A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Cədvəl 14.1
Şirkətin fəaliyyətində dəyərin və səmərəliliyin
təyin edilməsinin təkmilləşdirilməsi

1980-cı illər	1990-cı illər	2000-cı illər	2010-cı illərdən sonra
Düponun modeli (Du Pont Model); İnvestisiyaların rentabelliyi (ROI)	Səhmlərlə təmiz gəlirin dərəcəsi (Р/е); Bir səhmə görə təmiz gəlir (EPS)/	Səhmdar ka­pitalın renta­belliyi (ROE); Təmiz aktiv­lərin rentabelliyi (RONA); Pul axını (Cash Flow); Səhmlərin ba­lans dəyərinin ba­zar dəyərinə nis­bətinin dərəcəsi (М/B).	Əldə edilmiş gə­lirə görə, faizlərin , vergi­lərin və divi­dentlərin ödə­nilməsi (EBITDA); Bazarın əlavə də­yəri (MVA); Göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemi (Balanced Scorecard BSC); Səhmlərin dəyə­rinə əsasən gəlir göstəriciləri (TSR).

Müxtəlif qrupların maraqlarının orqanik uyğunlaşdırması hesabına idarəetmə funksiyasını gücləndirməklə və şirkətin rəhbərliyinin arzusunu nəzərə almaqla, göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin konsepsiyasının yaranması­nın səbəbi, əsasən, səhmdarlar, tərəfdaşlar və kreditorlardır. Lakin bunun üçün strateji hədəflərin və əsas göstəricilərin kompleks sisteminə malik olmaq lazımdır ki, strateji ölçünün yaxşı tənzimlənə bilən sistemini əldə etmək mümkün olsun.

Amerika alimlərinin bəziləri müxtəlif hədəfli şirkətlərin fəaliyyətinin nəticələrinin ölçüsünün müxtəlif sistemlərindən istifadə etmək ehtiyacı haqqında nəticə çıxarmışlar. Çox böyük şirkətin göstəricilərini tədqiq ediblər ki, qeyri-maliyyə xarakterli göstəriciləri onlara əlavə etmək yolu ilə ölçüyə uyğun öz sistemlərini yaymağa çalışsınlar. Bu zaman onlara idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün informasiya bazasını genişləndirmək imkanı yarana bilər və əldə olunan nəticə əsasında, şirkətin fəaliyyətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilmə­si­nin metodikasının əsaslandırılması, maliyyə göstəricilərində gələcək iqtisadi dəyərin artmasını, əsasən, təmin etmir. Nəticədə göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin konsepsiyası hazırlanmışdır ki, maddi, həm də qeyri - maddi aktivlər kimi qiymətləndirilməyə hərtərəfli yanaşma nəticəsində tənzimləmə mümkün olsun. Dörd təşkil edənə əsaslanaraq maliyyə, marketinq, daxili biznes pro­sesləri, təhsil artımının əsas amillərindən hesab edilir.
Göstəricilərin balanslaşdırılması sistemi, ənənəvi sistemlər kimi, şirkətin fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsinin əsas meyarlarından biri kimi maliyyə göstəricilərini özündə saxlayır, lakin qeyri - maliyyə xarakterli göstərici­lərin əhəmiyyətini vurğulayır. Alıcıların və səhmdarların məmnunluğunu qiy­mətləndirir. Daxili istehsal proseslərinin səmərəliliyini artırmaq, şirkətin uzunmüddətli maliyyə müvəffəqiyyətinin təmin edilməsi məqsədilə əməkdaşlarla iş birliyi yaradılması vacibdir. Göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin mahiy­yəti ondan ibarətdir ki, idarəetmənin bütün prosesləri, şirkətin ümumi strate­giyasına yönəlmiş olsun. Proseslər, şirkətin missiyasının icra edilməsinə aiddir, ehtiyatların bölgüsü, yuxarıdan aşağıya təşkilata yönəldilmiş və innovasiya­larla əks-əlaqənin və informasiya axınlarının hesabına qoyulmuş məsələlərin həyata keçirilməsi, aşağıdan yuxarıya doğru hərəkət edir və əsasən, burada aparıcı menecerlər bilavasitə icraçılardır. Şirkətlər tərəfindən belə yanaşmanın həyata keçirilməsi nəticəsində ayrı yanaşmalar və göstərilən səylərinin hesabına sinergizm səmərəsi əldə edilir.
