A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Cədvəl 14.2
Müşahidələrin təsnifləşdirilmiş forması

Üstünlüklər əsasında təsdiq	Çatışmazlıqlar
1. (Balanced Scorecard) korporativ strategiyanın səmərəli həyata keçməsinə kö­mək edir. Başqa sözlə, BSC bu şirkətin məq­səd və vəzifələrini həyata keçməsi üçün bir alət­dir, operativ idarəetmə ilə strateji ida­rə­et­məni birləşdirir və əsas göstəricilərə söy­kə­nərək onların səmərəli səbəblərinin təhlilinə uy­ğun aralarında olan səmərəli əlaqəyə əsasən aparılır.	1. Əgər məqsədlər və vəzifələr dəqiq müəyyən edilməyibsə, onda göstəricilərdə səhvlər yaranacaq və biznesin inkişaf stra­tegiyası tam şəkildə həyata keçməyəcək de( heyət peşəkar olsa belə). 1.1. Nəzərdə tutulan tədbirlər stra­te­gi­yanın həyata keçirilməsi zamanı isteh­sal prosesinə metodologiyanın və ideolo­gi­yanın düzgün əks etdirə bilməməsi mümkündür. 1.2. Strategiyanı tam düzgün tərtib etmək mümkün olmur. 1.3 Tətbiq üçün təklif edilən BSC he­sab­lamaları, tənqidə, təhlilə, formalara və dü­zə­lişlərə məruz qalmamalıdır fikri yanlışdır.
2. BSC yuxarıdan aşağı strategiyasıdır, yəni, biznesin inkişaf strategiyasının məntiqi şəkildə istehsal və sahibkarlıq baxımından bölünməsi və xətti şəkildə menecment üçün vəzifələrin müəyyən edilməsi. 2.1. Şirkətin məqsədi insanlar tərəfindən müəy­yən edilir, bu aksiomadır və idarəet­mə­nin tətbiqinə yeni texnologiyaların tətbiqi də bu­­nu dəyişməz.	2.Yuxarıdan aşağı iyearxiyası, əks-əlaqə­lə­rin uçotu olmadan, strategiyanın səmərəli hə­yata keçirilməsi mümkün deyil. Bu baxımdan, strateji məqsədin sərhədləri dəqiq müəyyən­ləşməli, məqsədlərin real çatdırılması məsələ­lə­ri aydın göstərilməlidir. Misal üçün əgər stra­­teji məqsəd altı ay müddətində öz rəqib­lə­ri­ni bazardan sıxışdırmaqdırsa və burada bazar pa­yı 2 faizdən artıq olmayacaq. Buradan gö­rü­nür ki, məqsədin belə for­ma­laşdırılması göz­lə­nilən nəticəni verməyəcək.
İnnovasiyalı istehsalın Amerikada diversifikasiya edilməsi 3M şirkətinin nümunəsinə əsaslansaq (NYSE: MMM) işdə əks-əlaqənin yaxşılaşması üçün, öz ticarət nümayəndəliklərini yaratdı. Şirkətin məhsulunun alınmasına görə agentləri kommunikasiyaların yerinə, bilavasitə onları mağazalara yönəltdi və burada nümayəndələr şirkətin məhsullarından artıq istifadə edən istehlakçılarla ünsiyyət saxlamağa başladı. Belə yanaşmanın sayəsində şirkətə məlum oldu ki, necə və hansı istiqamətdə məhsulu yaxşılaşdırmaq lazımdır. Bütün bunlar ona gətirib çıxardı ki, 1921-ci ildə birinci sukeçirməyən nümunəyə patent alındı və bunun sayəsində biznes nəzərə çarpacaq dərəcədə genişləndirildi.
