A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

7.3. Bazarda struktur xüsusiyyətlərin ayrı-ayrı növlərinin təhlili

Təşkilati strukturun növlərinin nöqsanları və üstünlükləri haqqında məsələnin müzakirəsinə keçməzdən əvvəl, üstünlükləri və mənfi cəhətləri qeyd olunmalıdır. Hər bir təşkilati struktur şirkətin fəaliyyət göstərdiyi andan ətraf mühitdən asılı olaraq özünü göstərir. Ona görə də, yalnız ən ümumi planda təşkilati strukturların ayrı-ayrı növlərinin nöqsanları və üstünlükləri barədə danışmaq olar.

Elementar təşkilati strukturlar qərarları tez qəbul etməyə imkan verir, xarici mühitin dəyişikliklərinə tez reaksiya verir və əməkdaşların fəaliy­yə­tinə nəzarəti əsaslandırmaya aid qeyri-rəsmi yanaşmanı təmin etməlidir. Şüb­həsiz ki, bazar iqtisadiyyatının müasir səviyyəsinə və tələblərinə uyğun, nə­zəri cəhətdən təhlilini apardığımız bu şirkətdə müəyyən üstünlüklər, əlbət­tə, mövcuddur. Eyni zamanda, elementar təşkilati struktur volyuntarizm rəh­bəri üçün geniş imkanlar açmasına baxmayaraq onun gələcəkdə bizne­sin inkişaf strategiyasına uyğun işlərə diqqətini yönəltməyə imkan vermir, la­kin menecerlər lazımi cari işlər üçün diqqəti toplayaraq cəmləşdirə bilər­lər.
Funksional təşkilati strukturun aşağıdakı müsbət cəhətləri vardır. Birincisi, onlar ali rəhbərliyə biznesin inkişaf strategiyasını uyğun məsə­lə­lə­rə diqqət yetirməyə imkan verir. İkincisi, onlar ixtisaslaşma hesabına yük­sək səmərəliliyin əldə edilməsi üçün şərait yaradır. Funksional təşkilati strukturların çatışmamazlığı ondan ibarətdir ki, bəzən bu təşkilati struktur birinci, funksional münaqişələrə gətirib çıxarır, ikincisi, funksional idarəet­mə üzrə əlaqələndirilməni çətinləşdirir və nəhayət, üçüncüsü, şirkətdə me­ne­cer-generallarının yetişdirilməsi imkanlarını məhdudlaşdırır, yəni mene­cerlər yeni biznesin inkişaf strategiyasını müasir idarəetmə məsələlərini həll etməyə qərar verməkdə çətinlik çəkirlər.
Təhlil etdiyimiz bütün təşkilati strukturların müasir biznesdə kifayət qədər üstünlükləri var: Birincisi, hesab edilir ki, onlar təşkilatın bölmə­lərinə hüquqların verilməsini təmin etməklə xarici mühitin şəraitinə və adaptasiya çevikliyinin artırılmasına xidmət edir. İkincisi, bu bölmə təşkilati struktur cari məsələlərin həllindən tamamilə azad olur, ali rəhbərliyə və ona yalnız biznesin inkişaf strategiyası məsələləri ilə məşğul olmaq imkanı verir. Üçüncüsü, onların köməyi ilə şirkətdə daha aşağı səviyyədə maliyyə vəziyyətindən və onların fəaliyyətinin nəticələrindən bölmələrin asılılığı müəyyən edilir. Dördüncüsü, yaranmş bu bölmə təşkilati struktur əsasında menecer-general tərəfindən şirkətin səmərəli formalaşması üçün şərait yaradır.
Təşkilati strukturların mühüm çatışmazlıqlarına baxmayaraq, şirkətin yaranma mümkünlüyü ayrı-ayrı müstəqil bölmələrin biznesin yeni inkişaf strategiyasına uyuşmazlığına aiddir. Şirkətdə müstəqil bölmələr arasında ehtiyatların və xərclərin bölüşdürülməsi çətin­liklər yarada bilər.
Təşkilati strukturun mövcudluğunu əks etdirən strateji biznes vahidi muxtar şöbələrdə oxşar fəaliyyət göstərən əlaqələndirmə imkanını təmin edir. Bu, həmin strukturun müsbət keyfiyyətinin əsasıdır. Eyni zamanda, onlar şir­kətin daha bir səviyyə idarəetmə iyerarxiyasının yaradılmasında prob­lem­lər yarada bilər. Biznesin strateji vahidlərinə daxil olan muxtar şöbələrin, biznes və strateji vahidlərin rəhbər­lərinin səlahiyyətlərini məhdudlaşdırmaq, sonra isə dinamik bazarda çox çətin olacağını nəzərdən qaçırmaq lazım deyil.