Balansın konsepsiyası bütün sistem üçün mərkəzdir, xüsusilə üç sahəyə bağlıdır:
- maliyyə və qeyri - maliyyə göstəricilərinin arasında olan balans;
- təşkilatın daxili və xarici komponentlərinin arasında olan balans;
- gecikən və qabaqlayan indikatorların arasında olan balans (gecikən indi­ka­torlar fəaliyyətin keçmiş nəticələrini əks etdirir məsələn, məmnunluq müştə­rinin gəliri);
- qabaqlayan indikatorlar, bu fəaliyyətin amilləridir ki, gecikən indi­ka­torların yaranmasına gətirib çıxarır, (məsələn, vaxtında çatdırılma).
Göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin konsepsiyası, onlar başqa konsepsiyalardan fərqlənir və əlverişlidir. Maliyyə və qeyri - maliyyə indikator­ları yekunlaşdırıcı göstəricilərin və əsas amillərin arasında səbəb və nəticə əla­qə­lərini nəzərə alaraq birləşirlər ki, onları sonradan formalaşdırmaq mümkün olsun. Mütəxəssislərə görə, "göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemi, bir alətdir ki, ölçü sferalarını müntəzəm genişləndirir və digərlərini nəzərə alaraq ənənəvi olaraq bağlayır".
Göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin ilkin hədəfi zamana uyğun ma­liyyə göstəricilərinin şirkət üçün, ondan sonra gələcək dəyərin amillərinə əsa­sən tənzimləməkdir. Çox şirkətlər bu konsepsiyaya əsasən təcrübə aparır və onlar aşkar edirlər ki, göstəricilər sistemi fəaliyyəti tənzimləyir və şirkətin stra­te­giyası ilə uyğunlaşaraq qısa müddət ərzində təsirli mexanizmlərin gətirilməsi üçün ən əhəmiyyətli vasitədir. Göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemi, həmçinin, strategiyanın səmərəli həyata keçməsi üçün problemləri həll edir. Məsələn, xəyalən yaranmış görüntünün öhdəsindən gəlməsi, insan amili, ehtiyatlar və yaranmış kömək alətlərindən istifadə etmək.
Beləliklə, şirkətlərin strateji idarə olunmasında göstəricilərin balanslaş­dırıl­mış sistemindən istifadə edərək onları dəqiqliklə tarazlaşdırmağa imkan verir. Maliyyə məlumatlarının bütövlüyü qeyri-maliyyə meyarları ilə inkişaf stra­tegiyasının həyata keçməsini təmin edir, rəhbərliyi dörd balanslaşdırmaya uyğun təşkil edənlərə (müştərilər, daxilən proseslər, təhsil və inkişaf, maliy­yə­lər) görə hədəfdə göstəricilərə, normalara və təşəbbüslərə uyğun şirkətin biz­ne­sinin inkişaf strategiyasını öyrənib tətbiq etməyə məcbur edə bilər. Bütün bu ya­naşmalar şirkətlərə gələcək inkişafda kömək edir və fəaliyyətin nəticə­lərini qiymətləndirməsini daha səmərəli edir.
1990-cı ildə Harvardda aparılan tədqiqatlara əsaslanaraq, strategiyaya yö­nəl­­dilmiş şirkətin SSP-ın sadə və yadda qalan abreviaturasına yaxınlaşdı, yəni, göstəricilərin (ingilis dilində Balanced Scorecard) balanslaşdırılmış sistemi əsasında problem öz həllini tapdı. Bütün dünyada çox şirkətlərin bu və ya digər formada bu ideyanı tətbiq etməsinə baxmayaraq, bu sahədə ən böyük müvəf­fəqiyətlərə nail olmuşlar. Şöhrətin zirvəsinə qalxanlar və ən yaxşı təcrübələrdə isti­fadə bu konsepsiyanın tətbiqinin səmərəliliyi həmişə gözlənən nəticələrə gə­tirib çıxarmır.
