin əsaslandırılması üçün lazımdır. Bu hərəkətlər biznesin strateji planlaşdırılması çərçivəsində ümumi­ləş­dirilir ki, marketinqlə uyğunluqda iqtisadi göstəricilər nöqteyi-nəzərindən şirkətin inkişafı üçün imkanını təmin edir.
Planlaşdırma idarəetmənin təbii hissəsidir. Planlaşdırma bu şirkətin hə­dəf­lərini qabaqcadan görmək, onun fəaliyyətinin nəticələrini müəy­yənləşdirmək, ehtiyatları qiymətləndirmək bacarığı və müəyyən hədəflərin nailiy­yəti üçün lazım olan hərəkətləri etməyə istiqamətləndirir.
Planlaşdırma, ümumilikdə dörd əhəmiyyətli suala cavab verməlidir və fəaliyyətə kömək göstərməlidir.
1) nə cür şirkət olmaq istəyir?
2) hazırda harada fəaliyyət göstərir, nəticələri necədir və onun fəaliyyətinin şərtləri?
3) hansı istiqamətdə hərəkət etməyə hazırlaşır?
4) necə və hansı ehtiyatların köməyi ilə onlar əsas məqsədinə nail ola bilər?
Planlaşdırma, bu idarəetmənin birinci prosesidir və ən əhəmiyyətli mərhələsi sayılır. Şirkət tərəfindən tərtib edilmiş planlaşdırma sisteminə əsasən, gələcəkdə həyata keçirəcəkləri planlaşdırmaya uyğun işlər, heyət tərəfindən işin icrası, nəticələrə nəzarət və plan göstəricilərinin nöqteyi-nəzərindən onların qiymətləndirilməsi üçün cəlb edilmişlərin motivasiyasıdır.
Müasir idarəetmənin banilərindən biri olan A.Fayol qeyd edirdi: "İdarə etmək bu qabaqcadan görmək" və "qabaqcadan görmək" — bu artıq, demək olar ki, düz hərəkət etməkdir. Planlaşdırma, bu yalnız bütün lazımlı hərəkətləri nə­zərdə tutmaq bacarığı deyil. Bu, həmçinin, istənilən gözlənilməz işləri qabaqcadan görmək qabiliyyətidir ki, işin gedişatında yarana bilər və onların öh­də­sindən gəlmək bacarığı olmalıdır. Şirkətlər öz fəaliyyətlərində riski tamamilə ara­dan qaldıra bilmir, lakin onu səmərəli metodların köməyi ilə idarə etməyi ba­carmalıdır.
Strateji planlar uzunmüddətli ilə tez-tez qarışdırılır. Uzunmüddətli plan­ların əsası, bu uzunmüddətli zaman kəsiyi üçün hesablanmış hərəkətlərin proqramıdır. Strateji planlar, uzunmüddətli planlardan fərqli olaraq, proqnozlar əsasında qurulmalıdır. Proqnozlaşdırma tam uzunmüddətli planlaşdırmanın zəif nöqtəsidir, çünki gələcəyi qabaqcadan görmək mümkün deyil. Qlobal mənada strateji planlaşdırma gələcəyi təsəvvür etməyə haradasa imkan verir. Bunun bariz nümunələri Apple şirkəti, Microsoft, mobil telefonların istehsalçıları hesab edilə bilər çünki, onlar kiçik şirkətlər formasında başlamış və gələcəyə planlar qura bilmişdir. Çünki, dəqiq strategiyaya malik idilər və bu onlara şəxsi gələcəyi formalaşdırmağa imkan verdi.
Hərbiçilərdən götürülmüş bu terminin, strategiyanın yaxşı gələcəyinə ümid yaradır. Strategiya - bu döyüşdən əvvəl qarşısında qoşunların yerləşdiril­məsi bacarığıdır və strateji hədəflərin qoyulmasından və strategiyanın yazılışın­dan başlanır. Faktiki olaraq, bu məsələnin cavabını siz öz biznesinizdə görə bi­lər­siniz. Siz xərclər də qənaət edəcəksiniz, aşağı qiymətlər üzrə mal və xid­mət­ləri təklif edəcəksiniz və ya bazara innovasiyalı malları, yaxud xidmətləri təklif edəcəksiniz. Nə zaman, sizin üstünlüyünüz yarana bilər və müştərilər sizin xidmətinizdən razı qalacaqlarmı?
