A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

5.5. Açıq sistemlərdə strategiyaların səmərəliliyinin
təmin edilməsi

Açıq sistemlərdə strategiyanı necə səmərəli etmək olar?

1. Bəzi müəlliflər (adətən şirkətlərin idarəedici ekspertləri, dövlətin ida­rə­edici aparatı və qərar qəbuletmə prosedurları üzrə) şirkətin mürəkkəbliyi, məlu­matların və insanların qavrama qabiliyyətinin məhdud tutumu və qeyri-də­qiqlik sizə biznesin inkişaf strategiyasına sistemli yanaşmanın tətbiq imkanla­rını vermir ki, bu da mübahisə yaradır. Apardığımız təhlillərdən görünür ki, bir çox şirkətlərdə müşahidə olunan biznesin inkişaf strategiyasında, sistemsiz, qeyri - rəsmi, adaptivə yol getmək lazımdır ki, nəticələrə inanmaq olsun. Nəticələrin hökm etməsi çox önəmlidir. Bir çox şirkətlər öz bizneslərinin inkişaf strate­giyalarının formalaşdırılması və bu fəaliyyət istiqamətlərini son illər açıqca bəyan etməyə başlayıb. Əlbəttə, burada qloballaşma önəmli rol oynayır.
2. Adaptiv artım və şirkətin səmərəliliyi biznesin inkişaf strategiyasına uyğun artır və bu hansı mexanizmilərlə tədricən əvəz olunur?
- Biz tətbiq olunan sistematik strategiyanın inkişafını tanıyırıqsa, deməli, real məşğulluq bu halda bu suala müsbət cavab verə bilmir. Lakin son illərdə be­lə bir cavab bir neçə xüsusiyətləri sübut etmişdir. Onlardan biri birləşmədir ki, ABŞ şirkətlərinin satınalmalar haqqında geniş məlumatların təhlili buna əsas verir. Biz şüurlu şəkildə, sistemli ilkin inkişaf əldə etdikdən sonra biznesin in­ki­şaf strategiyası xüsusi vəziyyəti əsasında heç bir əlavə plan və tədbirlər hə­ya­ta keçirmədən daha yaxşı maliyyə performansını tapmalıyıq. Bu nəticələrin düz­­günlüyünü onları ciddi statistik yoxlama ilə təsdiq etmək lazımdır. Bundan əla­və, aparılan tədqiqatlar bir sıra hallarda açıq ifadə olunaraq biznesin inkişaf stra­­tegiyası əməliyyat nəticələrini yaxşılaşdıra bilər və bunlar təsdiq olunmuş­dur.
3. Yeni bir biznesin inkişaf strategiyasını formalaşdırmaq lazımdırmı?
- Bu zaman biz bilməliyik üçüncü məsələ dəqiq müəyyənləşən zaman biznesin inkişaf strategiyasına müraciət olunur. Şərtlərdən biri şirkətin fəaliy­yəti dövründə xarici mühitdə ani dəyişikliklər baş verir və onların səbəbi tələbin doyması, şirkətin daxilində və ya xaricində texnologiyalarda böyük dəyişiklik­lər edilməsi və bir çox yeni rəqiblərin əmələ gəlməsi ola bilər. Belə hallarda, ənənəvi prinsipləri və şirkətin təcrübəsi yeni xüsusiyyətlərin istifadə olunması və qarşısı alınan təhlükələri təmin etmir çünki adekvat deyil.
