A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Matris 12.6
BKQ matrisinin sektorlarının strukturu

Ulduzlar	Vəhşi pişiklər
Südverən inəklər	İtlər

Sol alt sektorda "südverən inək" adlandırılan mallar olur. Onlar yavaş-yavaş inkişaf edən bazarda böyük paya malik olur. Belə məmulatlar – istehsaldan və məhsulun satışından sonra gəlirlərin əsas mənbəyidir ki, başqa mal­ların dəstəyi üçün istifadə edilə bilər. Belə məqamlarda "vəhşi pişiklər" (çətin uşaq­lar və ya "sual işarələri"), inkişaf edən sahədə sürətlə artan bazarın kiçik his­səsinə təsir edilməsi əhəmiyyətsiz hesab edilir. İstehlakçılar tərəfindən dəs­təklənən əhəmiyyətsizdir, fərqləndirici üstünlüklər anlaşılmazdır, bazarda apa­rıcı vəziyyəti idarə edən rəqiblərin malları tutur. Saxlanma və ya güclü rəqabət şəraitində bazarda payın artması üçün əhəmiyyətli vasitələr lazımdır. Bunları isə şirkətlər həll etməlidir ki, irəliyə hərəkət etmək üçün xərclər artır­malıdır ki, daha aktiv satışın yeni istiqamətləri axtarılıb tapılsın, malların xa­rak­teristikalarını yaxşılaşdırmaq və ya bazardan getmək qərarı verilsin. Be­ləliklə, qarşıda belə məmulatlar əsasında "ulduz" yarana və ya bazardan yox ola bilər.

Nəhayət, sağ alt sektorda "itlər" və ya "axsaq ördəklər" olur. Bu yetiş­miş və ya azalan sahədə satışın bazarda kiçik pay hissəsinin məhdudlaşdırılmış həcmi ilə olan mallardır. Baxmayaraq ki, bazarda uzunmüddətli fəaliyyət göstərilməsi kifayətdir, özünə istehlakçıların yetərli miqdarını cəlb etməyi bacarmadıqlarından və satışın həcminə görə rəqiblərdən əhəmiyyətli dərəcədə geri qala bilirlər. Belə məhsullardan mümkün qədər tez qurtulmaq lazımdır, çünki bazarda "xəstə" malı saxlamaq fövqəladə ziyanlara gətirib çıxara bilər. Bundan başqa, bazarda belə məhsulların olması şirkətin reputasiyasına zərər vura bilər. Axı, alıcıların narazılıq hissi bu mallarla istehlakçılar arasında yayıla bilər və şirkətin başqa məhsullarına marağı aşağı düşə bilər və bununla onun nüfuzuna xələl gəlmış olar.
BKQ-matrisdə malların yerləşdiyi yerin haqqında dəqiq biliyin olması, satışının perspektivlərini qiymətləndirməyə imkan verir. Strateji planlaşdırma zamanı malların müxtəlif qruplarının arasında maksimal əməkdaşlığın nailiyyəti sahibkarın göstərdiyi cəhdlərlə ifadə olunur. Şirkətin fəaliyyətinin mümkün müvəffəqiyyətlər qazanması qarşıda istiqamətlərin, "ulduzların" və "vəhşi pişiklərin" xeyrinə "südverən inəklərdən" maliyyə vasitələrinin yenidən paylaşdırılmasının miqyaslarının seçimi ilə təyin edilir. Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, "ulduzlar" "südverən inəklərə" çevriləcək, "vəhşi pişiklər" dərəcəyə və ya "ulduzlara" keçəcək yaxud "itlər" və s..
Koordinatlar sistemində malların yerinin təyinindən sonra "satışın həcminin artması, bazarın nisbi hissəsinin" mal qruplarından hər biri üçün strategiyanı seçmək lazımdır. Bazarın marketinq əsasında bazarın və hədəfin hissələrinin tutulmasından asılı olaraq strategiyaların üç əsas növü tətbiq edilir.
Bazarın hissəsindən asılı olaraq strategiyaların növləri aşağıdakılardır.
Əgər şirkətin bazarda payı aşağı optimal səviyyəyə düşürsə, onun qarşısında belə dilemma durursa, ya genişlənmə üçün tədbir görmək, ya da bazardan getmək. Hücüm strategiyasından istifadə belə məqamlarda bir qədər məqsədəuyğun görünür və bu məqamlar hansılar ola bilər:
- əgər bazar payı lazımlı minimumdan aşağı düşərsə yaxud rəqiblərin təsirləri nəticəsində kəskin azalarsa və kifayət qədər səviyyəni təmin etməsə;
- bazara yeni malın tətbiqi;
- istehsalın genişlənilməsinin həyata keçirilməsi, hansılarına ki, xərclər yalnız əhəmiyyətli satış həcmi zamanı ödənə bilər;
- şirkətin rəqibləri öz mövqeylərini itirir və real imkan zamanı kiçik xərclər əsasında bazar payını artırmaq imkanı meydana çıxır.