Matris təşkilati strukturu, ayrı - ayrı funksional hissələrlə təşkilatlar arasında yaranan rabitəsizliyi aradan qaldırmağa imkan verir. Bundan başqa, matris təşkilati strukturu, biznesin inkişaf strategiyası məsələlərinin həlli üçün orta səviyyəli menecerləri cəlb etmək üçün yaxşı əsasdır və gələcəkdə onların tələblərə uyğun yetişdirilməsi mümkündür. Bu təşkilati struktur, biznesin inkişaf strategiyasını bilən menecerlərin təşkilinə də kömək edir. Matris təşkilati struktur vəzifələrin həllində kompleks yanaş­ma­nın həyata keçirilməsi üçün şərait yaradır, həmçinin, şirkətin yaradıcı prinsipinin artırılmasına da xidmət edir. Matris yanaşmanın həyata keçirilməsi dövründə yarana biləcək çətinlik, onun dualizm rəhbərliyində olduğu zaman özünü büruzə verir. Həmçinin, şaquli və üfiqi əlaqələri əhatə edən koordina­siya səylərinə bu zaman çox böyük ehtiyac yaranır.
Biznesin inkişaf strategiyasında baş verə biləcək dəyişikliklərə təş­kilati mədəniyyətin təsiri bugünki bazar iqtisadiyyatı şəraitində təhlilinin aparılması çox vacib məsələlərdən hesab olunur.
Əgər təşkilati struktur, təşkilati bölmələri arasında ayrı - ayrı sərhəd quraraq və onlar arasında formal əlaqə yaradarkən, sanki strateji-planla "skelet şirkətlər" kimi çıxış edir. Şirkətin üzvlərini müəyyən etmək üçün görünməyən vasitələr yaradılır ki, bu bir növ istiqamətverici fəaliyyət yaradır və bu təşkilati mədəniyyət sayılır. O, adətən, dəyərlərin, inancların qəbul olunmuş davranış normaları təşkilində və s. şəklidə özünü büruzə verir. Müasir dövrdə təşkilati mədəniyyət aşağıdakı altı tərkib hissədən ibarətdir:
• fəlsəfəsi təşkilati strukturun mövcud mənası və onun müştərilərə və əməkdaşlara münasibəti;
• şirkətin fəaliyyəti üçün hədəflənən və məqsədlərinə nail olmaq vasitələrinə uyğun əsaslandığı dəyərlər;
• şirkətdə qarşılıqlı münasibətlərin prinsiplərini müəyyən edən və şirkətin əməkdaşları ilə bölüşdüyü norma;
• şirkətdə aparılan "oyun"nun qaydaları;
• əsasən şirkətdə mövcud olan və görünən iqlim (əhvali - ruhiyyə) necədir və şirkətin üzvlərinin xarici mühitlə qarşılıqlı fəaliyyəti;
• davranış amilləri, müəyyən mərasimlərin keçirilməsində istifadə olunan ifadələr, nişanlar və s.
Təşkilati mədəniyyət şirkətdə olan məsələləri həll etmək üçün reaksiya kimi iki qrupda formalaşır. Birinci qrupu daxili ehtiyyatların vəzifələrə uyğun inteqrasiyası və səyləri təşkil edir. Bu qrupa aşağıdakı vəzifələr aiddir:
• ortaq ünsiyyət dilinin yaradılması, hamı üçün aydın və vahid terminologiya;
• sərhəd qruplarının qurulması və prinsiplərin daxil edilməsi və çıxarılması;
• bir mexanizmin yaradılması səlahiyyəti, habelə şirkətin ayrı - ayrı üzvləri üçün müəyyən statusun möhkəmləndirilməsi;
• müxtəlif şəxslər arasında qeyri - rəsmi münasibətləri tənzimləyən normalar;
• istehsal iştirakçılarının qiymətləndirilməsi, yəni əməkdaşların hərəkətlərində nəyə ehtiyac var, nəyə yox.
İkinci qrupun təşkilində də xarici mühitlə qarşılıqlı fəaliyyət prosesində həmin vəzifələr aiddir. Bu məsələlərin həllinin geniş dairəsi missiyanın məqsədlə­rinin düzgün müəyyən edilməsi ilə, nailiyyətlərin isə innovativ vasitələrdən istifadə edilməsindən aslıdır. Əlbəttə düzgün qurulmuş strategiya istehsal əsasında mənfəti artırmağa şərait yaradır.
