A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

2.4. Birliklərin inkişafı üçün strateji-planların
formalaşması və həyata keçirilməsi

Biznesin inkişaf strategiyasına əsasən indiyə qədəri, ilk növbədə, ağır çəkili topla qol həyata keçirilməsi üçün vəsait ayrılması rəqabət şəraitində bir vasitədir, bunun əsas komponenti, onun bölmələrinin monitorinqi və qiymətləndirilməsi deməkdir. Bu baxımdan, icrasının artıqlaması ilə yerinə yetirilməsi strateji-plana uyğun şirkətlərdə əməyin stimullaşdırılması üçün əsasdır və gələcəkdə də bu funksiyaların hərəkətdə saxlanması vacib faktorlardandır və onları kənarda saxlamaq olmaz. Gözlədiyimiz fəaliyyət uzunmüddətli biznesin strategiyasının inkişafına yol verəcək, səmərəli biznes üçün səylər sahələrdəki fəaliyyətə istər-istəməz getdikcə iqtisadiyyatın və istehlakçıların mənfəəti üçün ən faydalı tərəflərini tapmağa şərait yaradacaqdır. Şirkətin sistemləri uzunmüddətli və ortamüddətli strateji-planı real şəraitə gətirmək üçün yaradılmalıdır. İstehsalçı və istehlakçının yüksək təsiri daxili və ya xarici bazarda ən səmərəli və yüksəkkeyfiyyətli məhsulların zəmanətinin həyata keçirilməsini təmin etməlidir.

Bizneslə məşğul olan şirkətlərin biznesinin inkişaf strategiyasının formalaşması və həyata keçirilməsi yeni metodologiya keçid yaradıcılığı üzərində olmaqla yanaşı, geniş axtarış, tədqiqat və inkişaf, cəsarətli eksperimentlər tələb edir. Bu prosesdə yaradıcı iş mühüm rol oynayır və xarici təcrübə idarə oluna bilir. ABŞ miqyasındakı şirkətlərdə müxtəliflik, orijinallığı və biznesin inkişaf strategiyasına uyğun planlaşdırılması üsulları birinci yer tutur, o cümlədən, inkişaf etmiş bazar iqtisadiyyatına malik ölkələr, aparıcı korporasiyalarda strateji - planlaşdırma, son üç onilliklərdə inkişafın uzun və mübahisəli yolunu tutur. Biznesin inkişaf strategiyasının vəzifəsinin, iqtisadi şəraitin dəyişməsi xüsusiyyətlərini, elmi və texnoloji tərəqqi üçün şəraiti yaxşılaşdırmaq, ehtiyatların xüsusilə bank maliyyə vəziyyətlərinin bölünməsini və bazarda səmərəli fəaliyyət göstərən şirkətlərin adaptasiyaya təşviq etmək lazımdır. Əlbəttə, iş üçün yeni tələblər, dəyişikliyin xarakteri müasir bazar iqtisadiyyatının inkişaf nümunələri ortaya qoyulmalı, habelə müxtəlif ölkələrdə şirkətlər, müxtəlif sənaye sahələrinin müəyyən vaxtlarda üzləşdiyi problemlərin öyrənilməsi vacibdir. Kapitalizmi ictimai-iqtisadi formasiya kimi birdən- birə ləğv etmək mümkün deyil, çünki bu iqtisadi münasibətlər, daxili ziddiyyət, iqtisadi münasibətlər və ya hər hansı idarəetmənin təkmilləşdirilməsi ilə ləğv edilə bilməz. Buna görə də, bu problemlər əsasən (bir halda, korporasiyalar, sənaye və yaxud elmi-istehsalat birlikləri və digərləri) kapitalist və sosialist iqtisadiyyatından yaranan böyük şirkətlərin və ya dövlət müəssisələrinin inkişafının planlaşdırılması prosesində onların problemlərinin həlli yolları ilə təbiət arasında birbaşa analogiya olduğunu yaddan çıxarmaq lazım deyil.