Devid Nortonuya və Robert Kaplana əsasən, SSP yalnız birinci və əsas strategiyaya yönəldilmiş şirkət üçün alətdir. Məhz bu alət əsasında kömək üçün Balanced Scorecard Collaborative (BSCol, bu gün — Palladium şirkəti) şirkəti bütün dünyada strateji idarəetmə şirkətlərinə nümunə kimi yaradılmışdır.
Konsepsiyaya əsasən SSP təkamülünün gedişi, biznesin inkişaf strate­giya­­sına yönəlmiş şirkətlərə bu nəzəri və praktiki bilikləri təqib etmək olar. Yuxa­rıda adları çəkilən iki Harvard professoru, əsas üçün "Göstəricilərin Balanslaş­dırılmış Sistemi" zərif informasiyaya əsaslanan idarəetməyə birləş­dirilmiş, onun əks-əlaqəsini götürüb strateji idarəetmənin sərfəli alətlərini hazır­ladılar. Əgər daha çox dəqiq olsaq, bu biznesin inkişaf strategiyanın icrasının aləti SSP, faktiki olaraq, bu konsepsiyanın mərkəzi əlaqəsidir, elə bir nöqtə­sidir ki, bütün fəaliyyət və şirkətin hərəkəti haqqında birləşdirilmiş informasiya ilə qar­şı­laşırsan. Göstəricilərin belə dəsti, fəaliyyətin müxtəlif aspektlərinin arasında bölücü strategiyanın icrasının gedişinə nəzarət etməyə kömək edir.
Göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemi, strateji idarəetmə sisteminin nü­vəsi hesab edilir. Öz ideyasına əsasən " strategiyaya yönəlmiş şirkət" qarşılıqlı əla­qəli alətlərin dəsti ilə bərkidilir. Onlara aiddir, strateji xəritələr (SX), strateji mövqedə duran ofis və öz göstəricilərinin (SSP) dəsti və s. Azər­bay­canda və ya bazar iqtisadiyyatına təzə keçmiş ölkələrin şirkətləri kifayət qədər tez-tez kon­sepsiya əsasında idarəetməni qırmağa çalışır. Bu məsələlərə onlar lazımlı məna vermir, yalnız göstəricilər yığılır və cədvəllər tərtib edilir. Bax­mayaraq ki, strateji idarəetməni qurmaq arzusu əsasında ideya mənası da­yanır və "strategiyaya yönəldilmiş şirkətlər", öz səylərini "SSP tətbiqi" adlan­dırır.