3. Məhz təhlil edilən şirkətin nüfuzu altında uyğunlaşdırılmış BSC-ini savadlı hazırlaması zamanı bu strategiya səmərəli nəticə verir və idarəetmənin əlavə alətlərindən istifadəni tələb etmir. Xüsusi halda o, şirkətin imkanını göstərə bilər və BSC sistemindən istifadə edərək, hədəflərin məsələlərini və missiyanın çevrəsini müəyyən etməklə, bazarda öz imkanlarını genişləndirməyə çalışaraq, güclü tərəflərdən istifadə etməli (zəif tərəflərin nəticələrini azaltmaqla). 3.1. BSC-ın müvəffəqiyyətli tətbiq edilməsi planlaşdırmanın və büdcənin artıq qəbul edilmiş, klassik metodlarından istifadəni tam rədd edilməsini nəzərdə tutmur, çünki bu sistemlərdə müvafiq düzəlişlər edilə bilər.	3. Şirkətin qarışıq təşkilati strukturunun olması, müəyyən nəzarətsizlik və struktur bölmələrin hərəkətlərinin koordinasiyası olmadan, nəzərdə tutulan planlaşdırmaya əsasən, uyğun olan, qay­daya salınmış sistemə uyğunlaşdırılması ol­madan, BSC yalnız şirkət üçün istifadə olun­mayan sənədlərin və indikatorların yığımı kimi qa­la bilər. 3.1. BSC tətbiqinə daimi nəzarət for­ma­laşdırılan bazarlarda işləyən şirkətlərə lazımdır, çünki meyilli olanlar şəraitin çox sürətli dəyişiklik­lə­rinə məruz qalır. Bir halda ki, ildə bir neçə dəfə stra­tegiyanı yenidən işləmək lazım olacaq və sonra şirkət üçün bazar şəraitinin tam dəyişilmiş vəziyyətində göstəricilərin xəritəsindən istifadə etməklə həyata keçirilməsi kifayət qədər çətin olacaq.
4. Göstəricilər əsasında BSC-nin səmərəliliyi müəyyən edilir. Bu yanaşma ondan ibarətdir ki, göstəricilərin yetərli miqdarı rəhbərə operativ informasiya əsasında onun cari fəaliyyətinə nəzarət etməyə imkan verir. 4.1. Rəhbərin idarəetmə pinsipləri biznesin strategiyasının həyata keçməsinə bilavasitə təsir edən göstəricilərin daxil edilməsini tələb edir. Təcrübə göstərir ki, BSC çərçivəsində birinci rəh­bərin səviyyəsində 15-dən 25-ə qədər göstərici op­timal hesab edilir. Yalnız belə yanaşma zamanı ta­razlaşdırılmış sistemin məhsuldarlığını və sə­mərəliyini müəyən etmək olar.	4. Şirkətlərdə BSC-nin tətbiqi zamanı gös­tə­ri­cilərin seçilməsi problemi yaranır ki, buna görə nə­zəriyyədə dəqiq bir alqoritm yoxdur. Sistemə onların əlavə etməsi üçün göstəriciləri seçmək la­zımdır və onları müəyyən etməyə icazə verən qiy­mətləndirmənin meyarları göstəricilərin müəyyən yığımı əsasında tənzimlənməlidir. Buna görə də rəhbər tərəfindən şirkətdə yaranmış vəziyyətin daimi nəzarətdə saxlanılması lazımdır. BSC gös­təriciləri əsasında müxtəlif variantları yaratmaq, müxtəlif vəziyyətləri modelləşdirmək və qarşıda BSC-yə əsasən şirkətin səmərəliliyinin qiymətlən­di­rilməsini həyata keçirməyə imkan verən gös­təricilərin və indikatorların düzəliş edilməsi seçimi mümkündür. 4.1. Kifayət qədər böyük miqdarda gös­tə­ricilər rəhbərliyə ətraflı nəzarət etmək im­kanı yaradır. Bundan başqa, yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, çox böyük həcmdə göstəricilərin emalı onu göstərir ki, real təcrübədə bu məsələlərə uyğun tövsiyələrin hazırlanmasının öhdəsindən gəlmək o qədər də asan məsələ deyil. Belə məsələlərin idarəetmə aparatından və ya şirkətin bir əməkdaşından, yaxud bir xid­mət edən digər şirkətin xərclərinin ölçüsü ki­fayət qədər göstəricidir və bunu da yaddan çı­xarmaq lazım deyil. Lakin digər tərəfdən, BSC göstəricilərinin miqdarının minimuma qədər endirilməsi yolverilməzdir. Şirkətin fəaliyyətinin üç-dörd göstəricisi üzrə məh­suldarlığın təhlili uyğun nəzarət illüziyası yara­nacaq, artımın nəzəri görünüşü for­ma­la­şa­caq və fəaliyyətin səmərəliliyi müəy­yən edi­lə­cək.