Təcrübə onu göstərir ki, hücüm edən strategiyanın keçirilməsi növbəti vəziyyətlərdə çətinliklərlə qarşılaşa bilər:
- inhisara almaq üçün yüksək səviyyədə bazarda aparılacaq iş;
- dərəcələrə ayırma prosesində pis yerlər tutan malların buraxılması.
Müdafiə və ya sabit saxlayan strategiyanın tətbiqi zamanı bazar payının şirkət tərəfindən saxlanması, öz mövqelərinin qorunub saxlanması nəzərdə tutulur. Bu zaman istifadə edilmiş aşağıdakılar ola bilər:
- şirkətin kafi mövqeyi zamanı;
- hücüm strategiyasının keçirilməsi üçün vəsaitlərin çatışmazlığı zamanı;
- vəziyyətdən istifadə edərək, şirkətin rəqibləri tərəfindən mümkün güclü cavabın miqyasına və ölçülərinə görə hücüm strategiyasını həyata keçirəcəklərindən ehtiyat edirlər.
Onlar üçün məlum olan bazarlarda böyük şirkətlər müdafiə strategiyasını tez-tez tətbiq edir. Strategiyanın, eyni zamanda, oxşar növü özündə təhlükəni gizlədir. O, elmi - texniki irəlləyişlərin inkişafı məsələlərinə və şirkətin rəqiblərinin hərəkətlərinə kənardan nəzərdən keçirən şirkətin diqqətini özünə cəlb edir. Şirkət iflas həddində ola bilər və bazardan getməsi artıq məcburidir, çünki nəzərəçarpmayan zamanda rəqiblərin elmi-texniki ixtirası istehsalın onların xərclərinin azalmasına gətirib çıxaracaq və qorunan şirkətin mövqelərini məhv edəcəkdir. Belə strategiya üçün atalar sözü yerinə düşmüş olar " yıxılmaq istəmirsənsə, var gücünlə qaçmaq lazımdır".
Geriyə çəkilmək üçün də strategiyalar olur və bir qayda olaraq, məcbur edilmiş hallarda şüurlu olaraq seçilməlidir. Bəzi hallarda müəyyən mallar üzrə, məsələn, texnoloji cəhətdən köhnələn şirkət bilərəkdən bazar payının azalmasına gedir. Bu strategiya aşağıdakıları güman edir:
- əməliyyatların (bu halda biznes üzrə əlaqələri və işgüzar əlaqələri pozmamaq, əvvəlki partnyorlara zərbə vurmamaq, şirkətin əməkdaşlarının əhəmiyyətli işə düzəltməsini təmin etmək) tədricən mürəkkəbləşməsi;
- biznesin (belə məqamlarda hazırlanan biznesin dayandırması haqqında informasiya əhəmiyyətlidir) aradan qaldırılması.
Ancaq danılmaz üstünlüklərin olduğu şəraitində BKQ-matrisi səmərəli ola bilər, lakin burada da bir sıra ciddi çatışmazlıqlar mövcuddur və bunlar hansılardır:
Onlardan birincisi, şirkətin mövqeyini təsvir edən sektorların məhdudlaşdırılmış sayıdır. Bu sübutsuz olaraq ortalamaya gətirir, göstəricilər və kifayət qədər qeyri - müəyyənliyin yüksək dərəcəsi, çox variantlı qərara gəti­rə bilər. Yalnız xüsusi hallarda, mümkün olmur dəqiq orta mövqedə olan mal­ları qiymətləndirmək və təcrübə onu gösdərir ki, əksər hallarda bu tələb olunur.
İkinci çatışmazlıq onunla nəticələnə bilər ki, şirkətin mövqeyi yalnız iki meyar üzrə qiymətləndirilir. Başqa amillər (məsələn, malların keyfiyyəti, marketinqə və investisiyaların intensivliyi) diqqətsiz qalır.
Üçüncü çatışmazlıq onunla bağlıdır ki, matrisdən istifadə etmək çətindir və bu nə zaman baş verir, şirkətin fəaliyyət sahələri az cəmləşdirilmiş olduqda və bazarın nisbi payının xüsusi mənanın şirkət üçün heç bir əhəmiyyət daşımırsa və ya əgər rəqabət istehsalın xərcləriylə təmin olunmursa, (lakin texniki yenilik­lərlə).
Portfel strategiyalarının hazırlamasının müqəddiməsi mövcuddur.
Portfel strategiyasının mahiyyəti növbəti suallara cavablarında öz əksini tapmışdır:
- Biznesin istiqamətlərindən hansısı uzunmüddətli perspektivdə daha gəlirlidir?
- Hansı mal qruplarını inkişaf etdirmək məqsədəuyğundur?
- Hansı istiqamətləri bağlamaq daha sərfəlidir, çünki onlar şirkəti aşağı çəkə bilərlər?
Başqa sözlə, portfel strategiyaları bir ticarət markası və ya bütöv şirkkət çərçivəsində bir neçə markanı və ya bir neçə mal qrupunu idarəolunma zamanı prioritetlərin düzülüşü üçün marketinqdə istifadə olunması məsləhətdir.