Əbəs yerə belə məsəl mövcud deyil, gəmini necə adlandırırsınız adlan­dırın, onsuz da üzəcək. Sadələşdirməyə olan meyillər, postsovet məkanında stra­teji cəhətdən hazırlanmış məsələlərə o qədər də fikir verilmir və istifadə bir sıra hallarda spesifik xüsusiyyətlərin təsiri altında meyillənə bilər. Bu ideyanın tət­biqinin ən tipik xüsusiyyətlərinə "strategiyaya yönəldilmiş şirkətləri" Azər­baycanda növbəti xüsusiyyətlərini aid etmək olar:
- İdarəetmənin və icraçıların zəif hazırlığı. "SSP" konsepsiyasının qər­bd­ə daha çox istifadə edirlər və azad bazar iqtisadiyyatın fundamental əsas­larına söykənirlər. Kapital bazarlarında açılmış mükəmməl rəqabət mühiti şir­kətlərin səmərəli fəaliyyətinə şərait yaradır. Azərbaycan Respublikasında müa­sir bazar münasibətlərinin tarixi o qədər də qədim deyil. Yaxşı müasir biliklərə ma­lik (planlı-komanda olmadıqda) bazar nünasibətlərini öyrənən iqtisadi bilik­lərə yiyələnmədən, yeni şəraitdə kiçik iş təcrübəsi olan şirkətlər "SSP-ın" uy­ğun­laşdırılmış tətbiqini hələ mükəmməl bilmir. Göstəricilərin yığımı məna­sına əsaslanan "SSP-lər" şirkətlərdə müşahidə edilməyə başlanır. Bu baxımdan, yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, real idarəetmədə aşağıdakılar kömək etmir:
- Mədəni xüsusiyyətlər. Uzunmüddətlilərə əməkdaşların inanmaması və bir qayda olaraq, abstraktlar, göstəricilər, həmçinin, ona inanmamaları, onla­rın hər birindən ayrılıqda nəsə asılıdır (mənsiz öhdəsindən gələcəklər) "SSP-nin" tətbiq etməsini onlar ciddi şəkildə çətinləşdirirlər. İnsanların ümumiyyətlə də­yiş­mək istəməməsi, bəlkə xüsusi halda tətbiq etməyə əməkdaşların cəlb et­mə­sini güclü çətinləşdirir, konsepsiya bəzən, bağlı olmayan reallıqla cədvəldə gö­zəl rəqəmlərin dəstinə çevrilir.
- Konsepsiyanın texniki tərəfinə göstərilən artıq həvəs. Konsultantın çox­dan və ümidsiz tərtib edilmiş göstəricilərin balanslaşdırılmış üsulunun tətbiq ideyası ziyanlı ola bilər. Görünür onun nöqteyi-nəzərindən, balanslaşdırmanın dini mərasimlərin keçrilməsi metodu kimi, bütün sistem dərhal istənilən biznes üçün mükəmməl həllə çevrilə biləcək. Əfsuslar olsun ki, çevrilməyəcək. Çox ağıllı ideya belə məhv edilmiş texnokratik yanaşma üzərindən, bir qayda olaraq, təhrif edilən "SSP" tətbiqindən döndərir.
Nəzərə alsaq ki, biz təcrübədə müxtəlif məna ilə (Anatoli Çubays SSP-nı) xarakterizə edərək, "Avropa İqtisadi Birliyinin (Vahid enerji Sisteminin)" dol­loldurmuş və bununla belə bu konsepsiya, ideya, dünyagörüşü, müəyyən yol­larla biznesə baxmaq üçün üsuldur. Kimsə öz biznesində bu konsepsiyanın alət­lərini tətbiq etmək istəyirsə, çoxsaylı xüsusiyyətləri nəzərə almaq tələb olunur.
Əlbəttə, belə məqamlarda, "SSP-sız" keçinmək olarmı, sualı yaranır? Söz­süz, o istənilən şirkətin məcburi atributu deyil, onu tətbiq etmək həmişə məq­sədəuyğun ola bilməz. Əlbəttə, əhəmiyyətli olar ki, heç bir tədqiqat aparmadan, başqalarının təcrübəsindən istifadə etməklə nəticə almaq və qiymətləndirmək mümkün olsun. Bəs, bu konsepsiya arzu olunduqda kömək etmək bacarıqlarına malikdirmi? Hər halda, hamısından yaxşı hərəkət etmək üçün tədricən bu addımların atılması məntiqə uyğundur. Bir səviyyədən başlamaq məqsədəuy­ğundur və direktorlar şurası yaxud idarə edənlər, əminliyin istifadə sürətinin art­ması müddətində öz qabiliyyətlərini göstərə bilərlər. Sadəlövhcəsinə güman etmək olardı ki, SSP tətbiqi qəflətən strategiyaya yönəldilmiş şirkəti super gəlir gətirənə çevirəcək. Əfsus ki, möcüzələr olmur.
Lakin şirkətin idarə edilməsi üçün strategiya seçilibsə, buna imkan yaradan alətlərin dəsti gələcəkdə lazım olacaq. "SSP"-nin ehtimal edilən böyük hissəsi belə dəstlərdən biri ola bilər və bunlar şirkəti uzunmüddətli strateji hədəflərin nailiyyətinə apara bilər.