5. BSC-nin tətbiqi ERP sistemlərdən istifadə ilə müşayiət olunur (bu sistemin bütün bölmə­ləri və şirkətin fəaliyyət məsələləri üzrə vahid məlumat bazasını güman edir. məlumata keçidi, əhəmiyyətli dərəcədə yüngülləşdirir və bütün bölmələrə bu informasiya ilə operativ mübadilə etmək imkanı yaradır).	5. BSC-dan bir sıra rəhbərlər istifadə edərək çə­tinliyin və yeniliyin qorxusuna görə ERP-sis­tem­lərinin tətbiqindən imtina edirlər. Bu sistemi tətbiqet­mə zamanı məcburi yoxlama keçrilməlidir ki, bilinsin nə informasiyanın asimmetriyasının riskini azaltmağa imkan verir. Bu halda nəzərə almaq lazımdır ki, təxminən BSC hadisələrinin 40%-i ilk dəfə 6 düzəlişə və yenidən baxılmaya məruz qalır və tətbiq edildikdən 9 ay sonra, proqram məhsullarında dəyişikliklər əlavə əhəmiyyətli olacaq və maddi xərcləri görünəcək.
Exon Mobil şirkəti bu məsələdə nümunə ola bilər. BSC-nin tətbiqi zamanı neft şirkəti əvvəlcə proseslərin avtomatlaşdırması üçün yalnız Excel cədvəllərindən istifadə edirdi, bu isə kifayət qədər sadə nümunədə şirkətin işçilərinə tələblərin yeni strukturunda yeniliklərin və qarşılıqlı əlaqələrin mahiyyətini anlamağa imkan vermirdi. Yeniliyin tətbiq edilməsindən yarım il sonra, əminliklə demək mümkün oldu ki, BSC işləyir və planlaşdırmaya uyğun şirkət rəhbərliyi bu metodu tətbiq etməyə davam etdirdi. (Lakin daha çox avtomatlaşdırılmış idarə sistemini tətbiq etməklə) Hazırda Azərbaycan bazarında da Excel-in köməyi ilə BSC-nin tətbiqinin çox nümunəsini tapmaq olar. Lakin çox nümunələrdə şirkətlər dərhal avtomatlaşdırmanın və ya "qutu" qərarların həllində daha mürəkkəb sistemlərin xeyrinə seçim etdiklərindən, arzuolunan nəticələrə nail olunmadı.
6. BSC tamamilə və ya qismən motivasiya sistemini əvəz edə bilər. Bəli, bu sistem strateji planların həyata keçrilməsi üçün xüsusi alətidir və işlərin durumu haqqında məlumatın yığılmasının sistemi olmaqla, səmərəliliyin qiymətləndirilmə­si­nin və planlaşdırma sistemi kimi nəzərdən keçirilə bilər. 6.1. Hazırda motivasiya sistemlərində BSC göstəriciləri ən əhəmiyyətli olduğundan istifadəedilmə variantı daha çox yayılmışdır. Əksər hal­larda görülən tədbirlər əməkdaşların gəlirlərinin də­yişən hissəsinə təsir edir.­	6. BSC motivasiyanın ənənəvi sisteminin əvəz edilməsi üçün əlverişli deyil. Gec-tez şirkətlər böyük miqdarda göstəricilərə görə motivasiyanın sistemi kimi BSC-dən istifadədən imtina edirdilər. Bir halda ki, sistemin həyata keçirilməsinin müəy­yən mərhələsində əməkdaşlar haqq kimi əlavə dəstəyi qəbul edirlər, deməli, nəzərdə tutulmuş plandan artıq və səmərəli edilmiş işlərə bunu dəstək kimi qəbul etmək lazımdır.
