A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Sxem 11.15
Mövcud təşkilatı struktur

Mövcud təşkilati struktur



Biznes problemlər

Biznes modellər

Keçid planı



Biznes vəzifələr

Biznes proseslər





Perspektiv təşkilati struktur

Perspektivli təşkilat strukturun hazırlamasının ardıcıllığı aşağıdakı qaydada qurulur. Yuxarıda göstərilmiş amillərdən hər birinin təsiri idarəetmə sisteminin 3 səviyyəsində ardıcıllıqla baxılır:

1) qarşılıqlı səviyyədə təsir korporativ mərkəzin əsası olan yeni biznesdir;
2) yaranacaq yeni biznesin hər biri rəhbərliyin səviyyəsində qarşılıqlı təsirə malikdir;
3) funksional rəhbərlər çərçivəsində əsas bölmələrin qarşılıqlı təsiri.
Əsaslardan birinə mürəkkəb holdinq strukturları tərəfindən idarəetmə sisteminin optimallaşdırması zamanı şirkətin bütövlüyünün saxlanılması və şirkət çərçivəsində müxtəlif bizneslərin və şirkətlərin bir yerdə yaşanmasından sinergiya əsasında nailiyyətin əldə edilməsi məsələsi həll olunur. Bu məsələnin həllini strukturlaşdırmağa kömək edən alət kimi hansısa holdinq strukturlarını birləşdirən amillərinin modeli hazırlanmış ola bilər (sxem 11.16).
Sxem 11.16
İneqrasiyaedən amillər