Biznesin inkişaf strategiyasının idarə edilməsində BSC modelinin tətbiqi bö­yük əhəmiyyət daşıyır. Balanslaşdırılmış göstəricilər sisteminin tətbiqinin xü­susiyyətlərinin təhlilinin və bu idarəetmə üsulu kifayət qədər yaradıcı olmalıdır. Çünki, bu hərəkətlər biznesdə mümkün hərəkətlərin meydançasını ge­niş­ləndirir və prioritetləri ortaya qoyur. Azərbaycan Respub­li­kasında böyük şirkətlərin möv­cud­ olmasına baxmayaraq ABC-nin tətbiqi o qədər də məşhur deyil. ABC-ni tətbiq etmək cəhdləri, bəlkə də olmuş. Lakin təcrübə göstərir ki, şirkətlərdə tətbiqetmə üçün stimulların yetərli miqdarı hələ yoxdur.
Buna baxmayaraq, BSC tətbiqi bir sıra yerli şirkətlər üçün lazımdır, lakin yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, BSC-ə verilən reaksiya, hər bazar üçün praktiki olaraq eyni cür səciyyələnir. Yəni, göstəricilər sisteminin tətbiqindən eyforiya fikrə əsaslansaq onları reallıq əvəz edir. Səmərəliliyi bu halda necə artırmaq olar və gələcəkdə balanslaşdırılmış göstəricilər sistemindən necə istifadə etmək olar? BSC-dan istifadə zamanı analitiklər bəzi metodlara istinad edirlər və onun tətbiqinin çətinliyini vurğulayırlar, lakin gəlirli layihələrlə apellyasiyaya ver­mək imkanının olduğunu göstərirlər. Təəssüf ki, belə yekunlaşdırıcı layihələrin yerli təcrübəyə tətbiq edilməsi hələ o qədər də nəzərə çarpmır. Bu metodun tətbiqi məşhurluğu tez bir zamanda qazanmır. Fərz etmək olar ki, çox böyük şirkətlər, BSC-ni tətbiq etməyə çalışırdı, bunu etdilər və ya kapitallaşdırmanın artımı məqsədilə analoji istehsalçılarla və ya nəzarətin daha bir hər yerdə olan vasitəsi kimi rəqabət aparmaq və sonrakı proqnozlaşdırma üçün analitik alət kimi istifadə etdilər. Yəni, şirkətlərdə bunu tətbiq etmək üçün sti­mul­ların yetərli miqdarı olmalı və tam həcmdə BSC-ni tətbiq etmək imkanları olmalıdır.
Kredit riskini idarəetmə zamanı modelin tətbiq sürətindən istifadə edil­məsi və bu gün BSC-ni tətbiq edən şirkətlərin əsas problemi onunla nəticə­lən­mir ki, "strateji imperativ" və ya "paralel" analitik-informasiya sistemi kimi istifadə olunsun. BSC-dən istifadə etməyi öyrənmək , göstəricilərin bu sistem əsasında strategiyanın səmərəli həyata keçməsi üçün bir alətdir. Buna görə BSC konkret şirkət üçün formalaşdırılmalıdır və bazarın dəyişiklikləri ilə birlikdə düzəliş edilməlidir, "doğma" olmalıdır və rəhbərin əlavə "arzu və diləyi ilə". Bu yalnız ondan sonra mümkün ola bilər ki, BSC özündə bütün "yığılmış bir çox" şirkətlərdə əsas qərarların qəbulu üçün məcburi bilikləri və əlavə məlu­matları bağlayaraq seçilmiş strategiyanı hərtərəfli həyata keçirməyə imkan verəcəkdir.