Qəribə səslənsə də, lakin strateji planlaşdırma kiçik və orta biznesin təşkili üçün xüsusilə əhəmiyyətlidir. Məhz onlar məhdudlaşdırılmış ehtiyatlarla yüksək qeyri-müəyyənlik şəraitində işləməyə məhkum edilmiş hesab edilir. Strategiya qeyri-müəyyənliyi aradan qaldırmır, lakin bu hərəkətlər üçün əsas dəyişikliklərə reaksiya vermək imkanını yaradır.
Biznesin inkişafında strateji planın yazılışı:
Biznesin inkişaf strategiyası yaxşı hazırlamaq üçün, strateji planı yazmaq bacarığı olmalıdır və növbəti prinsipdən istifadə etmək lazımdır ki, strateji plan səmərəli olsun. Bunun əsasında aşağıdakı dörd bənd xüsusi əhəmiyyət daşıyır:
- müştərilər;
- maliyyə;
- heyət;
- təchizatçılar və tərəfdaşlar.
Bu, əsasən, strateji istiqamətlərdir və bu məsələlərə önəmli diqqət yetirmək əhəmiyyətlidir.
Müştərilər, əlbəttə, bunlar insanlardır və onlar mal və xidmətlərə görə şirkətə pul ödəyirlər, onun gəlirlərini artırırlar. Başa düşmək lazımdır ki, bu insanların sizin müştəriniz olması, sizə hava-su kimi lazımdır. Siz öz potensial müştərilərinizin problemlərini əsaslandıraraq anlamalısınız ki, problemlər müştərilərin ehtiyacını təmin etmək üçün lazımdır. Məsələn, hansısa istənilən mağazada eyni kompyuterlər satılır. Siz necə edə bilərsiniz ki, mağazaya müştəriləri cəlb edə biləsiz?
Bu məqsədlə, maya dəyərin azaldılması hesabına aşağı qiymətlərlə əmtəə və ya xidmətləri təklif etmək olar. Mütəxəssislər dar seqmentlərə öz diqqətlərini cəmləyərək yalnız innovativ texnikadan istifadə etməklə maya dəyəri aşağı salmağa çalışırlar. Lakin zəngin insanlar üçün fərdi dizaynla bahalı komplektasiyalar əsasında inanılmaz əmtələr təklf edirlər. Orta qiymətlərlə satmaqla da, əlavə mənfəti əldə etmək olur. Bəzi məqamlarda keyfiyyətli xidmət təklif etməklə və ya alınan əmtəəni möhlətli ödənişlə təklif etmək olar və s. Yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, bazarda sizin fəaliyyətinizi görməyə bilməzlər.
Bu vəziyyət üzrə bazarın bir hissəsini təcavüzkar şəkildə tutmaqla və ya sakit inkişaf yolu seçməklə mümkündür. Belə məqamlarda siz anlamalısınız ki, təcavüzkar ekspansiya əhəmiyyətli ehtiyatları tez-tez tələb edir və hərçənd, qısa müddətə bazarın böyük hissəsini ələ almaq olar. Beləliklə, aydın anlamaq lazımdır ki, kim və nəyin hesabına öz müştərisinə nə ilə xidmət edəcəkdir. Bu mərhələdə səhv etmək olmaz və sözsüz, nəyə müştəriləri cəlb etmək və onları öz pullarından ayrılmağa məcbur etmək bacarığı xüsusi istedaddır.
Biznesin inkişafında maliyyələr
Birinci bu bəndi əks etdirməlidir və bu gəliri göstərən nişanlanmadır. Həm də sizin şirkətinizin gəlirliliyinin konkret ölçüsüdür. Bu məsələyə yaxından yaxınlaşsaq görərik ki, "Müştərilər" bu bəndin mövqelərinin əsasında durur. Biznesin çox növləri üçün gəlirlilik və inkişaf üzrə müəyyən məhdu­diy­yətlər mövcuddur. Bunu anlamaq və daima nəzərdə saxlamaq lazımdır. Regionda kiçik reklam agentliyi, çətin ki, böyük gəliri verə bilər, lakin milli miqyasda azad inkişafın perspektivləri tükənməzdir.