Şirkətin biznesinin inkişafı üçün vahid strategiyası yoxdursa, onda müxtəlif şöbələrin, müxtəlif ziddiyyətli və səmərəsiz fəaliyyətləri inkişaf edəcək, bu da onu sübut edir ki, biznesin inkişaf strategiyası olmadan uzun- müddətli inkişaf mümkün deyil. Avtomatlaşdırma köhnəlmiş sənaye və xidmətlərə kapital qoyuluşlarını dayandırmağı və köhnə texnologiya əsasında yeni məhsulların inkişafının mümkünsüz olduğu bir faktdır. Əlbəttə, istənilən şirkət öz məhsullarının istehsalı üçün köhnə tələbin canlanması üçün mübarizə aparacaqdır. Şirkətdə münaqişələr biznes fəaliyyətinin səmərəli istiqamətə yönəldilməsində gecikmələr yaradır və bunun nəticəsində sıçrayışlı və səmərəsiz işlər ortaya çıxarır. Bu zaman çalışmaq lazımdır ki, səmərəli şəkildə şirkətin yaşamasını təmin etmək üçün çox gec olan təşəbbüslər olsa belə problemin həllini tapa biləsiniz. Belə çətinliklərlə qarşılaşan, şirkətlər iki çox çətin problemlərin həlli üçün qərar qəbul etməlidir.
1. Biznesdə alternativ artım istiqamətini istədiyiniz istiqamətlərdə hesablamalar əsasında seçə bilərsiz.
2. Səmərəli yolla çoxsaylı komandanın səylərini birləşdirərək yönəltmək.
Bu məsələlərin cavabı biznesin inkişaf strategiyasının formalaşdırılması və həyata keçirilməsinə dəlalət edir. Biznesin inkişaf strategiyası dövrü idarə etmə üçün bir vasitədir, həyatı əhəmiyyət kəsb edən bir vasitədir və çox vacibdir çünkü bu bir andır.
Şəraitə əsaslanan və müharibə vəziyyəti ilə oxşar olan sürətləndirilmiş tələb, doyma ərəfəsinə gəldiyi zaman, yəni 1950-ci illərin ortalarında ABŞ-da biznesdə açıq strategiya əsasında inkişafa maraq, real səbəblərə əsaslanırdı. Texnoloji tərəqqi bəzi sənaye sahələrində köhnəldiyindən, digər yeni istiqamətlərin yaranması beynəlxalq bazarların strukturunda dəyişikliklərin olması və yeni risklərin, həm də yeni imkanların yaranması şirkətlər qarşısında möhkəm vəzifələr qoyurdu.
Biznesin yeni inkişaf strategiyasının iştirakçılarının birgə bəyənməsi lazımdır ki, cəmiyyətin tələbi qəti şəkildə ödənilsin və uyğunlaşdırılsın, yaxud dəyişdirmək üçün şirkətin daim müəyyən zamanı olsun. Bu gün bir çox şirkətlər öz bizneslərinin bu gün baş verən dəyişikliklərdə yəni, universitetlər, dövlət aparatı və digər qurumları, "Proqramlaşdırma - büdcə planlaşdırılması" (PBP), strateji planlaşdırmanın bir vasitə kimi qəbul edirlər və bu səbəbdən, bir çox şirkətlər bir sistemi qəbul edərək çalışırlar.
4. Biznesin inkişaf strategiyası prosesində çətinliklər hansılardır?
- Əsas çətinliklərdən biri ondan ibarətdir ki, bir çox şirkətlər qəbul edilmiş lakin icra olunmamış qərar prosesidir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, güc strukturları bu məsələlərdən tamamilə asılı olacağı faktdır. Biznesin inkişaf strategiyası şirkətə əlaqələrin inkişaf etməsinə və siyasət sarıdan yeni imkanların yaranmasına gətirib çıxarır ki, bu da rasional ədədlər qrupu elementlərini gətirir. Şirkətin təbii reaksiyası, güc münasibətlərini ənənəvi strukturlarun dağıtmasına qarşı mübarizə alətidir, lakin onun xarici mühit qarşısında qoyulan vəzifələri üzərində deyil. ABŞ federal hökumət orqanları PBP sistemini həyata keçirmək üçün çalışdığı zaman bu reaksiya tamamilə özünü göstərir. Şirkətlərin öz bizneslərinin strateji planlaşdırmasını həyata keçirməsi zamanı mütləq kifayət olmur ki, dəqiq hansı ssenarilər aydın deyil (hansı məsələnin cavabı var, lakin bizdə tapılmadı).