Şirkətin fəaliyyətinin strateji təhlilinin keçirilməsi qısamüddətli, həm də uzunmüddəti ilə xarakterizə olunur. Xarici mühitdə dəyişikliklərə uyğunlaşma bacarığı təcrübəsi və sürətlə gedən dəyişikliklərə olan adekvat reaksiya şirkət rəhbərindən tələb olunur. Bundan başqa, "dəstə" tabe olan hazır cavablar üçün formalaşma və təqdimetmə bacarığı, strateji təhlilin hədəfi deyil və burada hədəf ondan ibarətdir ki, çətin yaranan sualların başa düşülməsi istiqamətində yüngülləşdirmək mümkün olsun.
Təcrübə göstərir ki, strateji təhlil, iqtisadiyyatda çoxsaylı dəyişikliklərin daimi və hərtərəfli öyrənməsini tələb edir. Elm əsasında, sağlam düşüncə və infor­masiya modellərinin təcrübəsində hərtərəfli öyrənməklə, tədqiqatları tətbiq etməklə, intuisiyalar və eyni zamanda, strateji təhlilin sərhədlərinin təyin edil­məsinin və təhlil edilən mühitin mümkün hüdudlarına əsaslanan alətlər dəstinin təkmilləşdirməsidir. Unutmaq lazım deyil ki, strategiya bazarın mümkün bütün iştirakçılarına uyğun alətlər dəstidir. Strategiyanın çətinliyi ondan ibarətdir ki, istənilən təşkil edən, başqa təşkil edənlərə təsir edir. Bu halda strategiyanın mahiyyəti bütün uzunmüddətli dövr üçün dəyişmir və bazar münasibətlərində olan istənilən dəyişiklikləri, bazar konyunkturasına təsir edir və bu baxımdan, ona düzəliş edilir. Bir halda ki, strategiyada bir çox təşkil edən mövcuddur, onda o bu sahə üzrə böyük miqdarda səhv üçün potensial obyektiv olanları özünə daxil edir. Strategiya kifayət qədər yaradıcıdır və bu baxımdan, biznesdə müm­kün hərəkətlərin meydançasını genişləndirir və prioritetləri verir. Prioritetli hə­dəflərin hazırlanması müəyyən nəticənin nailiyyəti üçün ehtiyatları cəmləş­dir­mə­yə imkan verir ki, potensialların dərəcəsindən real mümkün nəticəyə də­yi­şəcəkdir. Strategiya riskləri müəyyən edir və prinsipial olaraq təcavüzkar mü­hit üçün qurulur. Biznesin inkişaf strategiyası, özündə hərəkətlərin cavabını tə­ləb edən gözlənilməzliklərin böyük həcmini gətirən əks-təsirlə daimi müba­rizə­d­ədir.
Beləliklə təsdiq etmək olar ki, əks - təsir hərəkətlərdən daha əhəmiyyətlidir, çünki hərəkəti biz özümüz planlaşdırırıq və əks-təsir bazarlar üzrə və yalnız bazar qanunlarına əsaslanaraq işləyir. Buna görə strateji vəziyyətin çoxsaylı amillərinin arasında həlledici əlaqələrin dinamikasının interpretasi­yasına əsaslanan strateji təhlil lazımdır.
Təhlil vasitələrinə görə, alınmış informasiyanın qiymətləndirilməsi müm­kün olur və doğru yanaşmanı tapmağa və uyğun olan strategiyanı hazırlamağa baş­lamaq olar. Belə yanaşma 2000-ci illərdə ən məşhur idi və həyata keçirilən stra­tegiyanın hərtərəfli yekunlaşdırıcı səmərəsini əks etdirən, əsasən, göstəri­cilə­rin balanslaşdırılmış sistemi (BSC) oldu.
İqtisadi səmərənin qiymətləndirilməsindən başqa BSC miqdarca qiymət­lən­dirməyə və şirkətin iş prinsiplərini ölçməyə imkan verirdi. Missiyanı və stra­teji məsələlərin və hədəflərin sisteminə əsas strategiyasını keçirərək, məq­sədli parametrlərin və quraşdırmaların nailiyyətinin dərəcəsini müəyyən edən göstə­ricilərə əsaslandı. Ölçülən onun ictimai cəhətdən və maliyyə - iqtisadi səmə­rəsini işin yekunlaşdırıcı göstəricisi miqdarca və keyfiyyətcə müəyyən etmək müm­kün olur.