Tədarük, təhlil və portfel strategiyasının idarə olunması, bu bazar tendensiyalarının tam başa düşülməsini və şirkətin daxili proseslərini tələb edən uzunmüddətli prosesdirdur. Portfel təhlili əmtənin rəqabətə davamlılığını araşdırır, məhsulun güclü, zəif tərəflərini, bazarın dinamikasını, davranışda dəyişiklikləri və sahənin uzunmüddətli cazibədarlığına təsir edən istehlakçıları və bir çox başqa amilləri nəzə alınmasıdır.
Korporativ portfel strategiyasının hazırlanmasının digər əsas məqsədi mövqeyin saxlanmasıdır ki, burada biznesin hər istiqamətinin potensialını qiymətləndirmək və biznesin hər istiqaməti üzrə çeşidin inkişafının vektorunu müəyyən etmək lazımdır. Portfel strategiyalarına ən səmərəli dəstək, müxtəlif çeşidli məhsulların inkişafı üçün şirkətin məhdudlaşdırılmış ehtiyatla­rını bölüşdürmək üsulu ila mümkündür.
Dünya təcrübəsində portfel strategiyalarının həyata keçrilməsi üçün çeşidin təhlilinin növbəti modelləri istifadə olunur. BKQ matrisi və GE matrisi.
BKQ matrisi bizə qarşıda duran məsələyə cavab verməyə kömək edir, "hansı malların və xidmətlərin inkişafına investisiyalar qoymaq lazımdır ki, ən gəlirli olsun". Çeşidin hər vahidinin uzunmüddətli inkişaf strategiyalarını hazır­la­maq lazımdır. GE matrisi isə bizə McKinsey şirkətinin nümunəsi əsasında məqsədli bazarın ən potensiallı malın rəqabətə davamlılığını nəzərə alaraq biznes üçün ən sabit mal seqmentini seçməyə kömək edir.
Strategiyanın məqsədinin ardıcıllığı, şirkətin portfel strategiyası timsalında təqdim edilə bilər. Qənaətli strateji bölmələrin təyin edilməsi, əsasən, bu baş verir. Strategiyanın bir neçə təyini mövcuddur və strategiya şirkətin hədəflərinin nailiyyətinin, strategiya isə şirkətin ayrı fəaliyyət istiqamət­lə­rinin arasında ehtiyatların bölgüsünün üsuludur. Strategiya xarici mühitə şirkətin uyğunlaşmasının üsuludur və bu baş hədəfin nailiyyətinə şirkətləri və bazarın vəziyyətinin və şəxsi imkanlara əsaslanan qiymətləndirilmələrini yönəl­dilmiş baza qərarlarının və prinsiplərin kompleksidir.
Strategiyalar bir neçə növə ayrılır:
1. Portfel strategiyası.
2. İşgüzar strategiya, strateji idarəetmənin diqqətini mərkəzi portfeli idarə etmədən şirkətin səviyyəsinə uyğun yerini dəyişir, yəni strategiya bir şirkətin inkişafı ila bağlıdır.
3. Funksional strategiya.
Portfel strategiya, korporasiyalar üçün istifadə olunur və qənaətli strateji vahidlərin optimal yığımının saxlanılmasına yönəldilmişdir. Strateji qənaətli bölmə, son məhsulu və ya xidməti edir, öz müstəqil bazarına malikdir. Portfel strategiyasının hədəfləri isə aşağıdakılardır:
• məhdudlaşdırılmış ehtiyatların bölünməsi optimaldır;.
• istehsalın həyat dövriyəsinin müxtəlif mərhələlərində bölmələrin vəzifəsi portfelin tarazlığına nail olmaq.
Portfel strategiyasının hazırlaması zamanı BKQ matrisi istifadə olunur. Portfel təhlilinin matrisa modeli (BKQ) qənaətli portfelin təhlilidir. Bu model əmtənin həyat dövrünün konsepsiyası ilə sıx bağlıdır. Bilavasitə matrisin hədəfi böyük qənaətli şirkətin qənaətli portfelinin əsaslandırılmasından ibarətdir və xüsusi hallarda onun qənaətli strateji bölmələrinin (QSB) cazibədarlığının qiy­mətləndirilməsi mümkündür. BKQ-ın klassik matrisi amil-koordinatların iki bazar hadisəsi kimi istifadə edilir, sahənin (bazarın inkişafının göstəricisi kimi baxıla bilər) artım sürəti və bazarda (ölçünün vasitəli xarakteristikası) QSB-nin nisbi payıdır. Həm də, sahənin artım sürəti kimi bu bazarda çıxış edən bütün şirkətlərin məhsulunun satışlarının dinamikasını istifadə edir. Nisbi hissə ən böyük rəqiblərlə faktiki payın müqayisəsinə əsas verir. Bu göstərici bazarın payının əmsalı adlanır (Kd.r.) və növbəti düstur üzrə hesablanır:

Kd.r. = bu şirkətin bazar payı ( və ya QSB)

Rəqibin bazarda ən böyük bazar payı.

Əgər (bazar payının əmsalı) Kd.r.> 1, onda şirkətin (QSB) payı yüksək dərəcələrə bölünür, yox əgər r<1, o şirkətin (QSB) payı aşağı hesab edilir.
