A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Sxem 9.1
Michael Porter modeli

Alıcıların itirilməsi təhlükəsi

Yeni təchizatçıların yaranma təhlükəsi

Bu model, gəlirlilik, müştərilər, təchizatçılar, potensial yeni müştərilər, yeni əvəz edə biləcək məhsullar və rəqibləri arasında yeni daha təkmilləşmiş sənaye məhsulu və müvafiq olaraq, rəqabətli sənaye dinamikasını müəyyən edərək və beş əsas struktur xüsusiyyətləri təsvir edilmişdir. Bu amillər birlikdə bazarın cəlbediciliyini müəyyənləşdirir. Onlar birləşdirilmiş halda bir - birindən asılı olduğundan rəqabət son dərəcə kəskin olduğunu sübut edir. Bu səbəbdən daha yüksək mənfəətlə qaytarılması təmin olunmalıdır. Şirkətlərin bazar struk­turuna uyğun olaraq güclü və zəif tərəflərini müəyyənləşdirərək uyğunlaşmaq üçün bu beş qüvvələrin nisbətini bilməli və dəyişiklikləri təyin etmək lazımdır. Diversifikasiya imkanlarını müəyyən etdikdən sonra, müsabi­qənin qaydalarını dəyişdirmək və ardıcıl olaraq dominant mövqeyi təmin etmək olmaz.

Modelin praktiki tətbiqinin təhlili iki mərhələdən keçir və bura daxildir:
1) şirkət fəaliyyəti miqyasında, mövqeyinə beş qüvvənin təzyiqnin hər birinin qiymətləndirilməsi;
2) müstəqillik siyasətini və digər güzəştlərin saxlanılması, geriyə reaksiyanı saxlamaqla inkişaf strategiyasının seçilməsi.
Author konsepsiyası. Harvard Business məktəbində rəqabət strategiyası və iqtisadi inkişaf sahəsində aparıcı mütəxəssis olan professor Michael Porter 17 kitab və korporativ strategiya üzrə 125-dən çox məqalənin müəllifidir. Michael Porter, "Müsabiqəli Strategiya: (rus dilində tərcümə). "Harvard Business Review" , (2007) bu kitabı oxumaq məsləhətdir.
4. Netvork dəyərləri (Value Net).
Digər bazar iştirakçılarının rolu nəzərə alınmaqla bu beş qüvvə modeli anlayışını genişləndirmək olar. Əlavə iştirakçılar və son istifadəçilər olan tamamlayıcı (əsas əlavə məhsul) məhsul və ya xidmətlərin əldə olunmasına şirkətlər daima çalışır. Mənfəəti artırmaq üçün tamamlayıcı məhsulların is­tehsalçıları ilə əməkdaşlığı daima nəzərə almaq lazımdır. Son nəticədə rəqiblər ola bilsin ki, bu bazarı ələ keçirə bilərlər. Aşağıda tamamlayıcı məhsulların isteh­salçıları ilə əlaqələri müəyyən edən amillər göstərilmişdir:
1) istehsalçılar tamamlayıcı son məhsulların istehsalının rəqiblərinə getməməsi üçün çalışmalıdırlar;
2) istehlakçılar və təchizatçılar üçün tamamlayıcı malların hansısa isteh­salçı şirkət tərəfindən istehsal olunubsa və onun öz şərtləri daha çox tamam­layıcı malların istehsalçıları bir rəqibin başqa keçid dəyəri ilə tərs mütənasibdir. Istehlakçılar, şirkətin iştirakı olmadan məhsul ala və istifadə edə bilərlər;
3) tamamlayıcı malların istehsalçıları az təsirli ola bilərlər. Böyük bazarın təchizatı üçün mübarizə belə istehsalçıların fəaliyyətindən və rolundan daha çox aslıdır;
4) istehsalçılar tamamlayıcı əmtəə istehsalını daha çox güc qoymaqla rəqiblərindən təhdid və ya qayğı səbəbindən əldə edə bilirlər. Bu fəaliyyət ölçüsü bazarda sürətlə artmadan önəmlidir;
5) qiymətlərin danışıqlar hüququndan istifadə etməklə tamamlayıcı məhsulların istehsalçıları ilə çəkişmək olar.