Başqa, yarana biləcək çətinlik biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdır­manın tətbiqi gəlir və bu zaman yeniliyi təmin edənlə, keçmiş fəaliyyəti arasın­da münaqişə yarana bilər. Adətən, şirkətlər ənənəyə uyğun müəyyən meyili dü­şün­mək, strateji hərəkət etmək və motivasiyaya uyğunlaşmaq bazar iqtisa­diy­yatında çox önəmlidir.
Nəhayət, şirkətlərdə, adətən, səmərəli biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdırma haqqında kifayət qədər lazımlı məlumatlar olmalıdır və əgər özü­nüz və ya ətraf mühit haqqında sizə lazım ola biləcək qədər məlumat­lar yoxdursa, onda biznesin inkişafı strategiyalarının formalaşdırılmasında və hə­­yata keçirilməsində iştirak edə bilən istedadlı və təcrübəli menecerlər olma­lıdır. Bu fikirlər biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunması üçün əsas möv­zusu olacaq.
5. Biznesin inkişafında tapıntıların rolu necədir?
Biznesin inkişaf strategiyası, müasir şirkətlərdə dəyişən şəraitə tab gətirə bilməlidir, çünkü bu bir kompleksdir və ya potensial güclü vasitədir. Çətin tətbiq olunan alətlərin, onların həyata keçirilməsi və istifadə olunması bahalı bir prosesdir və mütləq lazımdır. Lakin bu məsələ özünü müəyyən qüvvə ilə doğrultmalıdır ki, aydın dəlillər əsasında mənfəət müəyyən olunsun.
Biznesin inkişaf strategiyası elə bir vasitədir ki, onun əsasında biz qeyri-sabitlik şəraitində uğura imza ata bilirik, universitetlərin, şirkətlərin, dövlət və qeyri-dövlət qrumlarını prestijli və uğurlu idarə edə bilirik. Bu işdə bizə eyni zamanda, hüquq - mühafizə orqanları, səhiyyə sistemi və bələdiyyə xidmətləri, öz biznesimizi uğurlu düzgün təşkil və idarə etməkdə kömək edə bilər.
Buna görə də, biznesin inkişaf strategiyası biznes üçün həm də sosial institutların geniş istifadəsi üçün və ümumilikdə uyğun bir idarəetmə aləti kimi ciddi diqqətə layiqdir.
Amma bu şirkətlərə çalışan insanların təbii davranışlarını tamamlayan bir yol var ki, bunu da hamı dərk etməlidir , onların yaradıcı ruhu olmadan, bu bir qayda olaraq, mümkün olmur. 1960-cı illərdə biznesin inkişafında istifadə olunan strateji planlaşdırma təcrübəsi nəzəriyyəsi və təcrübəsi iqtisadi həyata keçməyə başladığı zaman, onun əsas hədəfi şirkətin diversifikasiyası idi. Hətta ən yeni texnalogiyalar qeyri - sabitlik şəraitində, rəqabət mühitində dəyişikliklər, yavaş artım, sosial və siyasi məhdudiyyətlər ortaya çıxması səbəbiylə sadəcə yeni tədbirləri əlavə etməklə bütün problemləri həll edə bilməz. Bunlar getdikcə daha aydın olmağa başladı, çünki strateji vəzifələrin sayı getdikcə daha çox artıb.
Bu baxımdan, hazırda şirkətlər ixtisaslaşır və sənaye sahələrinin, fəa­liy­yətinin bütün dövrlərində manipulyasiya etməklə daxil diversifikasiya siya­səti ön plana çıxır. Bunu şirkətlər artıq mənimsəmişdir ki, fəaliyyətlərinin müx­təlif növləri getdikcə, gələcək artımı təmin edərək, gəlirlilik və möh­kəm biznesin inkişaf strategiyasını açıqlayaraq öz perspektivləri üçün göstəri­cilərin bir-birindən uzaqlaşmasına imkan verməməlidir.