Bu strategiyanın həyata keçrilməsi zamanı müsbət olan burada şirkətə xülasə edilmiş və məhz o prosesləri göstərməyə icazə verən daxili proseslərin perspektivi mümkündür, bu da, optimal olaraq icrası müştərilərin ehti­yaclarının ən səmərəli təmin olunmasına gətirib çıxaracaqdır.
Təəssüf ki, bu gün bazar iqtisadiyyatına yeni keçmiş ölkələrdə fəaliyyət gös­tərən şirkətlərin əksəriyyəti üçün dəyərlərin yaradılması prosesi formaldır. Bir halda ki, sənayenin iri şirkət rəhbərlərinə, xüsusilə bu sahibkarlıq mülkiyyət formasına aiddir. Şirkətlərin təkmilləşdirilməsi üzrə lazımlı təşəbbüs göstər­mədən büdcə çərçivəsində öz vəzifələrini icra edərək tərəqqi haqqında düşün­mələri lazımdır.
Cəmiyyətin və dövlət strukturlarının (ictimai və ictimai cəhətdən - əhəmiyyətli ehtiyacların təmin olunması) yeni prosedurları və bu qarşılıqlı təsiri tə­min edən əlavə mexanizmlərin tətbiqi yolu ilə şirkətin səmərəli qarşılıqlı təsiri haq­qında məsələ, BSC tətbiqinin daha bir tərəfidir. Bölmələrin, BSC-nin məc­mu halda qiymətləndirməlidir töhvəsi, şirkətin ümumi missiyasının icra edil­mə­sində bölmələrdən hər birinin məsuliyyəti aydın görünür. Strateji idarəetmədə şirkətin ictimai haqq - hesabının təhlili əsasında ayrılmış suallar ortaya çıxır.
Bundan başqa, öz strateji prosesini yenidən yaratmağa və iqtisadi bonus­ları və likvidliyi yaradan aktivləri yığmağa başlayan şirkətin qabiliyyət və baca­rığı bununla təyin edilir. Belə aktivlər şirkətlərə möhkəm rəqabət üstünlüklərini təmin edir. Yəni, strateji imkanların statusunu əldə edir. Strateji aktivlərə əsas­lanaraq, Dj. Barninin fikrincə növbəti şəraitin təmin edilməsi üçün:
- bazarda nadir şeyə malik olunmalıdır və şirkət üçün dəyəri təqdim etməlidir;
- şirkətdə yaxın analoji əvəzedicilər olmamalıdır, onları təkrar hasil etmək və ya kopyalamaq kifayət qədər çətin olar;
- aktivlər strategiyanın həyata keçməsi üçün təşkilatlı və nizamlı olmalıdır.
Strategiyanın həyata keçirilməsi zamanı rəhbərin əsas məsələsi ona yaxınlaş­maq olmalıdır ki, fəaliyyəti maksimumlaşdırmaq və yekunlaşdırıcı səmərəni, xər­clərin arasında fərqi, onlara başçılıq edilən struktur tərəfindən fəaliyyətlə bağlı (xammalda xərclər, materiallar, enerjidaşıyıcıları, işçilərin və xidmət edənlərin əməkhaqqı və s.), daxili və xarici proseslərin optimallaşdırması yolu ilə və bun­un üçün BSC tətbiqi ən optimal variant hesab edilir.
Şübhəsiz, istifadə edilən BSC sisteminin üstünlükləri danılmazdır. Lakin üstünlüklərlə yanaşı seçmək və çatışmazlıqları göstərmək vacibdir, həmçinin, yanlış fikirlər hansılar ki, etinasızlığı aradan qaldırmaq üçün balanslaşdırılmış sistemdən istifadə etməyə qərar vermiş şirkətlər bəhrələnə bilər.
Beləliklə, aşağıdakı cədvəldə müşahidələrimizi cədvəl formasında təsnifləşdirilərək təqdim edilmişdir (Cədvəl 14.2).