Bu konsepsiyasının müəllifləri Pensilvani Universitetinin Warton Biznes Məktəbinin professorları Adam Brandenburger və Barry Neylbaffom hesab olunurlar. Onlar tərəfindən hazırlanmış ”Tövsiyə” (İngilis dilində), Adam M. Brandenburger, Barry J.Nalebuff, «Co-Opetition: The Game Theory Strategiya. Yəni, business oyunlarının dəyişdirilməsi, rəqabət və kooperasiyaları birləşdirən bir beyin mərkəzi anlamında başa düşülür.
5. İmkanların qiymətləndirmə matrisi (Opportunity Value Matrix).
Matrisin qiymətləndirilməsi daha çox mənfəət üçün gərəkli ola bilər və yüksəktutumlu təşkilati bazarların müəyyən edilməsi üçün istifadə oluna bilər.
Hər bir şirkət öz imkanları daxilində yeni məhsullar istehsal etməli və alıcıların fikirlərini marketinq əsasında öyrənməlidir. Müştərilərin ehtiyaclarını lazımı səviyyədə ödəmək üçün şirkətlər yeni yollar axtarır və mütərəqqi texnika və texnalogiyalara yiyələnməyə çalışırlar.
Keyfiyyətin qiymətləndirilməsi mərhələsində yeni imkanların cəlbedi­ciliyini və bu bazarda peşəkar şirkətin qabiliyyəti ilə onun arasında müqayisədə imkanları qiymətləndirmək üçün, əsasən, beş parametrdən istifadə olunur:
- müsabiqənin intensivliyi;
- istehlak tələbatının səviyyəsi;
- tələbin miqdarı (imkanlar);
- sosial, siyasi, iqtisadi və texnoloji cəhətdən ətraf mühitin xarakterik vəziyyəti;
- şirkətin qabiliyyəti və ehtiyyatları.
Hər bir seçim üçün üç əlavə meyar kontekstində müzakirə olunur və bunlar aşağıdakılardan ibarətdir:

1. 
   Müştərilərin seqmentasiyasi;
   

- hansı istehlak qrupları bazarda mövcuddur və onlara xidmət necədir ?
- rəqib şirkətləri müxtəlif qruplara aid etmək üçün motivasiyaya təsir etmək mümkündürmü?
- bu müxtəlif qruplarda tələb və təklif hansı səviyyədə qurulub?
- belə davranışın istehlakçıların xarici iqtisadi qüvvələr və bu qrupların istehlak tələbatını ödəmək mümkündürmü?
2. Müştəri ehtiyacı.
- ehtiyacı olan şirkəti nə qane edir?
- ehtiyacların təmin olunmamasının səbəbi nədir?
- bu ehtiyaclar keçid dövründə və sonra necə təmin olur?
- hakimiyyətin bölüşdürülməsi və xarici ticarətdə ehtiyaclar varmı?
- Ehtiyaclar bizdən nə istəyir?
3. Strateji marketinq.
- strategiyalar rəqibləri ötmək üçün istifadə olunur?
- texnologiya ehtiyaclarını ödəmək mümkündürmü?
- tələbatı ödəmək üçün zəruri vəsaitlər varmı?
- bazar təkliflərinin təsiri altında ehtiyacları ödəmək üçün vasitələr varmı?
- sosial təkamülə arxalandığınız iqtisadi qüvvələr hansılardır?
- biznesin növbəti səviyyəsinin ehtiyaclarını ödəmək üçün maliyyə, maddi-texniki və təşkilati ehtiyyatlar mövcuddurmu?