İkinci - yaddan çıxarmayın ki, bu xərclər sizin xərclərinizdir və sizin si­ya­sətiniz əsasında fəaliyyət göstərir. Bazarda təcavüzkar davranış, regionlara eks­pansiya, bazarın liderləri ilə rəqabət daha yüksək xərcləri tələb edir. Keyfiyyətli xidmətlərin göstərilməsi əlavə xərclərlə tez-tez geri dönür, məsələn, daha yüksəkixtisaslı personala ehtiyacın olması. Amma bununla belə, bu mərhələdə qeyd etmək lazımdır ki, xərclərin optimallaşdırılmasının istiqamətləri, sərt nəzarətin həyata keçirilməsi, regionlarda iş qüvvəsi daha ucuz olan və uzaqlaşdırılmış əməkdaşlardan istifadə və s. Həmçinin, vasitələrin, cəlb edilməsi haqqında siyasəti düzgün aparmaq lazımdır ki, siz yalnız öz vasitələ­rinzdən və gəlirdən istifadə etməli olacağınız halda yaxud kreditlər və investisiyalar olacaqsa, hansı şərtlərlə siz borc vasitələrini cəlb edəcəksiniz. Yəni, biznesin inkişafında strateji planın bu bəndində biznesin maliyyəsini təşkil edən ilə sizin münasibətiniz və əlaqəniz əks olunmalıdır.
Biznesin inkişafında heyət
Biznesin, demək olar ki, bütün sferalarında nəticə və gəlir heyətin səmərəli fəaliyyətindən çox asılıdır. Biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdır­ma­da bu istiqamət çox əhəmiyyətlidir. Müəyyən etmək lazımdır, hansı heyət sizə dah çox mənfət gətirə bilər. Bu təşəbbüslü, enerjili, texniki vəsaitlərdən başı çıxan yaxşı icraçılar ol­malı və öz işini 09-dan 18-ə qədər ciddi və keyfiyyətli formada yerinə yetirməlidirlər. Rəh­bər­lik və idarəetmə üslubu mütərəqqi olması nəzərə alınmalıdır. Əgər nüfuzlu ida­rəet­mə üslubu varsa, onda çətin ki, təşəbbüslü əməkdaşlar sizin şirkətə alışa­caqlar. Həmçinin, ixtisaslaşdırmaya tələbləri təsvir və müəyyən etmək lazımdır. İndi heyətlə münasibətləri qurmaq, tələbləri müəyyən etmək əhəmiyyətlidir. Çünki, siz işi əvəz edə biləcək heyətə verə biləcəksiniz. Məsələ yalnız pulda deyil, adətən, bazarda maaşın orta səviyyəsi qənaətbəxş hesab edilə bilər.
Biznesin inkişafında təchizatçılar və tərəfdaşlar
Sizin biznesinizin inkişafı üçün üçüncü şəxslərin iştirakı olmadan inkişaf çox çətin ola bilər və ya qeyri-mümkün olar. Təchizatçılar və tərəfdaşlar biznesin çəkisi olan hissəsidir, buna görə artıq biznesin inkişafı üçün strateji səviy­yədə münasibətlərin siyasətini qurmaq çox əhəmiyyətlidir. Hətta əgər siz hələ bil­mirsiniz ki, kim sizin tərəfdaşınız və ya təchizatçınız olacaq. Tərəfdaşlar tə­rə­findən podratçılar çıxış edə bilərlər, şirkətlər hansılar ki, sizə müəyyən xid­mətlər göstərəcəklər.
Məsələn, təchizatçıları nəzərdən keçirək, onların bir hissəsi sizin üçün önəm­li qiymətə malik ola bilərlər, başqa bir hissəsi daha kiçik qiymətə malik ola­caq. Bu məsələni, həmin münasibətlərin formatı şəklində göstərmək lazım­dır. Unutmaq lazım deyil ki, kiçik firmaya təchizatçılar tərəfindən müəyyən təz­yiq ola bilər. Yaddan çıxarmayın ki, sizə bu şirkətlə işləmək lazım olacaq. Əgər siz bu strateji istiqaməti yaxşı təsvir edirsinizsə, onda sizin hərəkətləriniz taktiki və operativ səviyyədə münasibətlərin siyasətini qurmaq daha asan, həmçinin, si­zin əməkdaşlarınıza olacaq hüquqi və fiziki şəxslərlə işləmək daha asan olacaq.
