A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Strategiyanın hazırlaması üzrə məsələnin icrasına yanaşmalar:
Müxtəlif amillərdən asılı olaraq, onların ölçülərindən, təşkilatların formalarından, idarəetmənin stilindən, strategiyanın icra edildiyi hər şirkətdə bu cürbəcür formada işlənilə bilər.
Məsələn, kiçik şirkəti idarəedən nüfuzlu rəhbər tərəfindən, strategiyanın işlənməsi qeyri - formal olaraq həyata keçrilə bilər. Tez - tez strategiya yazılı şəkildə mövcud olmaya bilər, yalnız sahibkarın ağılında və əsas heyyətin şifahi fikirlərində də bu ola bilər.
Böyük şirkətlər strategiyanın lazımlı prosedurlarını, formalarını və müvəqqəti amillərin təsvirini əlavə etməklə illik planlaşdırma vasitəsilə öz planlarını tərtib etməyə meyllidir. Bu zaman təklif edilən qərarların müzakirəsi üçün geniş inzibati iştirak, çoxsaylı tədqiqatlar və görüşlər nəzərdə tutula bilər.
Nə qədər şirkətlərdən və onun məhsulundan müxtəlif səmərəli məhsul əldə etmək mümkün olursa, rəhbərlər bütün səviyyələrdə inzibati yoxlamanı və rəsmi razılığı keçmiş hesab edirlər və illik strukturlaşmış plana malik olmağa razılaşırlar.
Müasir bazar iqtisadiyyatı şəraitində alimlər strategiyanın işlənməsi üçün dörd əsas yanaşmaya üstünlük verirlər:
- Əsas strateji yanaşma;
- "Səlahiyyətlərin nümayəndə göndərilməsi" yanaşması;
- Birgə yanaşma;
- Təşəbbüslü yanaşma.
1. Əsas strateji yanaşma. Bu yanaşmanın elə bir xüsusiyyətidir ki, rəhbər vəziyyətin qiymətləndirilməsinə güclü təsiri göstərir və biznesin inkişaf strategiyasına uyğun, sahibkar kimi şəxsən çıxış edir. Alternativ və digər öyrənilmiş strategiyalar detallaşdırılır.
Lakin idarəedən bütün işi müstəqil etmir, o yalnız strategiyanın baş memarı olur və ən aşağı əlaqənin menecerlərinin onun qurulmasına fəallar cəlb edir. Bütün bunları o müəyyən etməklə yanaşı, əsasən, təşkil edənlərin formalaşması prosesinə nəzarət edir. Strategiyanın hazırlamasının rəhbəri kimi hərəkət edir və seçilmiş strategiyada onun böyük şəxsi töhfəsi olur.
2. "Səlahiyyətli nümayəndə göndərilməsi" yanaşması. Bu halda rəhbər strategiyanın işlənməsi üzrə səlahiyyətləri tabe olana verir. Bu strateji planlaşdırma üzrə mütəxəssislər və ya xüsusi olaraq yaradılmış komissiya ola bilər.
Rəhbər kənardan müşahidə edir, hesabatların və danışıqların köməyi ilə işlərin istiqamətini bilir, əgər lazımdırsa öz məsləhətlərini verir. Rəhbərlik problemlərə öz tövsiyələri ilə reaksiya verir. Yalnız ondan sonra, necə strateji planın rəsmən təqdim edilməsi, müzakirə edilə bilər. Bir səslə qəbul edilmiş, strategiya daha önəmli əhəmiyyət daşıyır. Amma prosesi idarə edən şəxs nadir hallarda tövsiyə edir və ehtiyacları izləyir.
Strategiyanın işlənməsinin bu stilinin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o strateji ideyaların çoxlu sayından idarə edənə seçməyə imkan verir, geniş iştirakı təmin edir və kənardan olan bütün səviyyələrin töhfəsinə məhəl qoyur.