Bu baxımdan, ən maraqlı iki hal mövcuddur:
- Birinci, arsenalda olan kamil sistemin formaları, qabaqcıl elm və idarəetmə üsulları ilə bağlı strateji-planlaşdırma metodları və müəyyən dərəcədə iqtisadi əlaqələrin sosial-iqtisadi xarakterli olmaları əsasında müstəqil şərtlərin ortaya çıxması;
- İkinci, uyğunlaşma planlaşdırma və daha çox dinamik kompleksə çevrilir və istifadədə olan xarici iqtisadi mühitin böyük sənaye komplekslərinin idarə edilməsi prosesinə, zəif qabaqcadan deyilə bilən müasir şəraitdə tikinti və nəzarət sistemlərinin istismarının nümunələrini müəyyən etmək vacibdir. Bu, inkişaf etmiş bazarda şirkətin idarə olunması nəzəriyyəsini və onun biznesinin, xüsusilə inkişaf strategiyasının planlaşdırılmasının çox dərin öyrənilməsinə və təcrübəyə ehtiyacı vardır.
İstənilən biznesin inkişaf səviyyəsi və məzmunu, strategiyanı hazırlayan müəllifin şəxsiyyəti, onun dünyagörüşü, onun peşəkarlığı, maraqları və təcrübəsinə əsasən yarana bilər. Amerika Birləşmiş Ştatlarının menecment elminin tədqiqi sahəsində tanınmış nümayəndələrdən biri olan İ. Ansoff, öz əsərlərində korporativ planlaşdırma problemləri ilə bağlı fikirləri daha aydındır və danışdığımız məsələni təsdiq edir. Bu amerikalı nəzəriyyəçi baxmayaraq ki, onun ilkin təhsili mühəndis olub, o, müasir dünyada böyük şirkətlərin idarə edilməsinin zəruri hissəsi kimi korporativ planlaşdırmanın tərəfdarlarıni yaxşı mövqedən təhlil etmişdir. Baxmayaraq ki, o dövrdə Amerika alimləri bir sıra mütəxəssislər tərəfindən həyata keçirilən idarə edilmə fəaliyyətinin xüsusi növü kimi planlaşdırmanın məqsədəuyğunluğunu inkar edirdilər.
Müasir korporasiyalar və qeyriləri dünyanın dəyişkənlik baxımından "bahalı zövq" iddia edilən faydasızlığı barədə çox danışır, sanki hədəflərini korporasiyalar deyil, müvafiq səviyyədə saxlanılmasında sahibkarlıq ruhunu əsas götürür. Korporativ strukturların və iqtisadi vahidlərin, bazar qüvvələrinin bilavasitə təsirini planlaşdırma əsasında, funksiyaları əvəz etməklə, satış ofislərini və tədqiqat laboratoriyalarını yaratmaqla, ölçüləri əldə etməklə nəticələrə gəlmək olur.
Sənayeyə belə yanaşma, daxili strukturda dəyişikliklərin biznes strukturunun formalaşdırılmasına, mühafizəkar baxımından bir, elmi-nəzəri baxımdan isə ümumi, burjua iqtisadi fikirlərinin alveri hesab edilir. ABŞ və digər ölkələrin iqtisadiyyatının və istehsalın təmərküzləşməsi prosesində əsas vurğu inkişaf tədbiqlərinə, böyük iqtisadi istehsal komplekslərinin müasir formada fəaliyyətləri çox səciyyəvi olduğundan və fərdi korporativ nəhənglərinin mürəkkəb idarəetmə sisteminə sahib olduqları üçün bu məsələ strateji əhəmiyyət daşıyır. Onlar bazar iqtisadiyyatının istehsal qanunlarına görə öz aralarında rəqabət aparır, bütövlükdə iqtisadiyyatda bir sıra iqtisadi istehsal komplekslərində fəaliyyət göstərən, böyük, orta, kiçik şirkətlərin birləşməsinə bazarda tələbat yaradır.
ABŞ-da istehsal sektorunda satışın yarısından çoxunu, 80%-ni 200 böyük korporasiyalar (ümumi sayı - 356 min), tədqiqat və inkişaf üzrə ümumi xərclərin 96%-i böyük şirkətlər tərəfindən həyata keçirilir. Lakin hətta bu sənaye yüksək monopoliyalı sahənin ən azı 1/5-nin istehsal həcminin öhdəsindən kiçik biznes (oxşar kiçik biznesin ümumi milli məhsulun 43% yaradır) gəldiyini unutmaq olmaz. Korporasiyalar tam daxili kommersiya mülahizələri əsasında kiçik olan müstəqil ofislərin sayını artırıb və şirkətlərin orta ölçüsünü azaldır.