Sektor analizi cəlb olunan şirkətin konsepsiyasının inkişafına böyük töh­və verə biləcək digər mütəxəssislər yeni böyükhəcimli Matrix təklif etmiş­lər, ori­jinal konsepsiyasıyanın inkişafı üçün "BCG matrix" təklifindən sonra mə­lum olmuşdur ki, bu üsulu təklif edən Boston Consulting Group (BCG) ol­muş­dur.
J. Leontiadesonun fikrlərinə əsasən, şirkətin rəhbərliyi fəaliyyət göstərdiyi funksiyalar baxımından əsas metodlarının konsepsiyası və investisiya portfelinin və reqresiya təsirinin təhlilinə əsaslanan tətbiq məhdudiyyətləri müzakirəsini ön plana çəkilir.
Biznesin inkişaf strategiyası hazırlanan zaman strateji seqmentasiyaların təhlili önəmli əhəmiyyət kəsb etdiyindən, bu məsələdə də çox diqqətli olmaq lazımdır. Bu məsələnin idarə edilməsi və strategiyanı iqtisadiyatın mərkəzlərindən strateji əhəmiyyət kəsb edən sahələrə yönəltmək lazımdır. Biznesin inkişaf strategiyasının erkən mərhələlərində bu öz müəyyənliyi ilə başladı, yəni "şirkətin fəaliyyəti sənayedə" hansı istiqamətdə aparılmalıdır? Biznes sərhədlərinin ümumi görünüşü kontestində müəyyən edilmiş artım və diversifikasiyanın kənar sərhədlərini təyin etməklə şirkəti marjinallaşdırmaq olar.
Erkən mərhələdə biznesin inkişaf strategiyasında məşğul olanların məntiqə uyğun sözü, "biz sənayedə fəaliyyət göstərən" və şirkətin güclü və zəif tərəflərini tapmaq üçün istifadə olunan ənənəvi biznes sahələrini diqqətli təhlil əsasında müəyyən edə bilərik.
60-cı illərin əvvəllərində, ortaölçülü şirkətlər də istisna olmadan, bir hibrid istehsalı altında birləşən kompaniyalar böyük komplekslərə çevrildi və bir çox əmtəə bazarlarına bu məhsulla çıxdı.
Əsrin birinci yarısında bu bazarların ən sürətli inkişafı oldu və bazarların bölüşdürülməmiş hissəsi var idisə, 60-cı illərin əvvəllərində onların təkamül perspektivləri bir qədər fərqli oldu. Bu uyğunsuzluq tələbatın doymasından xəbər verirdi ki, yerli iqtisadi, siyasi və sosial şərait, rəqabət, texnologiyaların və yeniliyin dərəcələri hansı dərəcədə fərqlər yaranmasının təhlilini tələb edirdi.
Bu, heç bir şəkildə yeni sənaye sahəsinin təşviqi, yeni problemlərin, xüsusilə onun ənənəvi fəaliyyət sahəsində yaranan bütün problemləri aradan qaldırmaq və ya bütün imkanları səfərbər etmək üçün, biznesin inkişaf strategiyasının həll edilməsi üçün bizə kömək edəcəyi, getdikcə daha aydın oldu.
Buna görə də, biznesin inkişafı üçün təhlil strategiyaları şirkətin artıq məşğul olduğu sənaye sahəsi ilə müəyyən olunur və getdikcə perspektivlərin sübutu diqqəti cəlb edir. Buna görə də, aparılan təhlildə ilk atılan addım, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənaye sahəsinin yenidən öyrənilməsi artıq idi və məşğul olan bir çox şirkətlərin fəaliyyətinin təcürbəsinin məcmusu haqqında fikir artıq bazarda olduğundan lazım deyildi.
