A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

2.3. Strateji inkişafda matris
strukturlarının rolu
Bu vaxta kimi məntəqə strukturu bütün dəyişikliklərdən keçdi və başqa formada oldu. İlkin əsas forması səlahiyyət və məsuliyyət, birlik prinsipi ilə bağlı idi. Aparacağımız təhlilə əsasən göstəriləcək altıncı modifikasiyanın tət­bi­qi ilə, səlahiyyət və məsuliyyət artıq çox uğurlu meneceri "mənfəət mər­kə­zi"nə çe­virərək və buna əsasən digər idarəçilərin səlahiyyətinə olan dəyi­şənlər müəyyən edilir və ayrılır.
Biznesin inkişaf strategiyasında bu əhəmiyyətli dəyişikliklərdən xəbər­dar­lıq, bizi məntəqə strukturuna dəyişikliklər üçün başqa bir ad formasının veril­məsinə vadar edir. Bu baxımdan, məntiqə uyğun adı ola bilər "Milli Matris" strukturu.
Matris strukturunun inkişafı ilə ziddiyyət strateji biznes bölmələrinə xas məh­­dudiyyətlər (rəhbərlərin öz işləri üzərində tam nəzarət yoxdur), gözə görün­mə­yən hallar ola bilər. Korporasiyalar (xüsusilə Amerikada) rəhbərləri ona hə­va­lə edilmiş vəzifələrin vahid optimallaşdırılmasını tələb edir , hər bir nəzarət "mən­fəət mərkəzi" təzyiq davam etdirdiyi bir şəraitdə və eyni zamanda, ona fəaliyyəti göstərməsi üçün güzəştə gedə bilən, digər şirkətlərin rəhbərləri ilə əmək­daşlıq etməyə çağırmalıdır. (İstehsal vahidi dəyəri öz məhsullarını marketinq əsasında şöbələrə ötürür. Məsələn, əgər onun mənfəəti sıfır olacaq və marke­tinq şöbəsinin mənfəətini əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq üçün istifadə oluna bilər.).
Əsas məntəqə strukturunun yeni modifikasiyasının hər bir mərhələsində münaqişələr ortaya çıxırsa, nəticədə, bu şirkətlərin bəzi sadə strukturları geri hərəkət etməyə başlayar. Beləliklə, mümkün matris quruluşunu tənqid edən məqalələr iqtisadi ədəbiyyatlarda son dövrlərdə görünməyə başlamışdır.
Lakin yuxarıdakı xülasələrin məntiqi əsasında fərqli nəticəyə gəlmək olar:
Bu çatışmazlıqları tamamlayan iki yanaşmanın qarşısını almaq üçün müxtəlif metod və mexanizmlərdən istifadə oluna bilər. Bu baxımdan, şirkətin idarəetmə səlahiyyəti biznes vahidləri arasında qaçılmaz münaqişə yarada bilər və bu reallığa, məsuliyyətə ayrılmış, onlardan tam gücü ilə vəziyyətdən çıxmaq üçün əvvəl onları təxmin etmək və onlarda narahatlıq yarada biləcəyi hərəkəti müəyyən etməyi bacarmaq lazımdır ki, matris strukturunu müəyyənləşdirmək mümkün olsun. Yadda saxlamaq lazımdır ki, səlahiyyətlərin ayrılması mümkün münaqişələrin tənzimlənməsi və onu necə azaltmaq təsviri paralel olaraq təqdim edilməlidir.
Biznesin inkişaf strategiyası ilə məşğul olan mütəxəssislərə milli və çoxmillətli matris strukturunun iki versiyası məlumdur. Bu zaman, marketinq şöbəsi bu ölkələrin milli strukturlarını əvəz edir. Bu, artıq xarici şöbələrin diversifikasiya və istehsal əhəmiyyəti də milli istehsala nisbətən kritik ölçüyə çatdıqda çoxmillətli matris quruluş bir anda lazım olur.
Ölkədə iqtisadi alətlərin rolu və məsuliyyəti artdıqca milli kompleksdə mar­ketinqin rolu və vəzifələri daha da çoxalır və bunlar təxminən aşağıda­kılardır:
1. Ölkədə hər bir mərkəzdə məhsul və marketinq üçün şirkətin strate­gi­yasına cavab verən əsas uğur amillərinin müəyyən bir iqtisadi, siyasi və mədəni şəraiti var;
2. Ölkədə hər nəzarət mərkəzi bütün marketinq məhsullarına və texnolo­giyasına,adətən, möhkəm təminat təmin edir;
3. Bazara nüfuz etmək dərəcəsində, bu fərqlərə əsasən, ölkənin istehsal etdiyi əmtəələrin beynəlxalq bazarlarında fikir müxtəlifliyinə gətirib çıxara bil­məsi və bu bəzi bazarlarda başqaları üçün, şirkətin standart bir məhsul təklif et­mək gücü və imkanları, biznes çərçivəsində kənarda istehsal elementlərinin möv­cudluğudur ki, məhsulları yerli bazarlarda istehsal oluna bilsin;
4. Bu ölkədə nəzarət istehsalın icrası üçün məsuliyyət daşıyır , lakin bu tez-tez xaricdə istehlak malları istehsal edir.
Bu problemlərin çoxmillətli matris strukturunda həlli təkrar istehsal üçün də istifadə oluna bilər. Davamlılıq dərəcəsinə görə fəaliyyət göstərən müasir strateji və iqtisadi mərkəzləri, sahibkarlıq və innovasiya faktorlarına cavab verənlər şirkətin mənbəyi kimi təqdim oluna bilər. Bu gün bir çox transmilli şirkətlərin sahibkarlıq məsuliyyətləri əsas qərargahlarda cəmləşmişdir və texnoloji yeniliklərlə ayrıca bölmələri məşğul olur.