Aydındır ki, "Ulduzlar" mövqeyində düranlar ən perspektivlilərdir. Bu sektorun şirkətləri bazarda liderlik edir. Yalnız tutulmuş mövqe sərt rəqabət şəraitində artmanın maliyyələşdirilməsi üçün əhəmiyyətli ehtiyatları və daimi investisiyaları tələb edir. O şəraiti də nəzərə almaq lazımdır ki, sahənin inkişafı­nın templərinin ləngidilməsi müddətində şirkət sektora uyğun yerini dəyişəcək, yəni südverən inəyə çevriləcək.
Strateji sektor olan "Südverən inək" çoxları qoşulmuşdur ki, əsasən bir tərəfdən, burada güclü şirkətlər təsəvvür edilmiş və onlara bazarda liderlik etməyə icazə verilmişdir. Digər tərəfdən, belə vəziyyət, əsasən, əməliyyatların bitirməsinə mane olur. Nəticədə yığılmış ehtiyatlar "Çətin uşaq" sektorunda olan şirkətlərin dəstəyinə yönəldilmiş ola bilər. Yekunda, bazarda vəziyyətin yaxşılaşması "Südverən inəklərə" "Ulduzlar" mövqeyinə qayıtmağa imkan verir. Bu sektorda mallar yüksək gəlirli formasında təqdim edilmişdir və onların irəliləyişi üzrə bahalı marketinq tədbirlərini tələb etməyən, bazarda mövcud payın saxlanılması üçün səylər göstərməli, saxlanılmaları istiqamətində müəyyən siyasət tətbiq etməlidir.
Strateji sektor "Çətin uşaq" şirkətin (QSB) mürəkkəb vəziyyətini əks etdirir və bazarda onun payı azalması deməkdir, şirkət bazara aktiv təsir imkanını itirmiş hesab edilir. Əlbəttə, əgər şirkət əlavə ehtiyyatları (məsələn, "Südverən inək" sektorunun dəstəyi dövründə) alacaqsa, onda o əlverişli şərtlərlə "Ulduzlar" sektoruna qayıda biləcək. Əgər rəqiblərdə daha çox güclü mövqe varsa, deməli, o bazardan getmək məqsədəuyğundur. Bundan başqa, istehsalın sürətinin düşməsi "İtlər" sektoruna şirkətin (QSB) yerini dəyişəcək.
Strateji sektor olan "İt" aşağı artım sürətlər ilə az prespektivli bazarı təşkil edir, satışın məhdudlaşdırılmış həcmi ilə şirkətə ümüdlər yaradır və bazarın kiçik hissəsinə müvafiq olaraq pis perspektivlər göstərir. Bir qayda olaraq, burada alternativlər yoxdur və ona görə bu bazardan getmək lazımdır.Bu modelin məhdudiyyətləri aşağıdakılardır:
1. İki fərziyyə əsasında bu məsələ uzanır, bazarın cazibədarlığı yalnız sahənin artım sürətlərindən asılıdır, digəri isə sahədə şirkətin vəziyyəti yalnız nisbi paydan asılıdır;
2. Bazarın yüksək və aşağı payı ayırılmışdır, lakin özünün belə artım sürəti ilə ortanı tapmaq.
Model bazar cazibədarlığı nümunəsi General Electric-in rəqabət vəziyyətidir.
Biz artıq qeyd etdik ki, BCQ-nun matrisi böyük müvəffəqiyyətə nail olduğu üçün, rəhbərlər ehtiyatların mrəkkəb strateji bölgüsünün müasir probleminin öhdəsindən gəldilər. Müvəffəqiyyətli bu modelin bəzi çatışmazlıq­larını müəyyən edə bildilər və bazarın cazibədarlığı üçün daha çox yayılmış modeli hazırladılar.
Bazar cazibədarlığının meyarları aşağıdakılardır:
Əgər bazarın artmasının meyarları bir sıra bazar cazibədarlığının meyarları istifadə edilmişsə, burada nələr nəzərə alınmalıdır:
- bazarın ölçüsü;
- bazarın artım sürəti;
- rəqiblərin sayı;
- potensial gəlirlər;
- sosial, siyasi və hüquq amilləri.
Rəqabət gücünün meyarları isə aşağıdakılardır:
Rəqabət gücünün göstəricisi kimi bazar payının tətbiqinin yerinə bir sıra belə amillərin istifadə edilməsidir və necə:
- bazar payı.
- fərqləndirici üstünlüyün inkişafının imkanı.
- qiymət üstünlüklərinin inkişafının imkanları.
- reputasiya.
- genişlənmə üçün imkanlar.
Meyarların çəkilməsi:
Belə məqamlarda rəhbərlər qərar verə bildilər, hansı meyarlar onların mallarına tətbiq olunandır. Bu imkanı bazarın cazibədarlıq modeli verir ki, rəqabət mühiti elastikdir. Meyarlarla müəyyən edilərək, sonra rəhbərlər meyarların hər yığımı üçün sistemi uyğunlaşdırırlar, çünki, onlar amillərdən, daha çox əhəmiyyətlidirlər və ən böyük çəkiyə malikdirlər. Məsələn, rəhbərlər növbəti çəkini (hansının ki, cəmi məbləği 1,0 bərabər) təsdiq edə bilərlər:
Bazarın cazibədarlığı və rəqabət mühitində güc:
Bazarın ölçüsü 0,15-ə, bazar payı 0,20.
