A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Matris 6.1
"Dəyişikliklərə müqavimət" matrisası

“Tərəfdaşlar”	“Rəqiblər”
“Passiv tərəfdaşlar”	“Təhlükəli element”

Açıq


Gizli

Qəbul edilən Qəbul edilməyən

Biznesin inkişaf strategiyasının tətbiqi zamanı dəyişikliklərdə müqavimətin azaldılmasının əsasını, bu dəyişikliklərin hansı formada həyata keçirilməsinə məxsusdur. Potensial müqavimətin mümkün qüvvələrinin təhlili ayrı-ayrı üzvlərin həmin şirkətdə üzə çıxarılmağına kömək edir. Hansılar ki, (dəyişikliyə müqavimət göstərəcək və dəyişikliklərin səbəbini anlamağa imkan verəcəkdir). Potensial müqaviməti azaltmaq üçün insanları yaradıcı qruplarda birləşdirmək faydalıdır, hansı ki, dəyişiklərin aparılmasına kömək edəcəkdir. Dəyişikliklərin aparılmasında proqramın hazırlanmasına geniş əməkdaşlar cəlb etmək lazımdır, çünki şirkətin qarşısında duran problemlərin həlli üçün onları inandırmaq zəruridir.

Biznesin inkişaf strategiyasının tətbiqi zamanı dəyişikliklər aparılmasının uğuru, ali rəhbərlik onu necə həyata keçirəcəyindən asılıdır. Menecerlər yad­da saxlamalıdırlar ki, dəyişiklik aparılan dövrdə onlar düzgünlüyə əmin ol­malıdırlar və imkan daxilində inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi pro­se­sində ardıcıl dəyişikliklər aparmalıdırlar. Eyni zamanda, onlar heç vaxt yad­dan çıxarmamalıdırlar ki, dəyişikliklərin aparılmasında insanların mövqeyi dəyişə də bilər. Ona görə də, inkişaf strategiyasına müqavimət göstərən dəyişik­liyə diqqət yetirmək lazım deyil və insanlara sakit yanaşmaq , əvvəlcə mü­qa­vimətin özündə dəyişiklik apardıqdan, sonra bu müqaviməti dayandırmaq la­zımdır. Biznesin inkişaf strategiyasının tətbiqi zamanı dəyişikliklərin aparılması üslubları təxminən aşağıdakı formada həyata keçirilir.
Bunun böyük təsiri, əsasən, ali rəhbərlikdə nə dərəcədə baş verən dəyişikliklərə qarşı müqavimətin aradan qaldırması və dəyişikliklər aparılması üçün mütləq üslub göstərilməlidir. Bu halda rəhbər müqavimətin aradan qaldırılmasında sərt və möhkəm ola bilər, amma çeviklik göstərməyə bilər. Hesab edilir ki, yəni müqavimətin dərhal dəyişikliklər olduqda , avtokrativ üslub yalnız spesifik hallarda faydalı ola bilər. Əksər hallarda üslubdan istifadə daha məqbuldur, ali rəhbərlik əvvəlcədən kim onlara qarşı olubsa, dəyişiklikdə müqavimətin azaldılması hesabına həmin insanları öz tərəfinə cəlb etməlidir. Bu strateji planda ən uğurlu rəhbərliyin iştirakçı üslubu sayılır, bu üslubun əsasında dəyişikliklərin aparılması məsələlərinin həllində şirkətin bir çox üzvləri cəlb olunurlar.
Şirkətdə biznesin inkişaf strategiyasının tətbiqi zamanı dəyişikliklərin aparılması dövründə yarana biləcək münaqişələrin həllində, menecerlər ali rəhbərliyin icazə verdiyi müxtəlif üslublardan istifadə edə bilərlər:
• rəqabət üslubu, gücünə diqqət edən, əzmkarlığı ilə, öz hüquqlarının təsdiq edilməsi, belə ki, münaqişənin həllinin qalib tələb etməsi istisna olmaqla və məğlubiyyət;
• özü təhvil verən üslub, görünən odur ki, rəhbərlik az inadkarlıq nümayiş etdirir və eyni zamanda, şirkətin müxalifət üzvləri ilə əməkdaşlıq yollarını tapmaq istəmir;
• kompromis üslubu, rəhbərliyin israrı ilə münaqişənin həlli üçün yanaşmaların yerinə yetirilməsi nəzərdə tutulur və eyni zamanda, ali rəhbərliyin mülayim istəyi kooperasiyaya müraciət edənlərə müqavimət göstərir;
• xüsusi üslub, rəhbərlik münaqişənin həllində, eyni zamanda, zəif iddiada qərarların qəbul edilməsində əməkdaşlıq etmək;
• əməkdaşlıq üslubu, onunla səciyyələnir ki, ali rəhbərlik çalışır ki, öz yanaşmalarının həyata keçirilməsində dəyişikliklər etsin, həm də razılaşmayan şirkətin üzvləri ilə kooperasiya əlaqələri qursun.