Bu gün böyük bir korporasiyanın əsas qərargahında (tərkibində bir neçə hissə) mövcud olan aşağı-yuxarı və iki və ya üçpilləli sistemlər (bura bir və ya daha çox şirkətlər və digər struktur bölmələr daxildir) iqtisadi istehsal , qrupun orta səviyyəsi və ona çox birləşmiş filialların şəbəkəsinin hansı əsasla (məhsulların sənayedə eynilik, onun yeri və regionu, hansı icma daxilində) birləşməsi təhlil üçün vacibdir. Təbii ki, istehsal vahidlərinin yekun nəticəsi struktur bölmələrinin iqtisadi fəaliyyətinin tabeliyindədir – birjaya əsasən səhm dividendlər üzrə (yalnız bütövlükdə korporasiya üçün verilmiş) səhmlərin qiymət artımına yönəlmiş təqdirlər - çətin idarə edilmə problemini yarada bilər.
Aparıcı Amerika (və Yapon, Qərbi Avropa) korporasiyalarının təcrü­bəsinin təhlili göstərir ki, sınaq təcrübələrinin planlaşdırması və bu funksiya bütövlükdə korporasiya səviyyəsinə uyğundursa, eləcə də onların qrupları, şirkətlər və ya digər təşkilati vahidlər ofislərində müasir şirkətlərin təşkili və fəaliyyətinin bütün aspektləri üzrə həyata keçirilməsi lazımdır. Lakin bu, həmişə mümkün deyil. Xarici şirkətlərdə biznesin inkişaf strategiyasının plan­laşdırmasının xüsusi formaları çox əhəmiyyətlidir və təkamül prosesinə məruz qalırlar , onun əsasında təsbit prinsipləri müəyyən edilməlidir.
Xüsusilə tipik Amerika təcrübəsi 80-ci illərdə qəbul olunan korporativ plan­laşdırmanın ən müasir modifikasiyası, biznesin inkişaf strategiyası ida­rəetmə idi ki, (strateji idarə edilməsi) bu kitabda öz təhlilini tapmışdır. Hal-hazırda ümumi olaraq bu sistemi 500 böyük koroarasiya istifadə edir. Tipik anketə əsasən ABŞ korporasiyalarının ən azı yüz, onun elementlərinin bəzisi isə bu şirkətlərin dörddə üçü tərəfindən istifadə olunur. Mürəkkəb sistemlərin strateji idarəetmədə mahiyyəti şirkətlər bir tərəfdən orada aydın seçimlər edir və korporativ idarəetmə strukturu, sistemləri və qarşılıqlı mexanizmləri, digər tərəfdən strateji planlaşdırma (xüsusi sənədlər icra etməklə) qondarma "formalar" təşkil edir.
Onun ayrı-ayrı vahidləri müsabiqədə qazanmaq məqsədilə və biznesin inkişaf strategiyasını praktikada həyata keçirmək məqsədinə uyğun cari istehsalın idarə olunması planlarına bu strategiyaya əsaslanan dönüş üçün , bir idarəetmə alət yaratmaq üçün uzunmüddətli strategiyanın istehsalını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmalıdır. Metodologiya və strateji idarəetmənin xüsusi formalarının inkişafı və tətbiqinin daxili akademik nəzəriyyəsi və idarə edilməsi texnikasının tətbiqi hələ təkamülün nəticəsi deyil. Bu görünüş sənaye korporasiyalarının öz bizneslərinə əsaslanan görülən işlərin ətraf mühitin dəyişən təbiətdə yaranan dərin obyektiv nəticələrin səbəbləri ola bilər. Strateji idarəetmə obyektiv ehtiyaclar tərəfindən yaradılır və dərhal yaradıla bilməz.
Xarici korporasiyalarda, korporativ planlaşdırmanın inkişafı bir neçə mərhələyə bölünə bilər. Müasir dünyanın məntiqi mənada planlaşdırma funksiyası bir prototip kimi, tədbirlilik bir nəzarətin başlanğıc nöqtəsi olduğu fikri hələ II Dünya müharibəsindən əvvəlki dövrlərdə nəhəng şirkətlərin formalaşması dövründə, strategiyaya əsaslanan idarərtmə elminin klassikləri sayılanlar A. Fayolle, L. Gyulik, L. Urwick, və b.-nı misal gətirmək olar.
Sonralar Mayorə əsaslanan, eyni zamanda müntəzəm davam edən, planlaşdırmaya əsaslanan istehsal və iqtisadi fəaliyyətlə bağlı olan maliyyə xidmətlərinə uyğun qərargahlar ortaya çıxmağa başladı. Lakin, xüsusi planlaş­dırma xidmətləri, xüsusilə orta və daha uzunmüddətli strateji planlaşdırma daha güclü vüsət almağa başladı .