Bazarın artım sürətləri 0,20-ə, fərqləndirici üstünlük 0,40.
Rəqiblərin sayı 0,30-a, qiymət üstünlüyü 0,05.
Potensial 0,30-a, reputasiya 0,10.
Sosiallar, siyasilər, yayılmalar 0,25-ə, imkanları hüquq amilləri 0,05.
Bazarın cazibədarlığının hər amili 10 bal cədvəli (1-dən 10-a qədər) üzrə qiymətləndirilir. Eləcə də, rəqabətdə gücün hər amili 10 bal cədvəli üzrə qiymətləndirilir. Hər bal amilin çəkisinə vurulur və cəmlənir, hər mal üçün bazar cazibədarlığının və rəqabət gücünün ümumi balı alınır. Sonra, bu bazar cazibədarlığı matrisə gətirilmiş ola bilər ki, rəqabətin vəziyyəti aydın olsun.
Zona 1: artmanı maliyyələşdirmək.
Zona 2: seçimi keçirmək.
Orta zona üçün əlavə təhlil tələb olunur.
JS mərhələsində qənaətli strateji bölmələrin bazarında vəziyyət.

Məhdudiyyətlərə baxmayaraq, BKQ və GE portfelinin qiymətləndiril­məsinin modelləri portfelin planlaşdırılması təcrübəsinə böyük töhfə vermişdir.

Mak-Kinsi matrisi:
Y – sahənin (aşağı, orta, yüksək) uzunmüddətli cazibədarlığıdır ki, bura daxildir.
- bazarın ölçüləri və artım sürəti;
- sahənin gəlirliliyinin sərhədləri;
- rəqabətin intensivliyi;
- mövsümlülük;
- texnologiyalar;
- ətraf mühitin təsiri;
- mövcud imkanlar və təhlükələr;
- sahəyə girmə və çıxmanın baryerləri.
X – rəqabətdə (güclü, orta, yüksək) mövqeydir və bura daxildir:
- bazarın nisbi payı;
- gəlirliliyin sərhədləri;
- rəqabət aparmaq qabiliyyəti;
- ehtiyacları bilmək.
Biznesin inkişaf strategiyalarının (portfellərinin) korporativ növləri və onların mahiyyəti, əsasən, aşağıdakı formada ümumiləşdirmək olar.
Korporativ (portfel) strategiyası bu elə strategiyadır ki, biznesin müxtəlif növləri ilə şirkətin inkişafının ümumi istiqamətini təsvir edir və malların və xidmətlərin portfelinin balansının təminatına yönəldilmiş olur. Bu, onu göstərir ki, malların və xidmətlərin portfelini tənzimləmək üçün biznesin müxtəlif növ­lərini necə idarə etmək olar. Burada məqsəd bu və ya digər bizneslərlə birləşmə əldə etmək və ya bazardan çıxmaq haqqında məsələlər müzakirə edilir. Məhz bu səviyyədə şirkətin ərzaq strategiyası təyin edilir və uyğunlaşdırılır. Korporativ strategiyanın hədəflərindən biri şirkətin qənaətli bölmələrinin seçimi olur ki, investisiyanı hara yönəltmək lazımdır. Korporativ strategiya özünə daxil edir:
- portfel təhlili əsasında qənaətli bölmələrin arasında ehtiyatların bölgüsü­nü;
- qənaətli riskin azalmasını və sinergiyanın səmərəli alınması məqsədilə istehsalın diversifikasiyası haqqında qərarları;
- korporasiya strukturunun dəyişikliyi;
- birləşmə haqqında qərarlar qəbuletmə, inteqrasiyaetmiş strukturlara daxilolma;
- bölmələrin vahid strategiyaya uyğunlaşması.
Portfel strategiyaları aktivlərə və passivlərə bölmək olar. Passiv strategiyalar gələcək haqqında minimal informasiyanı tələb edir. Belə strategiyalar əsasında gəlirliliyin maksimal uyğunluğunu, seçilmiş bazarın indeksini təmin edən diversifikasiyaya doğru istiqamətlənir. Passiv idarəetmə zamanı əsas məqsədlər kimi inflyasiyadan və idarə etməyə minimal risk və aşağı xərclər zamanı zəmanətli gəlirin alınmasından üçün yatrımların müdafiəsi çıxış edir. İdarə etmənin passiv tipi onunla əsaslandırılır ki, uzun müddət ərzində portfelin konfiqurasiyasına yenidən baxılmır. Bu idarə xərclərinin aşağı səviyyəsində, passiv idarə etmənin əsas üstünlüyünü həyata keçirməyə imkan verir. Bu strategiya korporativ səhmlərə investisiya yönəldilməsi zamanı passiv idarəetmənin geniş yayılmış strategiyasıdır. Nəzərə almaq lazımdır ki, güclü ölçüdə bu strate­giyanın səmərəliliyi səhmlərin və ayrılmış zamanmüddətində qiymətləndiril­mənin səviyyəsindən asılıdır. Strategiyadan istifadə zamanı ən böyük təhlükə­sizlik və gəlirlilik, investisiyanın uzun müddətli zaman çərçivəsində əldə edilir. Bu strategiyanın tətbiqi zamanı bazarın müəyyən mərhələsində bəraət qazan­masıdır ki, səhmlərə artımın əhəmiyyətli potensialına malik olmanın göstəricisidir. Passiv idarəetmə strategiyasının başqa növü kimi indeks fondunun strategiyası çıxış edir. Bu ona əsaslandırılmışdır ki, portfelin strukturu seçilmiş fondun indeksinin hərəkətini əks etdirməli, qiymətli kağızların bütün bazarının vəziyyətini xarakterizə etməlidir.