Birmənalı şəkildə demək mümkün deyil ki, hansısa adı çəkilən beş üslubların münaqişələrin həlli üçün daha məqbuldur. Hər vəziyyətdə bu hansı dəyişikliyin həyata keçirilməsindən asılıdır, hansı məsələlər həll olunur və hansı qüvvələr müqavimət göstərir. Münaqişənin xarakterini nəzərə almaq da vacibdir. Münaqişələrin yalnız mənfi və həmişə dağıdıcı xarakter daşıdığını düşünmək tamamilə səhvdir. İstənilən münaqişə özündə həm mənfi, həm də müsbət başlanğıc daşıyır. Əgər mənfi başlanğıc üstünlük təşkil edirsə, onda münaqişə dağıdıcı xarakter daşıyır və bu halda, münaqişənin dağıdıcı nəticələrinin qarşısını almağa qadir olan istənilən üslub tətbiq olunmalıdır. Əgər münaqişə müsbət nəticələrə gətirib çıxarırsa, məsələn, şirkətin üzvlərinin maarifləndirilməsi səviyyəsinin artırılması və yeni kommunikasiya kanallarının yaradılması haqqında, bu zaman baş verən proseslərdə münaqişənin həlli üslubundan istifadə edilir, hansı ki, bunlar həll dəyişikliklərində daha geniş əhatənin yaranmasına səbəb ola bilər.
Biznesin inkişaf strategiyasının tətbiqi zamanı dəyişikliklərin aparılması şirkətdə yeni status - kvonun qurulmasının başa çatdığını göstərməlidir. Dəyişikliyə müqaviməti aradan qaldırmaq çox da vacib deyil, həm də yeni vəziyyətin formal olmasını nəzərə alsaq, bu şirkətin üzv qəbul edilməsinə və yeni strategiyanın reallığa çevrilməsinə nail olmaq deməkdir. Ona görə də, ali rəhbərlik real və formal olaraq quraşdırılmış yeni strukturları və ya norma münasibətlərini qarışdırmamalıdır. Əgər dəyişikliklərin aparılması üzrə hərəkətlər yeni davamlı status - kvonun yaranmasına gətirib çıxarmayıbsa, deməli, dəyişikliyi bitmiş hesab etmək olmaz və onun keçirilməsi üzrə işi o vaxta qədər davam etdirmək lazımdır ki, şirkətin köhnə vəziyyətinin dəyişməsi baş versin.
Biznesin inkişaf strategiyasının tətbiqi zamanı strateji dəyişikliklər geniş yayılmış təşkilati strukturun kifayət qədər dəyişməsi deyil. Artıq vurğulan­mışdır ki, strateji idarəetmədə baxılan təşkilati struktur şirkətin məqsədləri və yeni strategiyasından asılı olmayaraq öz-özünə mövcud olan bir şey deyildir. Biznesdə inkişaf strategiyasına uyğun idarəetmə üçün təşkilati struktur, yeni strategiyasının həyata keçirilməsinin təmin edilməsinin mühüm vasitələrindən biri sayılır. Bununla əlaqədar olaraq onun qiymətləndirilməsi və strategiyasının yerinə yetirilməsi prosesində seçimi, ilk növbədə, onunla şərtlənir ki, təşkilati struktur şirkətin məqsədlərinə nail olmağa kömək edir. Ona görə də onun seçimi və ya dəyişiklikləri prosesi aşağıdakı əsaslarla qurulur:
- şirkətdə yerinə yetirilən hansı vəzifə və funksiyalar yeni strategiyanın həyata keçirilməsi üçün kritik əhəmiyyətə malikdir, bu vəzifələri və funksiyaları yerinə yetirənlər üçün nə qədər yeni və xüsusi yanaşma tələb etdiyini aydınlaşdırır;
- şirkətdə yerinə yetirilən strateji vəzifə və funksiyaları və təkrarlanan funksiyalar arasında xüsusi əlaqələr aydınlaşdırılır. Bu zaman məsələ bölmələr arasında və strategiyanın ayrı-ayrı hissələri arasında əlaqə qurmaqdan ibarətdir;
- strateji cəhətdən mühim vəzifələr və funksiyalar dayanır, onların əsasında şirkətin struktur vahidlərini formalaşdırır;
- sərbəstlik dərəcəsi hər bir struktur vahidinin ierarxiyasında qərarların qəbul edilməsində səviyyələri müəyyən olunur ki, bu dabiznes struktur vahidlərinin fəaliyyəti ilə bağlı olur;
- təşkilati əlaqələr biznes vahidləri arasında müəyyənləşdirilir ki, təşkilati iyerarxiya onların yerlərinin təsbitini nəzərdə tutur: biznes vahidlərinin rəhbərləri və nümayəndələrinin kommunikasiya üsullarının və formalarının müəyyənləşdirilməsi, habelə şirkətin yeni strategiyasının hazırlanmasında iştirak forması və dərəcəsi.