Belə yanaşmanın müəllifləri Roger Kerina (Minnesota Universitetinin marketinq professoru) və Robert Peterson (Kent Universitetinin marketinq professoru) birgə iş əsasında müəyyən imkanları qiymətləndirmək üçün metodologiya işləyib hazırlamışlar. Onların ən tanınmış əsərləri 1998-ci ildə yazılmış “Strateji marketinq problemləri” əsəridir.
4. Riskin matrisi.
Inkişaf səbəbindən bazarda bir təhlükə yaranarsa marketinq fəaliyyətinin gücləndirilməsi lazımdır. Əgər qoruyucu fəaliyyətlər olmasa satış və ya mənfəət azala bilər və bu da mənfi tendensiyalara gətirib çıxara bilər. Bir model olaraq, risklərin ciddiliyi və ehtimala görə təsnifləşdirilməsi belə şəraitlər üçün riskin matrisinin qurulmasını tələb edir.
Böyük bir təhlükə ehtimalı olan yüksək riskləri, şirkətin inkişafına mane ola biləcək böyük bir təhlükə ehtimalı yüksək olarsa, riskləri aradan qaldırmaq üçün tədbirlər həyata keçrilməlidir. Onlarin yalnız mühümlərinin həlli üçün əvvəlcədən şərti plan hazırladıqdan sonra hərəkətə keçmək lazımdır.
Kiçik və cari risklər nəzərə alınmaya bilər. Quracağımız matrisdə yuxarı sağ və aşağı sol künclərdə yerləşən risklərə nəzarət edilməlidir, çünki onlar ayrı bir plan tələb etmir. Risklər inkişaf etmədən, daxili imkanlar əsasında aradan qldırılması mümkündürsə, istifadə edilməlidir.
Bu konsepsiyanın ən tanınmış müəllifi F. Kotlerdir. Onun ümumi risk­lərin idarə olunmasına aid edilən əsərləri var ki, bu texnikada marketinqə dair klassik yanaşmada görünür. Philip Kotler, "Marketing Management" (Publisher: " Peter ", 2003) (rus dilində tərcümə). Bu müəllifin də əsərlərini öz tələbələ­rimə oxumağı məsləhət görürəm.
5. Strateji qrup.
Biznesin inkişaf strategiyasının bu modelinə əsaslanaraq rəqabət mühi­tində öz rəqiblərini hansı prizmadan müəyyən edir. Yalnız oxşar, lakin mövcud mühitdə hər hansı bir dəyişiklik üçün eyni dərəcədə həssas bir strateji qrupun üzvləri bu yanaşmadan bəhrələnə bilərlər. Rəqiblərin müəyyənləşdirilməsi və təhlili üçün bu model münasibdir. Belə yanaşma nəticəsində eyni rəqabət risklərinə tədbirlərlə uyğun reaksiya vermək ehtimalı olur.
Şirkətin rəqabət strategiyasına əsaslanaraq sənayenin digər üzvlərini ayırd etmək mümkündür və bir neçə parametrlərlə müəyyən edilə bilər. Fəaliyyət üçün ehtiyat siyasəti, bu parametrlərə əsaslanan amilləri ənənəvi olaraq iki qrupa bölünür. Bu fəaliyyət sahəsinə daxildir:
1) hədəf kimi bazarın seqmentləri əsas götürülür;
2) hədəf kimi bazarın mal və xidmətlərinin növü bazar strategiyası məhsulun coğrafi tədqiqini nəzərdə tutulur. Ehtiyatların coğrafi mövqeyi əmtəə bazarlarında rəqabət üstünlüyünü təmin edə bilər və belə funksional sahələrdə ehtiyyatların ayrılmasını aparmaq mümkün olur.