İdarəetmə strukturunun biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasında xüsusi rolu vardır. Biz təşkilati formaların ümumi xüsusiyyətlərini yuxarıda müzakirə etdik, onlar bütün monostruktural, yəni eyni təşkilat prinsip şirkətin bütün bölmələrinə aiddir. Monostruktural böyük şirkətləri bir potensiala malik olmaq üçün şirkətlər qrupu formasında yaradırlar. Bu bir kompleks vahidi sistemi planlaşdırma sistemi əsasında qurulur ki, burada eyni mədəniyyət, və s. məsələlər nəzərdə tutulur.
Lakin son zamanlar müasir şirkətlərin ortaya çıxması standart olmayan aqreqatdan ibarət çox strukturluluğu ilə fərqlənir. Çox erkən struktur nümunəsi bir çox şirkətlərin səhmlərini ələ keçirməsinə baxmayaraq, birbaşa şirkətlərin strukturu imkan vermir ki, o şirkətlərə nəzarət etmək mümkün olsun, çünki onların çoxu holdinq şirkətləridir.
Bunun son nümunəsi XX əsrin 50-ci illərində ABŞ-dan qaynaqlanan çox strukturluqlar vardır ki, bu strukturlar digər ölkələrdəki şirkətlər tərəfindən də istifadə olunur. Bu daha çox holdinqlərdə istifadə olunur, çünki tamamilə ana şirkətə məxsus bir neçə filiallardan ibarət olduğu üçün yaranmış bəzi sitiuasiyada daha çox yararlı ola bilər.
Baş ofis ümumi rəhbərliyi həyata keçirir, maliyyələşdirir, filialı nəzarət və yardım ilə təmin edir, lakin təsisçilərin hazırladığı biznesin inkişaf strategiyası filialların hər hansısa üzərində icra zamanı səmərəli nəzarət həyata keçirə bilmir. Bir potensialı yaratmaq üçün yalnız ana şirkəti möhkəmləndirməyə yaranan imkan və maliyyə üzərində nəzarət etmək üçün zəruri olduqda ona israr edilmir. Yalnız istisna hallarda ümumi, mühasibat və maliyyə planlaşdırılması ola bilər.
Qeyd edildiyi kimi, indi üst rəhbərliyi fəal idarəetmə və strateji əməliyyat fəaliyyətinin, onun komanda halında, şirkətlər və bölmələr, və yaxud "mənfəət mərkəzləri" onların ehtiyaclarına ən yaxşı uyğun şirkət öz formalarını seçmək üçün imkan yaradır. Şirkətlər çox strukturlar üçün öyrənilmiş və görkəmli meyil olmuşdur.
Multi-strukturlardan gələcəkdə daha çox istifadə olunacağına inanırıq ki, burada problemlərin həllinə hər cür səbəb var. Bu məsələ iki amil ilə izah oluna bilər.
- Birinci, şirkət və xarici mühit rəqabətqabiliyyətli təzyiqlər diversify­ka­siyası hər STB şirkətin strukturunun optimallaşdırılmasına ehtiyacı güclənəcək.
- İkinci, səbəbi ana qərargah kompleks halında çox strukturların idarə edilməsinə əsasən müasir informasiya texnologiyası ilə yardım edilə bilər. Şirkətin əsas strateji qərargahı rolunda baş ofis çıxış edə bilər.
Yuxarıda bu şirkətin əsas qərargahı rolunun idarə olunması onun təşkilati formalarının inkişafına paralel olaraq dəyişə bilər, bunlar aşağıdakılardan ibarətdir:
- Rolu və forması;
- Şirkətin mərkəzi idarəetmə orqanının vəzifələri;
İkinci sütun, mərkəzi qərargaha xas olan on iki tamamlayıcı rolu göstərir. Bu şirkətin müxtəlif parametrlərinə nəzarətin yönəlməsini tələb edir. Rollar örtüyü məsələləri bütövlükdə şirkətin gələcək planlaşdırmasına daxil etmək olar. Digər rolları planın təkcə cəlb edilməsi, həm də şirkətin mərkəzi qərar­gahını planlaşdırır ki, bu da vacibdir.
Şirkətin kadr məsələləri ilə məşğul olan bölmələrinin sonuncu rolu (maliyyə və inzibati heyət) əhəmiyyətli dərəcədə tələbə uyğun “Linear” funksiyasını həyata keçirir.
Aşağıdakı cədvəldə və ümumiyyətlə, bu kitabda bir neçə dəfə təklif ediləcəkdir ki, istənilən strateji vəziyyət bəraət tələb edir və müasir şirkət maksimum mərkəzləşdirilmə prinsipi baş idarəyə əsaslanan iş orqanı yaratmaq səyləri mənasız və təhlükəlidir. Şirkətin nəticələri üzərində məhdud nəzarət mərkəzi qərargah rolunu oynayır. Əgər həqiqətən bu, minimum ölçüdədirsə və tələblərə cavab verirsə, deməli, kifayət qədərdir. Bu planların həyata keçirilməsinin planlaşdırılması və təşkili üçün məsuliyyət çərcivəsi idi. Lakin onun səlahiyyətlərini və işə tələb imkanlarını genişləndirməyə ehtiyac var və bu zaman aşağıdakı cədvələ müraciət etsək görərik ki (cədvəl 2.4).