7. BSC-i göstəricilərin eyni yığımına tam diq­qəti toplayaraq müxtəlif səviyyələrdə şir­kətin daxilində çalışan əməkdaşları stimullaş­dırmağa və əlaqələndirməyə imkan verir. Nəzərdə tutulan idealda BSC-i göstərməlidir, hazırlandıqdan sonra əməkdaşlarda maraq oyanması (inkişafın və təlimin istiqaməti) səviyyəsi, proseslərin (əməliy­yat istiqaməti) səmərəliliyi, müştərilərin məmnun­lu­ğunun tam təmin olunması. Uzunmüddətli müs­bət nəticələrə gətirib çıxaran göstəricilər uzun­müd­dətli dövrdə əhəmiyyətli maliyyə-iqtisadi səmərəliliyi təmin edir.	7. BSC-i idarə etmənin istənilən texnologiyası kimi, konkret şəraitə və şərtlərə uyğunlaşdırılmış olmalıdır. Məsələn, Amerika və Çin arasında hansısa bir sahə üzrə, mədəni və digər fərqləri olan, Hyustonda neft şirkəti üçün hazırlanmış, BSC-ıni həyata keçirtməsi uyğun hesab edilmir. Əgər bu şirkət Honkonqda fəaliyyət göstərirsə. Bir sıra şirkətlər var ki, daxili proseslər üzrə məlumatların yığılması zamanı onlarda çətinliklər yaranır, çünki zamanında məlumatlar formallaş­dırılmamışdır və ya sənədləşdirilməmişdir.
Məsələn, yalnız BSC-ın istifadəsi, internet şəbəkəsində olan mağazalarda qalmaqalı pro­voka­siyalara səbəb oldu. Belə ki, Amazon.com Web-saytı nailiyyət istiqaməti baxmadan yalnız öz prioriteti ilə ümumi gəlirlərin artmasını, qoyulan online-satıcılar üçün qlobal reklam mey­dan­çası idi. Buna görə satıcılar şirkətin zərərinə hazır idilər və saxlanma üçün müştərilərin təmin olun­ması və məmnunluğu üçün, sonda gəlirin potensial daşıyıcısı olan şirkətin istənilən məsa­fələrin öhdəsindən gəlmək və hər əməliyyat zamanı bu məsələ pulun itməsi ilə nəticələnirdi. Başqa internet mağazaları, məsələn, Honkonqda Admart kimi, öz varlığına əsasən biznesin idarə edilməsinin bu təcrübəsini həyata keçirdi və bu, ümumiyyətlə, rentabelli olmadı.­­­
8. Bir sıra şirkətlər ona dayaq durur ki, şirkə­tin maliyyə və idarəetmə sahəsində sa­vad­lı mütə­xəssisləri özləri hazırlaya və fərdi qaydada BSC-ini tətbiq edə biləcəklər.	8. BSC-in sərbəst hazırlaması zamanı kifayət qədər təcrübə lazımdır ki, belə lazımlı və əhə­miy­yətli mütəxəssislərin yoxluğu, ha­zırlanan və həyata keçrilən tədbirin təcrü­bəsinin həm metodikası, həm ixtisaslaş­dırılmış heyət üçün xüsusi alətlərin dəstinin ol­m­ası vacibdir. BSC-in sərbəst tətbiq et­məsinin imkanı aydınlaşdırılmalı və hazırlanması sıfıra qədər təxminən yaxınlaş­dırılmalıdır. ­­­­ 8.1 Təklif edilən BSC-i kifayət qədər uzunmüddətli tələb edir ki, bu da həmişə iqtisadi cəhətdən səmərəli deyil.
Xüsusi hallarda, şəxsi tədqiqatlarında Norton və Kaplan növbəti statistikanı təsdiq edirlər, bu 27 % müstəqil tətbiq edilmiş layihələr üçün məhsuldarlığı təşkil edir, lakin ixtisaslaşdırılmışların mütəxəssislərinin iştirakı bunu 93 % səviyyəyə qədər bu göstəriciləri çatdırmağın mümkünlüyünü sübut edirlər.