Əlbəttə ki, ali korporativ sistemdə idarə edənlər, müntəzəm olaraq onların işlərinin inkişaf perspektivlərini müzakirə etməklə yanaşı eyni zamanda müntəzəm olaraq anket formalarının doldurulması, hesablamalar və müvafiq göstəriciləri ilə bağlı formal planlaşdırma, müxtəlif məqsədlər üçün xərclərin illik maliyyə hesablamalarının tərtib edilməsi formaları məhdud idi. Biznesin inkişaf strategiyasına əsaslanan “İnkişaf büdcəsi” adlanan bu xüsusiyyətli (hətta aylıq, bəzən rüblük, illik, parçalarla)- büdcə ilə çox böyük korporasiyalar tanış olduqdan sonra, bu zaman hər hansı birölçülü özəl şirkətlərin idarə olunması böyük əhəmiyyətə malik olub-olmadıqlarını müəyyən edə bildilər. İstehsal, marketinq, elmi-tədqiqat və s. eksperimental dizayn işləri, beynəlxalq əməliyyatlar, əsaslı tikinti, maliyyə planları və ya büdcələrinin daxili qiymətləndirmələr ayrı-ayrı əsas iqtisadi istehsal funksiyaları hər biri üçün vacib olduğundan, ilk növbədə, polad tərkibli istehsalla məşğul olan şirkətlər XX-ci əsrin 40 - 50-ci illərində daha çox istifadə etməyə, ikincisi isə bir korporasiya daxilində fərdi müəyyən ədədli şirkətlər üçün ofislər, istehsal sahələrə əsaslanan və analoji strateji-planları bu gün ehtiyyatların daxili paylanması əsas vasitə olan, həmçinin, bu korporasiyanın struktur bölmələrinin cari istehsal və iqtisadi fəaliyyət üzərində əsas (xüsusən maliyyə) nəzarətinin təşkil edilməsidir.
Bir sıra ABŞ şirkətləri tərəfindən bu cür cari planlara dəyişikliklər iki müxtəlif yanaşma əsasında aparılır . Bu planların birinci ili ərzində və ya ən azı ayrı-ayrı dövrlərdə dəyişməyəcəyi hesablamalar əsasında təmin edilir. Bu halda, korporasiya və onun rəhbərliyinin qərargahına gedən maliyyələşdirilmə funksiyaları, yaxud vahidlər məhdudiyyətlər hər hansı bir versiya, digər qərarların qəbul edilməsinə kömək edir. İkinci yanaşma - bir çevik plana, tutulmuş smetaya, iqtisadi vəziyyətə diqqət yetirməklə, əgər il üçün şirkətin planlarına, prinsipcə düzəlişlər edilə bilər. Lakin, operativ şəkildə funksional xidmət göstərən baş menecer və ya şöbə müdiri, hər hansı bir ayrılma sonradan qərargaha mənfəət artımı, əvvəl haqlı və ya obyektiv səbəblər üzündən dəyişikliklər aparılıbsa bu zərərlərin qarşısını almalıdır. Bu yanaşmalar Amerika şirkətləri üçün az xarakterik olur, baxmayaraq ki, Yapon şirkətləri bu məsələdə üstünlüyə malikdir və onların təcürbəsi də çoxdur. İkinci yanaşmada geniş və müxtəlif dəyişikliklərdən istifadə olunur. Korporativ planlaşdırma, korporativ səviyyədə və hətta şöbələri və ya qrup daxilində bütövlükdə tətbiq olunur, lakin belə strateji - planlaşdırma iqtisadi əsaslandırma deyil, demək olar ki, firmanın növü performansını əhatə etmir və yalnız maliyyə əmsallarının istifadəsinə əsaslanır.