Burada zəif olan məsələ odur ki, yekunda rəhbər strategiyanın işlənməsinin formal prosesindən o qədər uzaqlaşa bilər ki, o real strateji rəhbərliyi həyata keçirməyi dayandırar. Bu zaman tabe olanlar belə nəticəyə gələ bilərlər ki, strateji planlaşdırma az əhəmiyyətlidir. İdarə edənin şəxsi diqqətini cəlb etmək üçün, inkişaf istiqamətinin hazırlanması məsələlərində zəif rəhbərliyə təsir göstərmək lazımdır.
Qısa müddətə hesablanmış strategiyalar və sürətli icra mexanizmləri şirkətlərdə tez-tez işlənməkdədir. Bu strategiyalar bugünkü problemlərlərin həlli istiqamətində kiminsə işinə yarıya bilər. İmkanlardan istifadə edən şirkətin vəziyyətinin yaxşılaşdırılması prosesi, əlbəttə, dayanmadan gedir.
3. Birgə yanaşma. Bu əvvəlki iki yanaşmanın arasında aralıq varian­tdır və idarə edənin düz uyğunlaşdırılmış strategiyasının hazırlanması üçün tabe edilmişləri cəlb edir ki, əsas iştirakçılar və dəstəkləyənlər onu həyata keçirməklə müvəffəqiyyət qazana bilsinlər. Bu strategiyanın işlənməsinin üsulunun ən güclü tərəfidir. Kimə bu strategiyanı hazırlamağı tapşırırlarsa, icraçı məcburidir onun icra etsin, şirkət isə onu həyata keçirtsin. Strategiyanın hazırlanmasında iş­ti­rakı tabe edilmiş idarə edənlər həyata keçirməlidirlər, müvafiq ola­raq, onların sədaqəti bu strategiyanın müvəffəqiyyətli hazırlan­masını güc­ləndirir. Əsas strategiyanın hazırlanmasına öz töhvəsini verənlər, ona görə məsuliyyətlidirlər ki, icra edildikdən sonra mənfəət əldə edəcəklər və əlbəttə, burada heç bir bəhanə ola bilməz.
4. Təşəbbüslü yanaşma. Bu halda yanaşma, idarə edən şəxsən nə strategiyanın detallarının hazırlanmasında əlaqədar deyil, nə də, uyğunlaşdırılmış strategiyanın hazırlanması üçün "ideyaların generatorları" qrupuna daxil olmur. Ona görə, rəhbər ona tabe olan menecerləri hazırlamağa, qorumağa və ağıllı strategiyanı həyata keçirməyə məcbur edə bilər. Bu halda strategiya aşağıdan yuxarıya hərəkət edir. Böyük menecerlər strateji təklifləri qiymətləndirən hakim qismində çıxış edirlər hansılar ki, onların masalarının üstündə bu proses keçir.
Bu yanaşmanın ən yaxşı üsullu, diversifikasiyaedilmiş korpora­si­ya­larda özünü göstərir. İcraçı direktor hər bölmədə strategiyanın hazırlamasını şəxsən yönəldmək üçün çalışır. Əsas ofisdə işləyən rəhbərlər bölmələrin səviyyəsində peşəkar və istedadlı işçilərdən asılıdırlar. Onlar rəhbərlik üçün görünməyən strateji imkanları görə bilərlər. Korporasiyanın rəhbərliyi bütovlükdə şirkət üçün təlimatlar kimi əsas strateji istiqamətləri xülasə edə bilər. Lakin stimullaşdırma əsasında təşəbbüslü əməkdaşlar tərəfindən fikirləşmiş yeni strateji təşəbbüslərin mükafatı, düzgün strategiyanın işlənməsinin açarıdır. Uğura inanırlar xeyir - dua istəyirlər ki, məqsədlərinə nail olsunlar. Bu halda yanaşma bütün strategiya təşəbbüslərin cəmindən formalaşdırılmış olur ki, bu da bəyənildikdən sonra qorunmalıdır.
Dörd əsas yanaşmadan, hansılardan ki, strategiyanın işlənməsi üçün rəhbərlər tərəfindən istifadən edilə bilər, heç də onlardan təhlilsiz istifadə həmişə yaxşı nəticə vermir. Yaddan çıxarmaq olmaz ki, hər kəsin həm güclü, həm də zəif tərəfləri var.