Biznesin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi zamanı ehtiyatların formalaşdırılması və səfərbərliyi məsələlərinə də diqqət yetirməyi yaddan çıxar­maq lazım deyil. Bu zaman starteji dəyişikliklər ilə yanaşı, şirkətdə lazımı mü­hitin yaradılması mühüm əhəmiyyət kəsb edir, beləali rəhbərlik bu yeni stra­tegiyanın yerinə yetirilməsi mərhələsini həll etməli olur və bu şirkətin for­ma­laşdırılması və səfərbərlik ehtiyatlarının olmasından xəbər verir, xüsusilə ye­ni biznes strategiyasının həyata keçirilməsi üçün insan potensialının olmasını göstərir.
İnsan potensialının istifadəsi biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanması və həyata keçrilməsi məsələləri dərslikdə geniş müzakirə olunduğundan biz burada yalnız iki ən ümumi fikirlərlə kifayətlənəcəyik. Birincisi, sədaqət, sadiqlik strategiyasının həyata keçirilməsi mühüm şərtdir,(xüsusən yeni strategiyanın həyata keçirilməsi zamanı). Sədaqət hissini inkişaf etdirmək çox çətindir. Yeni inkişaf strategiyanın yerinə yetirilməsi mərhələ­sində ali rəhbərlik çalışmalıdır ki, şirkətin yeni biznes strategiyası daha davamlı olsun və şirkətin üzvləri bu dəyişiklikdən öz şəxsi işi kimi mənfəət götürə bilsin. İkincisi, biznesin inkişaf strategiyasının uğurla hə­yata keçirilməsi, şirkət üzvlərinin işdə daha yaxşı nəticələr əldə etməyindən asılıdır. Yaxşı işləmək bacarığı və daha yaxşı işləmək istəyi xüsusiyyətləri, bun­lar ali rəhbərliyin daim diqqət mərkəzində olmalı və xüsusilə, yeni biznes strategiyasının yerinə yetirilməsi mərhələsində bu faktorlara xüsusi diqqət yetirməlidir.
Ehtiyyatların formalaşması və səfərbərliyi prosesi ondan başlayır ki, ehtiyat imkanlarından istifadə mexanizmi həyata keçirilən yeni strategiyaya uyğun olaraq təşkil edilir. Bunun üçün ali rəhbərlik funksional bölmələrin xarakterini və fəaliyyət istiqamətini biznesin inkişaf strategiyası məsələlərinə uyğunlaşdırmalıdır. Ali rəhbərliyin şirkət daxilində ehtiyatların hərəkəti kimi funksional bölmələri həyata keçirən yeni vəzifələri olmalıdır. Amma təkcə bunlar yetərli ola bilməz. Onlar tərəfindən yaranan dəyişikliklərin aparılması ilə bağlı müqaviməti aradan qaldırmaq vacibdir və biznesin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsində səmərəli iştirakın vacibliyinə onları inandırmaq və bunun üçün də müvafiq hazırlıq işlərinin aparılması lazımdır.