Əslində Texniki-İqtisadi Əsaslandırma, adətən, yalnız iqtisadi müstəqilliyi müəyyən etmədiyindən, bu zaman biznesin inkişaf strategiyası, bitkilərin istifadəsindən tutmuş onların fiziki göstəriciləri əsasında ətraflı öyrənilməsi ilə başlayır. Burada, adətən, yaxından ehtiyatların qorunması xərclərini azaltmaq, avadanlıqların təkmilləşdirilməsi və s. məsələlər ön plana çıxa bilər. Müasir korporasiyaların (mərkəz və qrupları) baş menecerləri xüsusi yeni texnolo­giyaların tətbiqi, istehsal, satışyönümlü fəaliyyəti ahəngdar edir ki, burada əməliyyatların planlaşdırması ilə bağlılıq var, onlar şirkətin xarici mühitində istifadə olunan özəl hallarda kifayət qədər mövcuddur, lakin bunların hamısı eyni anda istifadə üçün yararlı deyil.
Cari maliyyə planlaşdırılması son illərdə (ABŞ Müdafiə Departamentin­də 60-cı illərində yaranmışdır) "büdcə proqramı" formasında yaranmışdır ki, bunun da bir çox maraqlı xüsusiyyətləri vardır. Qeyd etmək lazımdır ki, zamana uyğun hədəf proqramının nəticələrini əldə etmək üçün nəzərdə tutulmuş maliyyə planlarına əsaslanmaq lazımdır və ya (bu işin başlanğıcı "Texas alətləri" şirkətində qoyulmuşdur) sıfır bazaya malik büdcənin inkişafı üçün, illik planlaşdırmanın əvvəlində, şirkətin hansısa bir funksiyası və ya struktur böl­mənin çərçivəsində həyata keçirilən tədbirlərin hər biri üçün sübutlar lazımdır.
Biznesin inkişaf strategiyası üçün ayrılan vəsaitlərin gələcək iqtisadi səmərəliliyi ilə davamı və mövcudluğuna haqq qazandırmaq üçün nəzər və praktiki biliklərin olması vacib şərtdir. Lakin, son zamanlar bütün dəyişikliklər üçün ənənəvi korporativ planlaşdırma metodoloji prinsipləri ilə xarakterizə olunur və bu şirkətlərin ("qapalı " sistemi şirkətin nəzəri əsasında), əsasən, burada ehtiyatların daxili paylanması üçün bir vasitə rolunu oynayır. Butün mənfəət ilə işləyən şirkətlər öz fəaliyyət istiqamətlərini elə planlaşdırırlar ki, burada koordinasiya və monitorinq önəmli rol oynayır.
60-70-ci illər ərzində Avropa və Amerikada meydana gələn bir çox korporasiyalar sonra korporativ planlaşdırma funksiyasının inkişafına köklü töhvələr verdiyindən dəyişikliklər qaçılmaz oldu. Getdikcə şirkətlər yeni funksiyaları özləri yaratmağa başladı.
Bu dövrü tez-tez "strateji planlaşdırmanın bumu" adlandırırlar,çünki şirkət daxilində və xaricində məqsədi planlaşdırma həyata keçrilir , yəni şirkətin ətraf mühitlə milli səviyyədə anlayışı, iqtisadi, elmi, texniki, sosial və siyasi mühitdə hansı səviyyədə, gələcəkdə hansı strategiyanın olmasından aslıdır. 1973-cü ildə qəbul edilmiş funksiya özünəməxsus müsbət cəhətləri ilə 1974-ci ildə bu funksiyanı tanıtmaq cəhdləri milli proqnozlaşdırılma və iqtisadiyyatın göstəricilərinin planlaşdırılması elementləri ilə yanaşı, Yaponiya və Fransa arasında, fərqli olaraq açıq sistemin mövcudluğunu da göstərdi.
Qeyd etmək lazımdır ki, Amerika Birləşmiş Ştatlarının təcrübəsində, onun yaxın tərəfdarları, xüsusi proqnoz və ya məsləhətçi şirkətləri analitik inki­şaf­la bağlı, başqa istehsal və iqtisadi fəaliyyətin heç birini xaricdə saxlamayan, ABŞ korporasiyalar bazarlarında nisbi sabitliyi təmin edə bildi. Texnologiya və istehsal texnologiyası yavaş dəyişikliklər üzündən, zəif xarakterizə edilən istehsal keçmişdə öz dövrü də olduğundan və şəraitin tələblərinə cavab verirdi. Beynəlxalq müsabiqələr olmadığından və sonradan nəhəng şirkətlər ara­sında bazar uğrunda müharibələr dünyanı dəyişdi. Bu gün hamı başa düşür ki, xüsusi təhsil almadan öz biznesini qurmaq və uzunmüddətli və ortamüddətli strategiyaları qurmaq mümkün olmadığından strateji məktəblərin yaranmasına ehtiyac olduğundan və yaranmış elmi - nəzəri bilikləri öyrənmək üçün böyük korporasiyalarin daha dinamik, mürəkkəb, qeyri-müəyyən mühitdə fəaliyyət göstərməsi böyük maraq doğurmaya bilməzdi. Artıq hamı başa düşdü ki, cüzi bir diqqətsizlik böyük maddi itkilərə və ya itirilmiş imkanlara gətirib çıxara bilər, həm də uzun zaman ərzində iqtisadi mövcudluğu yalnız dəqiq düşünülmüş inkişaf strategiyası əsasında qurmaq və inkişaf etdirmək olar.