Qiymətli kağızların növləri və onların payı, indeksin hesablaması vaxtı, əsasən, bu qayda ilə təyin edilir. Yarım il sonra kı, dövr düzəlişi ilə bazarın strukturuna uyğun öz portfelində təkrar istehsal, investorun əsas məsələsi olur. İdarəetmədə indeks strukturundan portfelin strukturunun rədd etmələrinə görə həyata keçirilir. Bu strategiyadan istifadə zamanı real gəlirlər, bir qayda olaraq, daha azmüddətli yatrımın, müddətləri zamanı, adətən, təmin olunmur. Əsas gəlir qiymətləndirilməmiş səhmlərin kurs dəyərinin artması nəticəsində yaranır.
Aktiv strategiyalar sadə diversifikasiyayla müqayisədə investisiyaların təsirliliyinin artması üçün mümkün informasiyadan istifadə edir. Amillərin proqnozlaşdırılması bütün aktiv strategiyalar üçün ən əhəmiyyətlidir, bacarıqlılar üçün aktivlərin bu sinifinin investisiya xarakteristikalarına təsir etmək önəmlidir. Adətən, aktiv strategiyalar şəxsi portfeli idarəetmə üçün, həmçinin, müştərinin vəkalət aktivləri ilə idarə etməsi zamanı bazarın peşəkar iştirakçıları tərəfindən istifadə olunur. Bunun üçün onların sırasına analitiklər daxil olurlar ki, informasiya resurslarının böyük miqdarından istifadə edərək, aktivlərin dəyərinin dəyişikliyini proqnozlaşdıra bilsinlər. Aktiv strategiya yalnız müsbət nəticənin proqnozlarını kifayət qədər yüksək dəqiqliyi şərti ilə verir. Aktiv idarəetmə bazarın dəqiq monitorinqini nəzərdə tutur, investisiyanın hədəflərinə cavab verən maliyyə alətlərinin operativ əldə etməsi, həmçinin portfel strukturunun sürətli dəyişikliyi olmalıdır.
İdarə etmənin aktiv tipinin əsas xüsusiyyəti bazarı dəyişmək və bazarıdan gəlir götürmək cəhdindən ibarətdir. Əsasən, investisiyalar vasitəsilə üstünlüyün əldə olunması kimi aktiv strategiyaların seçimi zamanı pul vasitələrinin geri qaytarılması müddəti vacib məsələ kimi çıxış edir və bunlar yalnız aktivlərin likvidliyi əsasında mümükün olur. Buna görə invest­tisiyanın müxtəlif müddətlərinə uyğun strategiyaları ayırmaq olar. Qısamüddətli investisiyanın strategiyası "qısamüddətli tərəddüdlərin əldə olunması" strategi­yası kimi xarakterizə edilə bilər. Bu ona əsaslanır ki, səhm­lərin məzənnələri sıx tərəddüdlərə meyillidir ki, uzaq perespektivdə şirkətlər emitentlərin fəaliyyətin­də real dəyişikliklərə həmişə adekvat deyil. Beləliklə, bazarda həmişə qiy­mətli kağızlar artırılmış və ya ucuzlaşdırılmış qiymətlərlə möhkəmlən­dirilmiş­dir. Bu strategiyadan istifadə edən maliyyə bazarının iştirakçıları vax­tında belə qısa vəziyyətlərdən istifadə edərək və səhmlərin məzənnəsinin tərəddüdlərinin hesabına qısamüddətli gəliri əldə etməyə çalışırlar ki, bir necə həftə ərzində, ay, hətta ticarət sessiyası dövrü də bura daxildir.