Biznesin inkişaf strategiyasının açıqlığı
İdealda sizin biznesinizin inkişaf strategiyası heyətə qədər çatdırılmış və açıq mənbələrdə (saytda, reklam materiallarında nümayiş edilməli) dərc edilmiş olmalıdır. Lakin təcrübədə, aydın səbəblərdən, biznesin inkişaf strategiyasının bütün bəndlərini dərc etməyə və özünün bütün əməkdaşlarına qədər məlumat verməyə ehtiyac yoxdur. Digər tərəfdən heç kimi aldatmaq lazım deyil, məsələn, çox şirkətlər dərc edir ki, onlar öz əməkdaşlarını qiymətləndirir, lakin əslində tamamilə başqa münasibət mövcuddur. Əgər sizin heyətiniz, müştərilər, təchizatçılar belə münasibəti görəcəklərsə, ehtimal ki, motivasiyaya əsaslanaraq sizinlə əməkdaşlıq etməyə və ya sizdən alıb-satmaqda imtina edəcəklər. Münasibətlərdə etibarsızlıq yaranacaq, birgə işin maraqlarının üstündə şəxsi maraqların prioritetləri güc gələcək. Təcrübədə bu münaqişələrdə (müştəri-şirkət, əməkdaş - şirkət, təchizatçı-şirkət) tez - tez ifadə edilir, buna görə biznesin inkişaf strategiyasının nəşri zamanı, məlumat əməkdaşlara qədər ümumi frazalarla kifayətlənmək daha yaxşıdır. Biznesin inkişaf strategiyası və biznesin strateji planı rəhbər üçün ən böyük dərəcədə tərtib edilir. Lakin yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, heyət müştərilər və təchizatçılar sizin cəhdlərinizdən xəbərdar olmalıdırlar.
Daha bir əhəmiyyətli məsələ odur ki, əgər şirkət öz biznesinin strateji planlarını tez - tez dəyişdirirsə, onda o, onları proqnozlar əsasında yenidən qurur və ya öz fəaliyyətinin səhvini başa düşdükdən sonra tərtib edir. Bu, bir qayda olaraq, biznesin inkişaf strategiyasının və biznesin strateji planlarını əhəmiy­yətsiz dəyişir, əsas kəskin dəyişikliklər yalnız ciddi qanunverici məhdu­diyyətlərlə bağlı ola bilər.
Biznesin inkişafında hədəflər, məsələlər və strateji planların hazırlaması metodları
Biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdırma uzunmüddətli perspektivə nəzərdə tutularaq (sabitlikdən və xarici mühitin qeyri-müəyyənliyindən asılı olaraq 3-5 ildən yuxarı) plan şəklində formalaşdırılır, şirkətin sabit və möh­kəm uzunmüddətli fəaliyyətinin baza əsası kimi biznesin inkişaf strategiyasını müəyyən edir. Buna uyğun olaraq biznesin strateji planlaşdırılmasında bir çox daxili və xarici iqtisadi prosesin, amillərin və hadisələrin qarşılıqlı təsiri üzrə iqtisadi qanunauyğunluqlar aydınlaşdırılmalı və nəzərə alınmalıdır. Şirkətlərdə biznesin strateji planlaşdırılması prosesi növbəti qarşılıqlı əlaqələri və funksiyaların həyata keçirilməsini özünə daxil edir:
1) uzunmüddətli perspektivdə əsas ideal hesab olunan hədəflərin və şirkətin inkişafı üçün məsələlərin təyini;
2) şirkətin etibarlı və sabit uzunmüddətli inkişafı üçün şəraitin yaradılması;
3) cari və ortamüddətli planlarının kompleksi vasitəsilə biznesin inkişaf strategiyasının reallaşdırılmasının əsasında şirkətin səmərəli fəaliyyətinin ilkin şərtlərinin formalaşması.
Buna uyğun olaraq biznesin inkişafı üçün, strateji planlaşdırma prosesində əsaslandırılma həyata keçirilir:
a) şirkətin inkişafının perspektivlərində hədəfinə doğru onun fəaliyyəti şərtlərinin dəyişikliklərini nəzərə alaraq onun dəqiqləşdirilməsi;
b) şirkətin biznesinin inkişaf strategiyaları, harada ki, konsepsiya və inkişafın əsas istiqamətləri ifadə edilir;
c) şirkətin biznesinin inkişaf strategiyasının uzunmüddətli planı.