Biznesin bu sahəsində və siyasi maraqların təbii ehtiyyatların oxşar əsaslarla birləşməsi rəqabət mühitində şirkətin bir qolu rolunu oynayır və onlar eyni strateji qrup üzvləri hesab edilirlər. Sənayedə strateji qrupların sayının hər biri (yəni bütün şirkətlər eyni prinsiplər əsasında rəqabət aparır) sənayedə şirkətlərin ümumi sayı (hər bir şirkət fərdi prinsipləri əsasında rəqabət aparır) bərabər sayına uyğun dəyişə bilər. Strateji qruplarda istifadə olunan prinsiplər həssas və zamanla dəyişə bilər. Bunların müxtəlif parametrləri müxtəlif strateji qrupların görünüşünə səbəb ola bilər və bu zaman qrup dəyişkliyinə uyğun bir vəziyyət yarana bilər.
Bu konsepsiyanın müəllifi bir çox ekspertlər arasında strateji qrupların ideyasının fəal müdafiəçisi olan, Biznes məktəbində marketinq professoru John Csepel yazılarında bu modelin üstünlüklərini göstərmişdir. Əlbəttə, tələbələr və magistrlər Leonard Stern (New York University), (İngilis dilində), Czepiel, John A., “Müsabiqəli Marketinq Strategiyası” kitabını oxusalar çox suallara cavab tapa bilərlər.
6. SPACE matrisi (The SPACE Matrix).
SPACE matrisi şirkətin rəqabət mövqeyinin təhlili üçün dəyərli üsuldur. Bunun iki daxili (maliyyə sabitliyi və rəqabət üstünlüyü) və iki xarici xüsusiyyətləri əsasında (sənayedə müqavimət və xarici mühit şəraitində sabitlik) fəaliyyət göstərən sənaye şirkətinin strateji mövqeyini müəyyən etməyə imkan verir. Bu zaman parametrlərin hər birinin meyarlarını bir sıra üzərində xarakterizə etmək olar. Məsələn, "rəqabət üstünlüyü" qrupu üzrə bazar payı kimi meyarlar nəzərdə tutulur ki, bura daxildir məhsulun keyfiyyəti, onun həyat dövrü və başqa əhəmiyyət kəsb edən göstəricilər bura daxil edilə bilər. Bu model müəlliflərini altı ballıq qiymətləndirməsi üçün bir texniki təklifdir və bu zaman orta, yuxarı və çıxışı bu qiymətləndirmə əsasında aparılması məsləhətə uyğun hesab edilir. Bu problemin həlli ən yaxşı formada aşağıdakı qrafikdə verilmişdir.
Bundan sonra əldə edilən bütün orta dəyərlər bazarda qüvvələrin paylanmasına uyğun xüsusi sxemə əsasən daxil edilir. Belə ki, şirkətin strateji mövqeyi, ümumiyyətlə (iqtisadiyyat sabitdir, bazar artır) aqressiv rəqabət kimi mühafizəkar (bazar durğun və ya azalandır, lakin iqtisadi şərait sabitdir) və ya müdafiə təsnifatına uyğundur. SPACE matrisi tək və ya digər təhlilər (strateji alternativlərin məsələn, SWOT təhlil, sənaye təhlili və ya qiymətləndirmə) üçün baza kimi istifadə edilə bilər.
7. Matrix rəqabət üstünlüyü (inkişaf etmiş matrix BCG).
New Matrix BCG - ayağa durmaq və rəqabət üstünlüyü əldə etmək imkanlarını qiymətləndirən bir vasitədir. Bu matris daxili faktorların qiymətləndirilməsi üçün, biznesin xarici mühitində dəyişikliklər göstərilir. Yeni matris potensial rəqabət üstünlüyünü böyük və ya kiçik dərəcədə rəqabət üstünlüyünü əldə etmək üçün potensial meyarlara uyğun yolların sayını nəzərə alır. Matris hüceyrələrini sənayedə fərqləndirmək üçün "toplu", "kor", "aşağı konsentrasiyası", " ixtisaslaşmış" məntiqlər üçün istifadə edilə bilər.