9. Qarşılıqlı əlaqəni və indikatorların təsirinin dərəcəsini göstərməyə imkan verildiyindən, ye­kun­laşdırıcı indikatora bir və ya bir neçə in­di­ka­torun təsirinin faktor təhlili yolu ilə qərarların həlli ola bilər. Məsələnin həlli reqresiya tənzimləyicisi ola bilər: A= K 1* N 1 + K2*N2 +… + KjNj, Burada yekunlaşdırıcı indikatorların N-i istifadə edilən A indikatorundan hər birinin təsirinin dərəcəsi Kj-in çəki əmsalı ilə ifadə edilmişdir. Asılılığın monoton xarakteri və yetərli miqdarın mövcudluğu zamanı statistik bu çəki əmsallarını reqresiyalı təhlili riyazi hesablayıcıların köməyi ilə təyin edilir.	9. Həmişə təsirin dəqiq qiymətləndiril­məsinə nail olmaq mümkün olmur. Bu zaman müxtəlif tətbiqi sahələrdə ekspert qiymətləndirmələri və proqnozları lazımdır. Səbəb-nəticə əlaqələrinin qurulmasının prosesi zaman etibarıilə ləngiyə bilər, lakin yuxarıda qeyd etdiyimiz kimi, əgər məqsəd səlahiyyətli mütəxəssislərin və məsləhətçilərin BSC-i tərtib edilməsinə cəlb etmək deyilsə. 9.1. Təəssüf ki, çox zaman BSC-nin hazırla­ma­sı zamanı indikatorların arasında asılılıq üçün na­məlum statistik məlumatlar olmur. Təcrübə gös­tə­rir ki, BSC-nin tərtib edilməsi prosesi dayan­ma­malı və əvvəlcə sadələş­dirilmiş faktor təhlilini tət­biq etməklə, harada tə­sirin dərəcəsi qabaqcadan məlum indikatorlar amillərinin üçüncülərinə görə keyfiyyətli səviyyədə balların cədvəlinə uyğun kobud qiymətləndirilir. Bu zaman ,əsasən, "təsir etmir", "dolayısı ilə təsir edir", "bilavasitə təsir edir" kimi mümkündür. İndikatorlar, düz nəticəyə təsir etməyənlər atılır və yalnız, qalmış indika­torlar tənəzzülün tənliyinin tərtib edilməsi üçün onların çəkisinin təyin edilməsi üçün ekspertlər tərəfindən tədqiq olunur. Bu halda Pareto qaydası tətbiq edilə bilər ki, bu da amillərin məcmusu və ümumi çəkiyə malik olan 20 % daha az olmaqla, sonrakı müzakirədə istisna edilə bilər.

Sadalanmış müsbət tərəfli xüsusiyyətlərdən başqa, eyni zamanda, çatışmazlıqlar da mövcuddür. Fikrimizcə prosesləri miqdarca ölçməyə imkan verən göstəriciləri BSC-yə əlavə etmək:

- ictimai əhəmiyyətli xidmətlərin göstərilməsi;
- bütovlükdə şirkətin fəaliyyətinin cəmiyyətin ehtiyaclarına və maraqlarına uyğunluğunu qiymətləndirmək;
- şirkətin fəaliyyətinin uyğunluğunu qiymətləndirmək və tədbirləri çərçivəsində idarəedicilərin səlahiyyətlərinə keçirilənlər;
- ayrı proqramların həyata keçirilməsi zamanı sahibkarlıq subyektlərinin dövlət və ictimai təşkilatlarla əməkdaşlıq imkanları.
Bir sıra şirkətlər üçün BSC-ın miqdar göstəricilərinin təsdiq etməsi və BSC şirkətin fəaliyyətinin və prosedur təminatı ilə müşayiət olunmasıdır. Xüsusi hallarda, innovasiya fəallığının artması zamanı BSC-nin hazırlaması vacib an hesab edilir.
BSC kimi innovasiya fəallığını maksimumlaşdırmaq üçün istehsalın və yeni inqilabçı məhsulların hazırlığının optimallaşdırması hesabına rəqabət üstünlüyünü yaratmaq olar. Keyfiyyətin artırılması və göstərilən xidmətlərin yaxşılaşdırılması bazarın tələbidir. İnnovasiyanın müasir şəraitində üç əsas istiqamət üzrə yayılır:
1.Texnologiyalar;
2. Marketinq;
3.Şirkətlər.