Fərdilik

İmic



İnteqrasiya amilləri

İnformasiya



İnfrastruktur



Sərmayə



İdeya



Mülk


Şirkət tərəfindən idarəetmə sisteminin optimallaşdırma üçün hazırlan­ması zamanı bu modeldən istifadə olunması onu nəzərdə tutur ki, səmərəli idarəetmə sistemində birləşdirən amillərdən hər birinin potensialı maksimal şəkildə cəlb edilmiş olmalıdır.
Biznesin inkişaf strategiyasının müvəffəqiyyətli hazırlamasının ilkin şərtləri aşağıdakılardan ibarətdir:
1. Sifarişçi məsuliyyətlidir, şəxsi xəyala və şirkətin inkişafının məntiqi hədəflərinə malik olandır;
2. Hazırlığın və strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinin iştirakçılarının məsuliyyəti və mövqeləri aydın bölüşdürülmüşdür;
3. Biznesin strateji inkişafı maksimal dərəcədə müstəqildir və məsuliyyətli sifarişçiyə birbaşa tabe edilmişdir;
4. İşin hər mərhələsinin nəticələrinə görə konkret idarəetmə qərarları qəbul edilir;
5. Hər mərhələdə strateji cəhətdən hazırlanmış prosesin nəticələri şirkətin idarəetmə orqanlarında açıq müzakirənin predmeti olur;
6. Seçilmiş strateji alternativ və onun əsasında hazırlanmış şirkətin inkişaf proqramı rəhbərliyin fəaliyyəti kimi qəbul edilir;
7. Həyata keçrilən strategiyanın hədəfi məzmunlu olmalıdır, çünki çətin yerinə yetiriləndir, lakin realdır. Hədəfin nailiyyət prosesi aralıq alt hədəflərinə və müvəqqəti mərhələlərə bölünməlidir;
8. Şirkətin inkişaf proqramının icrası üzrə məsuliyyətli sifarişçi tərəfindən nəzarət edilir və nəzarət nöqtələri müəyyən edilir;
9. strategiyada düzəlişlər zamanı prinsipial dəyişilməz və "elastik" strategiyanın elementləri aydın bölünür. Əks təqdirdə strategiyanın tamamilə təkrar gözdən keçirilməsi məsələsi ortaya qoyulur.
İnformasiya mənbələrindən biz, adətən, bazarın öyrənilməsi zamanı istifadə edirik və bunlar aşağıdakılardır:
1) sənayesinin ən inkişaf etmiş sahəsində və yanaşı ərazilərdə şirkətin daxili hazırlıqları;
2) tədqiqatlar əsasında bazarın vəziyyəti və sahə üzrə tendensiyalar haq­qında Azərbaycan Respublikası və xaricdə olan tədqiqat şirkətlərinin hesa­batları;
3) bazarın vəziyyəti və sahə üzrə tendensiyalar (statistik orqanlar tərəfindən verilmiş sahə üzrə assosiasiyaların və şirkətlərin nəticələri.) haqqında açıq mənbələrdən alınmış informasiya;
4) Azərbaycan Respublikasında və xaricdə (rəqiblərin və təchizatçıların nümayəndələri, dilerlər, distribüterlər, assosiasiyaların mütəxəssisləri, tədqiqat təşkilatları) ekspert sorğuları;
5) bençmarkinq sahəsində xidmət göstərən şirkətlərin informasiyası.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının ardıcıllığı isə aşağıdakı şəkildə həyata keçirilməlidir:
I. İnkişafın strateji alternativlərinin təhlili:
1) şirkətin inkişafına, sahibkarların və idarəetmənin hədəflərinin nailiyyətinə mane olan əsas amillərin aradan qaldırılması;
• sahibkarlar menecerlər qarşısında hədəflərin və məqsədin təsvir olunmuş formada şirkətin qarşısında məsələsini qoyurlar;
• son 3-5 il ərzində şirkətin fəaliyyətinin nəticələrinin təhlili;
• şirkətdə hazırlanmış olan ortamüddətli və uzunmüddətli planların və proqnozların təhlili.
2) şirkətin biznesinin inkişafının istiqamətinin seçilməsi üçün ilkin şərtlərin təhlilinin aparılması;
• bazarın konyunkturası və şirkətin rəqabət qabiliyyətli mövqeyi;
• istehsal edən texnika və avadanlığın vəziyyəti;
• xərclərin strukturu və əlavə edilmiş dəyər, görə yenidən bölmələrə münasibət;
• alınmış sistem;
• satışın irəliyə hərəkəti üçün qurulmuş sistem (satışların həyata keçirilməsi üçün inkişaf strategiyası);
• innovasiyanın strukturu və yeni hazırlanmış məhsullar;
• idarəetmə sistemi və təşkilati struktur;
• heyətin və menecerlərin əsas xarakteristikaları.
3) şirkətin artma əsasında ehtiyatlarının təyin olunması və uzunmüddətli rəqabətqabiliyyətli olmasının təhlili;
- tədqiqatlar əsasında sahələrin inkişafının proqnozlaşdırılması harada ki, şirkət bizneslə məşğul olur;
- amillərin tələbata uyğun üzə çıxardılması və tələbatın proqnozu;
- rəqiblərin davranışının proqnozu və alıcıların üstün tuta biləcəklərinin dəyişməsi;
- rəqabətədavamlılığı müəyyən edən amillərin üzə çıxardılması;
- məhsulun istehsalının hər birinin rəqabətə davamlılığının qiymətlən­diril­məsi;
- sahədə müvəffəqiyyətli rəqabət üçün lazım olan bacarıqlarla biznesin əsas rəqabət üstünlüklərinin tutuşdurulması;
- şirkətin və ən müvəffəqiyyətli rəqiblərin təcrübəsinin öyrənilməsi;
- ehtiyatlara şirkətin məhdudiyyətlərini (satışın inkişaf strategiyası) nəzərə alaraq hər məhsul biznes üçün rəqabətədavamlılığın artımının mümkün strategiyasının təyin edilməsi;
- əməliyyatın səmərəliliyinin təhlili və artım üçün ehtiyatların təyin edilməsi;
- dünya liderləri ilə şirkətin fəaliyyətinin, idarəetmənin və istehsal edə biləcək texnikaların qabaqcıl metodlarının tətbiqetmə imkanlarının təhlili və əsas göstəricilərinin tutuşdurulması;
- xarici mühitlə (alıcılar, təchizatçılar, kreditorlar, sosial mühit) şirkətin qarşılıqlı təsirinin artması imkanlarının təhlili;
- qərarların qəbul olunması sisteminin təkmilləşdirilməsinin təhlili;
- SWOT - təhlili.
4) şirkətin inkişafının istiqamətinin seçiminə təsir edənlərin və ehtiyatların məhdudiyyətlərinin təhlili;
- şirkətdə müxtəlif bizneslərin (fəaliyyət istiqamətləri və ya bölmələr) qarşılıqlı təsirindən sinergetik səmərəliliyin təhlili;
- şəxsi investisiya imkanlarının təhlili;
- xarici investorların və uzunmüddətli kreditlərin cəlb edilməsi imkan­larının təhlili;
- şirkətin inkişaf alternativlərinin dürüst ifadə edilməsi, bütovlükdə məh­dudiyyətləri nəzərə almaqla istifadə edilməsi məqsədəuyğundur.
5) hesablamalar əsasında proqnozlaşdırılan və növbəti meyarlar üzrə xülasəedilmiş alternativlər üçün korporasiyanın fəaliyyətinin gələcək göstəricilərinin qiymətləndirilməsi:
- alternativin həyata keçrilməsi ilə bağlı risklər;
- lazımlı investisiyalar və onların gəlirliliyi;
- konyuktura amillərin təsirinə düçarolma;
- şirkətin dəyəri;
- rəqabətədavamlılığın gücləndirilməsi imkanları;
- yeni bizneslərin ittifaq əsasında udulması imkanları.
II. Seçilmiş alternativin həyata keçrilməsinin strateji planının hazır­lan­ması:
• əsas struktur bölmələr tərəfindən bütövlükdə şirkətin qarşısında duran məsələlərin və prioritetlərin təyin edilməsi;
• əsas mərhələlərin 1- 5 il müddətində şirkətin inkişafının mərhələlərinin təyin edilməsi bu 10 il müddəti də ola bilər.
• satışın qiymətləndirməsinin və biznesin (satışın strategiyasının hazırla­ması) hər birinin irəliyə hərəkəti üçün sistemin hazırlanması;
• mərkəzin əsas struktur bölmələrinin qarşılıqlı təsir sisteminin hazırlan­ması;
• investisiyaların cəlb edilməsinin ən səmərəli üsullarının və investisiya siya­sətinin prioritetlərinin təyin edilməsi;
• texniki siyasətin prioritetlərinin təyin edilməsi;
• kadr siyasətinin prioritetlərinin təyin edilməsi;
• innovasiya siyasətinin ən perspektivli və prioritetli istiqamətlərinin təyin edilməsi;
• mülki kompleksdən istifadənin optimallaşdırmasının istiqamətlərinin təyin edilməsi və yenidən strukturlaşdırması.