Ehtiyyatların səfərbərlikdən sonra bölüşdürülməsi şirkətin əsas fəaliyyəti ilə növbəti yeni biznes strategiyasını təşkil etməyə imkan verə bilər. Başlıca şərt ehtiyatlardan səmərəli istifadə və onların düzgün bölüşdürülməsi, müvafiq olaraq biznesin inkişaf strategiyasının səmərəli həyata keçirilməsidir. Çünki xarici mühiti və imkanları dinamik olduğu üçün strategiya əbədi deyil, çünki onda zəruri ehtiyyatların olmaması ona gətirib çıxara bilər ki, o çox mükəmməl hazırlansa belə şirkət öz yeni strategiyasının həyata keçirilməsi ilə iflasa uğrayacaq. Ona görə də, uğursuzluqdan qaçmaq üçün yeni strategiyanın icrası mərhələsində ali rəhbərlik maliyyə ehtiyatlarının paylanmasını təşkil etməlidir ki, həmişə lazımı anda lazımı pul vəsaitləri olsun.
Bunun üçün ali rəhbərlik mailyyə vəsaitlərinin istifadəsi üçün yeni strategiya siyasəti müəyyən etməlidir ki, bu dövür ərzində məqsədlər üçün lazımı xərclər həyata keçirilə bilsin, eyni zamanda, maliyyə vəsaitlərinin axınlarının ciddi uçotunun təşkili vacibdir. Daha sonrakı icra mərhələsində olan maliyyə vəsaitlərinin ayrı-ayrı icra mexanizmilərinin təşkili və funksi­yala­rının icrası üçün, digər məsələlərin həlli istiqamətində təhlil aparılmalıdır. Maliy­yə vəsaitlərinin yenidən bölüşdürülməsində prioritet istiqamətlər müəyyən edilməlidir. Prioritet istiqamətlərin elmi cəhətdən belə müəyyənləşdirilməsi, şir­kətin səmərəli maliyyə strategiyasının həyata keçirilməsinə daha çox səbəb ola bilər.
Səfərbərlik bütün ehtiyyatların səmərəli bölüşdürülməsi və bu ehtiy­yat­larla yanaşı, biznesin yeni inkişaf strategiyasının yerinə yetirilməsi mərhə­ləsin­də də maliyyə vəsaitlərinin daxil olması mənbələrinin saxlanması və qiymətlən­dirilməsini nəzərdə tutmalıdır. Ali rəhbərlik nəinki həmin mənbələrdən pul al­maq üçün istifadə edildiyini bilməlidir, həmçinin, məhdudiyyət imkanlarından istifadə olunması barədə, kapitalın dəyəri haqqında bilməlidir, həm də yeni biznes strategiyasının həyata keçirilməsi üçün nə lazımdırsa, bu mənbələri saxlamalı və yenisini tapmaq üçün əlindən gələni etməlidir.
Ehtiyyatların bölüşdürülməsində istifadə olunan əsas icra mexanizminin tərtibi və icrası üçün təkcə maliyyə vəsaitləri deyil, burada kommersiya, bütün təbii və iqtisadi ehtiyyatlar nəzərə alınmalıdır.
Yerinə yetirilmə istənilən biznes prosesində həmişə ən çətin mərhələ hesab olub. Biznesin inkişaf strategiyasının yerinə yetirilməsində əsas rol şirkə­tin ali rəhbərliyinə məxsusdur. Göründüyü kimi, biznesin inkişaf strategiyasının yerinə yetirilməsi, şirkətin bu yeni strategiyanın həyata keçirilməsində bütün ehtiyyatların səfərbər edilməsi və strateji dəyişikliklərin aparılmasını nəzərdə tutur. Bu iki məsələ şirkətin ali rəhbərliyindən təkcə aydın baxış tələb etmir, eyni zamanda, bacarıq lazımdır ki, şirkəti lazımi istiqamətdə aparmağ mümkün olsun. Bu baxımdan, əsl strategiya özünü maksimum dərəcədə şirkətin ehtiyyatları kimi səfərbər edə bilməlidir və yalnız ondan sonra, onların istifadəsi daha böyük səmərə verə bilər. Bu strategiya üçün nəinki bildikləri, həmçinin, nə və necə lazımi dəyişikliklər apara biləcəyi səciyyəvidir. Beləliklə, əsl strategiya şirkətin üzvləri ilə qarşılıqlı hərəkət etməli, bu işçilər onun ideyalarını qəbul etməli və yalnız bundan sonra o öz əməkləri ilə biznesin inkişaf strategiyasını həyata keçirə bilər.