Bu məsələyə kökündən baxış bucağını dəyişdirmək çox vaxtı menecerlərdən tələb olunur. Əsrin ortalarında müxtəlif təşkilati vahidlərə zamanın gözü ilə baxıldıqda, şirkət tərəfindən istehsal olunan məhsulları ənənəvi qruplar baxımından öz gələcəyini dərk etməlidir. Bu baxımdan, şirkətin daxili imkanları hesabına perspektivləri görmək üçün elmi-nəzəri və praktiki məsələləri öyrənməsi vacibdir.
Gələcək perspektivləri, adətən, şirkətin bölmələrinin nəticələri əsasında apardığımız təhlillər nəticəsində menecerlər və ali idarəedicilər tərəfindən müəy­yən olunmalıdır. Buna baxmayaraq, keçən əsrin 70-ci illərindən başlaya­raq, hər bölmənin perspektivləri bir sıra bazarlarda bütün qrup xidmət və ist­eh­sal sahəsində, eyni zamanda, bir neçə tələbi yerinə yetirən eyni sahədə işləyə bildilər.
Köhnə nəticələrinin ekstrapolyasiyası və ən əsası, onların bütün müxtəlifliyi ekoloji şəraitdə mümkün dəyişiklikləri qiymətləndirmək üçün imkan olmadığından, onun etibarlılığı itrilmiş hesab edilə bilər. Belə ki, biz ayrı-ayrı istiqamətlərdə təhlükələri, ətraf mühit baxımından, dövlətin yaradacağı imkanları şirkətin mühitə, kənardan baxmaq və öyrənmək imkanları daima mövcuddur.
Belə məqamlarda biznesin inkişaf strategiyasının təhlili baxımından, vahid strateji iqtisadi zonada,deməli, şirkət var və bu əsasdan ayrı - ayrı daxili seqmentlər mühitin əsasını təşkil edir. Biznesin inkişaf strategiyasının təhlilinin ilk addımı şirkətin və ya onun cari məhsullarının quruluşu olan inhisarçı əla­qələrin xaricində müvafiq sahələri müəyyən edə bilir. Bu təhlilin nəticəsi hər kəs üçün bu sahədə daxili imkanları açan perspektivləri qiymətləndirmək üçün lazım­dır.
Kifayət qədər artıma baxmayaraq, mənfəətin götrülməsi qaydalarına əsaslanaraq, sabitlik və texnologiyaların tətbiqi baxımından rəqibin yaşadığı növbəti mərhələdə, biznesin möhkəm sahəsində digər şirkətlərlə rəqabət getdiyindən bu məsələlər barəsində informasiya mütləq lazımi faktordur.
Biznesin inkişaf strategiyasının idarə edilməsi hətta hərbi sahələrin də ekvivalenti əsasında, xarici mühit qiymətləndirilməsi perspektivlərə uyğun ilk ayrı-ayrı missiyaları prinsiplərinin inkişaf etdirilməsi lazımdır.
Yuxarıda apardığımız təhlillərdən görürük ki, yalnız biznesin inkişaf strategiyası əsasında qurulmuş əlaqələr şirkətin biznesi üçün böyük inkişaf seçiminə bir problem ola bilər, bir texnologiya digəri ilə düz gəlməli və ya əvəz olunmalıdır. Şirkətin istehsal edilən məhsullarının bir qismi köhnəlmə sayəsində saxlamaqla, ənənəvi texnologiyaya, yeni bir hərəkət vermək olar.
Köhnə texnologiya mütləq yeni texnologiya ilə əvəzlənməlidir ki, strateji zonaları hazırlayıb faydalılardan (SHZ) istifadə edilsin, şirkətlər öz köhnə məhsullarını qoruya bilsinlər (cədvəl 5.5).