Biznesin inkişaf strategiyasının planlaşdırılması məsələləri aşkar edir ki, konsepsiyaya uyğun olaraq şirkətin inkişafının hər mərhələsində hədəflərin nailiyyəti üçün həll etmək lazımdır. Onda miqdar və keyfiyyətli göstəricilər ön plana çıxarılaraq inkişafın əsas parametrlərini göstərir.
Biznesdə strateji plan planlaşdırmanın iki aspektini birləşdirir, məqsəd və ehtiyatlar, yəni onların nailiyyət əldə etməsi üçün imkanlarla hədəfləri əlaqələn­dirir, onun göstəricilərinin və bölmələrin inkişafı istiqamətində daxili yekdilliyini güman edir. Bir halda ki, şirkətin inkişafının hər mərhələsində ehtiyatlar məhdudlaşdırılmış ola bilər, siz biznesin strateji planında yalnız onların kö­məyi­lə hədəflərin nailiyyətini nəzərdə tutursunuz, həm də növlərin ge­nişlənilməsi və bu ehtiyatların həcmlərinin artımı üçün metodları işləyirsiniz.
Biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdırma başlanğıc vəziyyətdən məqsədyönlü hərəkətin idarə olunan prosesinə istənilən şirkətin fəaliyyətinin uzunmüddətli, sabit və rəqabət qabiliyyətinin inkişafına icazə verən nəzərdə tutulmuş hədəfdir. Belə hərəkətin trayektoriyaları müxtəlif ola bilər, onlardan hər biri inkişafın müəyyən variantına uyğundur və ən səmərəli variantın seçimi, məhz strateji planlaşdırmanın məsələlərindən biridir.
İstənilən planın hazırlamasının əsasında ilk və son vəziyyətlərin təyin edilməsi dayanır ki, bu da planın tərtib edilməsi prosesində diqqəti cəmləş­dirməyə imkan verir. Uzunmüddətli perspektivdə şirkətin son vəziyyətinin təyin edil­məsi zamanı biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdırmada iki yanaşma tət­biq edilir. Bunlar yaranmış qanunauyğunluqlar və son məqsədlər üçün şirkətin planlaşdırılmasının inkişaf tendensiyaları müvafiq olaraq nail olunmuş səviyyədən sonrakı planlaşdırma nəzərdə tutulur. Birinci halda güman edilir ki, yaranmış artım sürəti şirkətin fəaliyyətinin idarə olunması mexanizmini planlaşdırılan dövr ərzində əhəmiyyətli dərəcədə dəyişmir.
Bu halda yaranmış templərin və nisbətlərin daxilində ehtiyat imkanları, onların genişlənməsi və keyfiyyətli təkmilləşdirmə nəzərə alınmalıdır. Bu yanaşma zamanı həll edilən əhəmiyyətli məsələ ehtiyatların (maddi, maliyyə və əmək) və şirkətin fəaliyyətinin həcmləri arasında balansın uyğun olan parametrlərinin nailiyyəti olur. Bu yanaşma metodologiyası ondan ibarətdir ki, gözlənən ehtiyatlara əsaslanaraq həyata keçirmək, malların və xidmətlərin istehsalının həcminin artım sürətini optimallaşdırır və eyni zamanda, şirkətin bölmələrinin inkişafının nisbətini məyyən edir. Bu proseduralar ehtiyatlar bazasından istifadənin tə­sirinin artırılması üzrə tədbirlərin hazırlanması ilə qurtarır. Ehtiyat imkanlarını nə­zərə alan yanaşmaya, məqsədli yanaşma ilə kompleks formada baxmaq məq­sədə uyğundur.
Məqsədin sonunda biznesin inkişafı üçün planlaşdırma güman edir:
a) hədəfin daxilinə aid olan proqnozlaşdırılan göstəriciləri nəzərə alaraq şirkətin xarici mühitə uyğun fəaliyyət məsələlərinin dəqiqləşdirilməsi;
b) fəaliyyətinin xarici şərtlərini nəzərə alaraq uzunmüddətli perspektivdə onun vəziyyətinin mükəmməl olması üçün arzuolunanın əsaslandırılması;
c) əsas şərtlərin və daxili mühitin xüsusiyyətlərinin təhlili, mərhələlərin və şirkətin fəaliyyətinin inkişafının qanunauyğunluqlarının təhlili qarşıda arzuolunan səviyyəyə çatma üçün yaranan problemlərin qiymətləndirilməsi, inkişafın məqsədli variantının seçilməsi, maddi və əmək ehtiyatları ilə təmin olunmanın dərəcəsinin dəqiqləşdirilməsi;
ç) dəqiqləşdirərək ehtiyatların məhdudiyyətlərini nəzərə alaraq şirkətin inkişafı üçün strateji planının göstəricilərinin qarşılıqlı bağlılığı, rəqiblərin davranışının mümkün dəyişikliyi, həmçinin, malların və xidmətlərin isteh­lakçılar tərəfindən üstün tutulmasının dəyişiklikləri.