Həqiqi mühitə yaxın olan uzunmüddətli biznesin inkişaf strategiyasının planlaşdırılması forması mühitdə möhkəm bir korporativ funksiyanın həyata keçrilməsini planlaşdırır. Bu zaman korporasiyalar 50 - 60-cı illərin başlanğı­cında iqtisadi planlaşdırma və idarəetmə sahəsində daha da təkmilləşmə dövrünə qədəm qoydu, buna görə də, distrubutorların, eləcə də ətraf mühitin xarakterik dəyişkənliklərinə nisbətən yavaş yüksəlməsi kimi faktorlar keçmişdə mövcud struktur xüsusiyyətləri olan ekstrapolyasiyaya əsaslanan uzunmüddətli planlaş­dırma metodlarının və riyazi metodların sürətli tətbiqi ilə üst-üstə düşdüyündən, bəzi ekstrapolyasiya modellərinin hesablanması gələcəkdə bir zaman çərçivəsində şirkətin inkişaf istiqamətlərini müəyyən etmək mümkün ola bilər.
Məsələn, 1958-ci və 1964-cü illərdə keçirilən sorğulara əsasən kor­po­rasiyaların 11-39 %-dən çoxu böyük şirkətlər olmaqla, mütəmadi olaraq ,yəni 57 korporasiyada 73% büdcə ayrılması modelinin proqnozlaşdırılması üsulları istifadə etməyə başlamışdı. Kəmiyyət metodlarının digər növlərinin tətbiqi, sorğuda iştirak etmiş şirkətlərin yarısından çoxu istifadə edərkən ,ilk növbədə, kəmiyyət üsulları arasında statistik və ehtimal üsulları (66%) sonra korrelyasiya təhlili və statistik proqnozlaşdırılması üsulları (firmaların 70%) təşkil edirdi. İnkişafın çox məşhur dövrlərində bazarın proqnozlaşdırma modellərindən istifadə olunması və ən əhəmiyyətli nailiyyətlər korporativ fəaliyyətin kompleks maliyyə modellərinin dizaynı ilə bağlı idi. 1960-cı illərdən başlayaraq bəzi korporasiyalar uzunmüddətli planların səmərəli qəbulu, indiyədək prinsipləri inkişaf etmişdir xüsusilə strateji-planları (adətən, 10 il) (1 + 9 il) əsasında tərtibi, zamana uyğun planlaşdırma, sürüşmə prinsipi, yəni perspektiv planlaşdırıl­masının dövründə, korporasiya qabaqda 10 il öz biznesinin inkişafının praqnozunun hazırlanması vacib idi ki, bu zaman hər birillik dövrə bir il əlavə edilirdi.
Lakin ciddi nöqsanları olan korporasiyalar uzunmüddətli planlaşdırmaya əsaslanan belə ilkin müalicə metodunu ortaya qoydu. Onların arasında əsas sayılan nümunələri və gələcəkdə struktur xüsusiyyətləri köçürmək niyyətləri keçmiş cəhdləri sırasında qalmağa başladı. Təcrübədə olan hər-hansı bir korporasiyanın icrası ilk illərində uzunmüddətli korporativ planların tutulması zamanı reallıq arasında kəskin fərqlənən hallarla üz-üzə qalıb. Bəzi bahalı uzunmüddətli qayğıya əsaslanan planlaşdırma (maliyyə model Corporation inkişaf dəyəri $ 1 mln) korporativ qərarların qəbul edilməsi prosesində əmtəədən istifadə edilməsi üçün gətirilməsi aşkar olduğu halda hələ hər şey demək deyildi. O dövürlərdə onların yaradıcı xarakterli ekstrapolyasiya mexanizmiləri korporativ strategiyasının inkişafı qarşısını aldığını yaddan çıxarmaq lazım deyil.