Bu strategiya əsasında qısamüddətli hazırlanmış mikroiqtisadi proqnozlar, texniki təhlil metodlarından istifadə dayanır. Hər şeydən əvvəl, "mavi fiş­kalar" səhmlər portfelin əsasını təşkil edir. Onlara görə, bir tərəfdən, məzən­nənin dinamikasının proqnozlaşdırılması üçün ilk məlumatların kifayət qədər seçim imkanları var. Digər tərəfdən, bu səhmlər kifayət qədər asan satılandır və ustalıqla bir qiymətli kağızlardan təklif edilən digərini alıb satmağı həyata keçirmək mümkündür. İnvestisiyanın qısamüddətli strategiyasından istifadə zamanı hətta səhmlərin məzənnələrinin dəyişməsinə səbəb olan hadisələrin əhəmiyyətsizləri belə konyukturada öz əksini tapır. Arbitraj strategiyası o faktdan istifadə ilə nəticələnir ki, eyni aktiv iki müxtəlif qiymətə malik ola bilər, t-də bu hissə coğrafi cəhətdən uzaqlaşdırılmış bazarlar ola bilər. Bu strategiyanı tətbiq edən investor müxtəlif fond meydançalarında eyni qiymətli kağızların praktik olaraq, eyni zamanda olan alqı - satışının hesabına gəlir əldə edir. Bu strategiya minimal risklə və qarşılıqlı hesabın həyata keçirilməsinin yüksək sürəti zamanı gəliri almağa imkan verir və elədə önəmli investisiyalar tələb etmir. Əgər gəlirin alınması təsnifatının əsası onu götürməksə, onda ənənəvi xarici iştirakçılar tərəfindən qoyulmuş strategiyaları seçirlər:
- kapitalın artması;
- müntəzəm cari gəlirin alınması;
- kapitalın və cari gəlirin artmasının uyğunluğu.
Müntəzəm cari gəlirin strategiyası güman etdiyi səhmlər üzrə dividentlərin hesabına proqnozlaşdırılan gəlirlər kifayət qədər yaxşı olmalı, faizlər və borc qiymətli kağızlarının ödənilməsi vaxtı diskontlaşdırılmalıdı. Portfelin əldə edəcəyi gəlirə dövlət qiymətli kağızları qoşulur və mavi fişkaların imtiyazlı səhmləri, ödəmənin müntəzəm müddətləri ilə xarakterizə olunur. Ancaq, yerli şirkətlərin əksəriyyətinin ağır maliyyə durumu nəzərə alınmalıdır. Lakin, dividend ödəmələrinə o qədər də bel bağlamaq olmaz. Kapita­lın artmasının strategiyası qiymətli kağızların məzənnəsinin dəyərinin artımının hesabına gəlirin alınması ilə nəticələnir. Müxtəlif nisbətlərdə portfelə dövlət qiymətli kağızları qoşulur, "mavi fişkalar" səhmləri, həmçinin, şirkətlərin qiymətləndirmənmiş səhmləri. Bunlar 2-ci və 3-cü eşelonlarda baş verir. Tarazlaşdırılmış artmanın strategiyası müntəzəm cari gəlirin alınmasını və qoyulmuş kapitalın orta səviyyəsinin təminatını güman edir. Bu halda portfelə faizlərin və dividentlərin müntəzəm ödəmələrini təmin edən kağızlar, həm də məzənnə dəyərinin artmasının müəyyən potensialına malik olan səhmlər kimi qoşulur. Quldur strategiyası onunla nəticələnir ki, maddi xeyirin alınması üçün bir şəxs və ya bir qrup insan başqa investorları onu almağa, satmağa və ya bu hərəkətlərdən çəkinməyə vadar etmək məqsədilə maliyyə alətinin qiymətinə təsir göstərilməsi yolu ilə bazarla manipulyasiya etməyə çalışırlar.
Müştərinin və ya şirkətin investisiya siyasətinin məqsədi və prinsiplərinə uyğun olan portfel strategiyasının seçimi, investisiyaların idarə olunması prosesinin üçüncü mərhələsidir. Portfel strategiyaları aktivlərə və passivlərə bölündüyünü biz yuxarda qeyd etdik. Bütün aktiv strategiyaların hazırlaması üçün amillərin xarakteri haqqında ilkin fərziyyələrin irəliləməsi əhəmiyyətli dərəcədədir, bacarıqlılar aktivlərin bu sinifinə səmərəli təsir etməkdir. Belə, səhmlər bazarında aktiv ticarətin strategiyaları gələcək gəlirin proqnozlaşdırıl­ması əsasında tərtib edilir, dividentlərin və ya münasibətin ölçüsü qiymət-gəlir əsasında olur. Aktiv istiqraz vərəqələrinin idarə olunması strategiyaları gələcək faiz dərəcələrinin qabaqcadan deyilməsini mümkün edir. Xarici qiymətli kağız­ların aktiv portfelinin idarə olunması valyutaların gələcək mübadilə məzənnə­lərinin proqnozları əsasında qurulur.
Passiv strategiyanın tərtib edilməsi üçün proqnozların minimumu tələb olunur. Passiv strategiyanın ən məşhur tiplərindən biri, etalon kimi seçilmiş indeksin nəticələrinin təkrarlanacağını hədəfləyən indeksləşdirmədir. İndeksləş­dirmə çoxsaylı səhmlərin portfellərinin idarə edilməsində istifadə olunur, eyni zamanda, onun tətbiqi istiqraz vərəqələrinin portfelinin idarə olunmasında nis­bətən yeni hadisədir.