Yuxarıda qeyd edildiyi kimi biznesin inkişafına iki yanaşma müvafiq olaraq proseduralara və strateji planın ideyasına ayrılmış planlaşdırma metodlarından istifadəni qaçılmaz edir. Buna uyğun olaraq strateji planın hazırlaması zamanı planlaşdırmanın növbəti metodları istifadə olunur:
1. Ekstrapolyasiya, bu modellərin tətbiqi əsasında nail olunmuş səviy­yədən sonrakı planlaşdırmadır, çoxfaktorlu riyazi model qurmaq mümkündür;
2. Proqram-məqsədli və məqsədli normativlərin, göstəricilərin kompleksi əsasında son məqsəddə planlaşdırma, gələcəkdə şirkətin mükəmməl vəziyyə­ti­nin təsvir edilməsi;
3. Yamsılanmış modelləşdirmə, bu şirkətin inkişafı üçün imkanların icazə verilən parametrlərinin qurulmasıdır, gələcəkdə (yamsılanmış model əsasında daxili amillərin və xarici mühit nəzərə alınaraq, şirkətin ən rasional məqsədli inkişafının köməyi ilə inkişafın proqram - məqsədli və ekstrapolyasiya variantlarının qarşılıqlı əlaqəsi olur) şirkətin inkişafına onların təsirinin dərəcəsinin öyrənilməsi məqsədi ilə idarə olunan və qarşısı alınmaz amillərin modelinin qurulması;
4. Şəbəkə planlaşdırılması, bu işlərin məzmununun qrafik əsasında əks etdirilməsinin formalarından və biznesin inkişafı üçün strategiyanın uzunmüddətli planların icrasının müddətindən biridir.
Metodların kompleksində şəbəkə planlaşdırmasının tətbiqini seçmək lazımdır ki, növbəti məsələlərdə qərarın yerinə yetirilməsinə imkan yaradır:
1) fəaliyyətin növlərinin və şirkətin biznesinin inkişaf üçün strateji planının parametrlərinə çatmaq, bölmələrinin inkişafının sinxronlaşdırılması;
2) konkret tədbirlərə və onların icraçılarının təyin olunmasına qədər hədəflərin və məsələlərin kompleksinin xırdalanması əsasında planlaşdırılan son nəticələri nəzərə alaraq şirkətin bölmələrinin inkişafının hədəflərini seçməyə əsaslandırılması;
3) tapşırıqlar əsasında bölmələrlə şirkətin biznesinin inkişafı üçün strateji planı ilə qarşılıqlı əlaqənin qurulması;
4) planlaşdırılan işlərin əsas mərhələlərinin bilavasitə icraçılarının planlarının tərtib edilməsi;
5) kritik zamanlarda əsas işlərin icra edilməsinin vaxtlı-vaxtında olmasının proqnozlaşdırılması;
6) ehtiyatlarla, əsasən, ehtiyacı müəyyən etmək, onların daxil olmasını və rasional istifadənin əlaqələndirilməsi;
7) vahid şəbəkə qrafikinin və bölmələr tərəfindən işlərin icra edilməsinin qrafiklərinin formalaşdırılmasını nəzərə alaraq işlərin icra edilməsinin şəbəkə qrafiklərini təşkil etmək.
Biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdırma, şirkətin səmərəli olan üstünlüklərindən istifadə etməyə və qarşıda müvəffəqiyyətli fəaliyyət əsasında potensialları yaratmağa kömək edir. Biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdırma xidməti əsaslandırılmış qərarların qəbulu üçün lazımdır və menecerlərə lazımlı informasiyanı çatdırmaq üçün daxili konsultant rolunda çıxış edir.