Biznesin strateji idarə edilməsi, keçmişə əsaslanıb gələcəyə getmək üçün bütün müasir yanaşmalara istinad etməli və sahibkarlıq fəaliyyətinin elementlərinin gələcəkdə inkişaf istiqaməti üçün, korporativ planların hazırlanması orijinal prinsiplərin özünü müasir tələblərə uyğun strateji cəhətdən dəyişdirməkdir.
Bir çox hallarda bu hadisələr bir təsadüf nəticəsində yarandığından , çətin təmsili həlledici olurdu. Bu 1973-cü, 1974-ci, 1979-cu və 1980-ci ildə olduğu kimi neft sənayesi zərbələrə məruz qaldı. Yaxın Şərq və dünyanın bir çox ölkələri, elektronika beynəlxalq bazarlarda yapon rəqiblərin işğal siyasi vəziyyəti dəyişməsi ilə bağlı dolların valyuta bazarında dəyərinin dəyişməsi, avtomobillərin kreditlər hesabına sayının kəskin artması, digər valyutaların yaranması, nəhayət (mobil elektron sənayesi, tikinti materialları, biotexnologi­ya, yüksək inkişaf tempinin olması), əsas texnoloji nailiyyətlər, konkret şir­kət­lərin dünən "böyük pullara malik olan sahələrdə fəaliyyətlərinin kəskin istiqa­mət­ləndirilməsi vacibliyini qeyd etməklə yanaşı, bütün deyil mənfətli sənaye sahələrinə investisiya qoymaq strategiyalarının beynəlxalq bazarı yarandı.
Korporativ strategiyaların hazırlanması və həyata keçirilməsi Amerika və digər şirkətlər üçün əhəmiyyətli olduğundan bazarda öz yerini tapdı və inkişaf etməyə başladı. Əvvəlcə, bu uzunmüddətli strateji planlaşdırma formasında biznesin inkişafı üçün transformasiya, həqiqətən korporativ planlaşdırma meto­dologiyasının bir dəyişikliyi demək idi. Biznesin inkişafında strateji planlaş­dırmada istifadə olunan yeni metodların arasında, ssenari, situasiyalı idarəetmə əsasında portfel investisiyaların tətbiqi, inkişaf planlarının təhlili üçün modellərin işlədilməsini tətbiqi (yəni, gələcək haqqında müxtəlif fərziyyələrilə bağlı), təcrübəli mütəxəssislərin qərarlarının istifadə edilməsi, müxtəlif iqtisadi variantlara uyğun matris qiymətləndirilməsi və quruculuq istiqamətində davra­nış qaydalarının təkmilləşdirilməsi və s. Bütün bunlar ümumi korporativ plan­laşdırılması xidmətlərinin təcrübəsinin nəzəri əsaslarına girməyə başladı. Bu istiqamətdə aparılan sorğuda ABŞ-ın ən böyük şirkətləri iştirak etmiş. 70-ci illərin müvafiq modelləri əsasında öz bizneslərinin inkişaf strategiyasının formalaşdırılmasını ifadə olunmuşdur.
Ən böyük şirkətlərin maliyyə məsələlərinə baxan vitse prezidentinin ən mühüm funksiyası 1970-ci ildən başlayaraq biznesin inkişaf strategiyası ilə bağlı məsələləri daima diqqət mərkəzində saxlamağa başladılar.
Lakin yadda saxlamaq lazımdır ki, daxili korporativ planlaşdırma yenidən korporativ heyətin idarəetmə bölmələrinin planlaşdırılması və kontur strukturu, korporativ fəaliyyət arasında boşluğun müəyyən edilməsi üçün yaranan çətinliklərlə qarşı-qarşıyadır, fabriklər, satış ofisləri, tədqiqat labora­tori­yaları və konstruktor bürolarının, yəni, onlar birbaşa planları həyata keçirirlər. Bir çox hallarda, biznesin inkişaf strategiyasının yaradılması və həyata keçril­məsi, planlaşdırmaya əsaslanan heyətin bölmələri, özlərinin tələbata uyğun ödəmək qabiliyyətinin olmaması, yekun qiymətləndirmə meyarları baxımından çətindir, buna görə də, onun məzmunu əhəmiyyətli investisiyaların mənfəətlilik baxımından korporasiyalar səviyyəsindən hansı əhəmiyyətli artım müşahidə edildiyini ortaya çıxarmaq lazımdır.