Ekstremal qütblərin arasında, aktiv və passiv idarə etmə, hər iki əsas qrupun elementlərini daxil edən strategiyalar yerləşir. Belə, portfelin əhəmiyyətli hissəsi indeksləşdirilmiş ola bilər, lakin əgər qalıq aktivdirsə, nə isə bacara bilər. Başqa variantlar isə, portfel indeksləşdirilmiş, yalnız indeksləşdirilmiş portfelin gəlirinin artımı üçün riskin aşağı dərəcəsi ilə aktiv strategiyalar istifadə olunur. Bu cür strategiyalar yaxşılaşdırılmış indeksləşdirmə (enhanced indexing) və ya indeksləşdirmə üstünlüyü (indexingplus) adlandırılması beynəlxalq aləmdə qəbul edilmişdir.
Belə məqamlarda portfelin təhlili önəmli əhəmiyyət daşıyır. Portfel strategiyası BKQ matrisinə əsaslanaraq strategiyalar, üstünlüklər və metodun çatışmazlıqlarını aşkar edilən tərtibatın metodikasıdır. Makkenzi matrisi isə strategiyalar, üstünlükləri və metodun çatışmazlıqlarını aşkar edən tərtibatın metodikasıdır. Strateji marketinq qərarlarının hazırlanması və təkmilləşdirilmə­si üçün "portfel yanaşması" mənasını daşıyır.
Portfelin təhlili dedikdə biz portfelin qənaətli bölmələrin məcmusunu və hansısa şirkətin strateji vahidlərini başa düşürük.
Portfelin təhlili bizə imkan verir ki, hədəfin çoxsahəli olması şirkətə mal bazarlarının arasında məhdudlaşdırılmış ehtiyyatların bölüşdürülməsinə kömək edir, hansılar ki, bazarda belə vasitələrlə rəqabət apara bilir.
Ümumiyyətlə, növün təhlil proseduru iki müstəqil parametr üzrə hər fəaliyyət istiqamətinin kəsişmə nöqtəsinin təsnif edilməsindən ibarətdir. Əsas baza bazarın cazibədarlığıdır ki, şirkət hansında işləyir və bu bazarda olan imkanlardan istifadə etməyə qabiliyyəti çatır. Bu məsələnin həlli üçün portfel təhlilinin müxtəlif modelləri hazırlanmışdır. Onlar hamısı matrisa növünə malikdirlər, cazibədarlığın və rəqabətədavamlılığın müxtəlif indikatorlarını bu məsələyə qoşurlar.
Portfel strategiyaları dedikdə, bu bazar seqmentlərinin cazibədarlığının meyarlarından və hər qənaətli vahidin potensial imkanlarından istifadə ilə şir­kətin qənaətli bölmələrinin arasında məhdudlaşdırılmış ehtiyatların bölgüsünün üsullarıdır.
Nəzərə alsaq ki, BKQ matrisi iki meyarı nəzərə alaraq qurulmuşdur, baza olaraq bazarda inflyasiyaları nəzərə alaraq artım sürəti, cazibədarlığın rolunda çıxış edən indikatorudur və ən böyüklə və ən kiçik şirkətlər üçün - ən yaxın bazarın hissələri rəqabətə davamlılığı rəqib üçün xarakterizə edir. Nəticədə biz aşağıdakı qaydada dörd kvadrata bölünmüş matrisi alırıq:
- "bazarın artması" oxu üzrə tez və yavaş böyüyənlərə bölən bazarların nöqtəsində real hesablamada ÜDM-un müəyyən artım sürətinə uyğundur və ya orta çəkisi ilə bazarlarda proqnozlaşdırılan artım sürətinin mənası­na uyğun olan mallar təqdim edilməlidir. Tezböyüyənlərin kateqoriyasına təcrü­bədə ən çox 10% ildə artan bazarlar uyğundur. Daha yavaş artan bazarlar ikinci kateqoriyaya düşür.
• "bazarın nisbi payı" oxu üzrə bölmə xətti, adətən, nöqtədə 1 və ya 1,5 ilə apa­rılır. Yuxarı bu səviyyə bazarın nisbi payı böyük hesab edilir, aşağı - kiçik.

Bazarın artım tempi	Yksək	"Ulduzlar"	"Zəhmətkeş uşaqlar"
	Aşağı	"Sağılan inəklər"	"İtlər"
		Yüksək	Aşağı
		Bazarın nisbi payı

Bazarın nisbi payı nədir? Fərz edək, şirkət A 10% bazarı tutur, lakin şirkət - 20%. Onda şirkət üçün bazarın nisbi payı A 10/20=0,5-i təşkil edəcək və bu halda şirkət üçün - 20/10=2. Niyə biz portfelin təhlilində bu anlayışdan istifadə edirik?
- Çünki böyük bazar payı şirkətdə olacaq, müvafiq olaraq, "təcrübənin səmərəsini" müşahidə etməklə, yəni, istehsal daha çox gəlirli olacaq. 20% bazara malik olan şirkət üçün rəqabətə əsasən nəticəni çıxarmalar ondan asılı olaraq müxtəlif olacaq və ən yaxın rəqib 5% və ya 40% bazarı tutur.