Bizne­sin inkişaf strategiyasında təşkilati mədəniyyətin dəyişdirilməsi və forma­laşması bir sıra amillərin təsiri altında baş verir. Tanınmış mütəxəs­sislərdən biri Edqar Şeyn (təşkilati mədəniyyət sahəsində) hesab edir ki, təşkilati mədəniyyətin formalaşmasına səbəb olan beş ilkin və beş ikinci amil mövcuddur. Onun konsepsiyasına uyğun olaraq, ilkin amillərə aşağıdakılar aiddir:
1. Şirkətin ali rəhbərliyinin diqqət mərkəzində olması baxımından. Adətən, rəhbərlik onların şirkəti üçün əhəmiyyətli olan hansı məsələlər barədə tez - tez danışdıqlarına və əməkdaşların qayğı və normaları sırasına daxil edilən insan davranışının əsasını təşkil edən meyarlara ciddi diqqət yetirir.
2. Şirkətdə yaranan böhranlı vəziyyətə rəhbərliyin reaksiyası. Şirkətdə böhranlı hallar yaranan zaman, əməkdaşlar yüksək narahatlıq hissi yaşayırlar. Ona görə də, rəhbərlik bu böhranlı vəziyyətlərdən çıxmağın həlli yolları kimi, şirkətin üzvləri üçün lazımi dəyərlərin və inancların formalaş­masına üstünlük verir.
3. Şirkətin əməkdaşlarının böhran fazasını araşdırması. Bu təşkilati mədə­niy­yətin formalaşmasına, əməkdaşların həvəsləndirilmə­si meyarlarına böyük təsir göstərir. Şirkətin üzvləri dərk edir ki, onlar nə üçün pul alırlar, cəzaya görə, özləri üçün kifayət qədər tez təsəvvür yaradırlar, bu şir­kətdə nə pisdir, nə yaxşıdır. Onlar bunları mənimsəyərək müəyyən də­yər­lərin daşıyıcısına çevrilir, bununla da təşkilati mədəniyyəti möhkəm­lənməsinə nail olurlar.
4. Şirkətin böhran bazasının seçilməsi, təyin edilməsi və vəziyyətdən çıxış yollarının müəyyən edilməsi. Belə olduğu halda, həmin şirkətdə rəh­bər­liyin istifadə etdiyi meyarlar, əməkdaşların irəli çəkilməsi və ya onların ixtisar olması, iş rejiminə çox güclü təsir göstərir və təşkilati mədəniyyətin formalaşmasında da mühüm rol oynayır.
Nəzərdən keçirdiyimiz “Şeyna” konsepsiyasına uyğun olaraq ikinci qrupa aşağıdakı amillər daxildir:
1. Şirkətin strukturu. Bu şirkətdə əməkdaşlar və ayrı-ayrı bölmələr arasında vəzifələr və funksiyaların necə paylanmasını, şirkətin üzvlərində nə qədər azadlıq ruhunun olmasını və əməkdaşların təşəbbüsünün nə dərəcədə qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.
2. Məlumatların ötürülməsi sistemi və təşkilati prosedurlar. Şirkətin əməkdaşlarının davranışı daim müxtəlif prosedurlar və normalarla tən­zimlənir. İnsanlar müəyyən şəkildə və sxemlərlə əlaqə əsasında, bəzi dövrdə, göstərişlər və hesabat formaları doldurur və görülən işlər haqqında hesabat verirlər. Bütün bu prosedur qanunauyğunluqları şirkətdə müəyyən bir şərait yaradır ki, onun üzvlərinə bu davranış dərindən nüfuz etmiş olur.
3. Xarici və daxili dizayn və şirkətin yerləşdiyi tərtibat otaqları. Dizayn otaqları istifadə olunan prinsiplərlə əməkdaşların yerləşdirilməsi, bəzəmə üslubu və sonda şirkətə xas olan dəyər istiqamətləri haqqında təsəvvür yaradır.
4. Miflər və tarixlər, şirkətin həyatında mühüm rol oynayan şəxslər və mühüm hadisələr haqqında. Şirkətdə onun necə yaranması, tarixində hansı mühim hadisələrin olması, hansı insanların onun inkişafına nə kimi güclü təsir göstərib, sistemin davamlı yüksəkliyi haqqında təsəvvürləri şirkətdə saxla­nı­lır və şirkətin üzvlərinin diqqətinə daima çatdı­rılır.
5. Şirkətin mövcudluğunun fəlsəfəsi və mənası haqqında əsasna­mənin formallaşdırılması. Əgər şirkətin məqsədi və fəlsəfəsi haqqında əsasnamə, onun əldə edilmiş dəyərlərinin, şirkətin ruhunu qorumaq və saxlamaq üçün nə kimi tədbirlərin həyata keçrilməsi onun bütün üzvlərinin diqqətinə çatdırılırsa, bu təşkilati mədəniyyətin formalaşmasına da kömək edər.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanması və həyata keçrilməsi zamanı nəzərə almaq lazımdır ki, amillərin formalaşması təşkilati mədəniy­yətin müəyyən üsullarından istifadə etməsini tələb edir, həmçinin, şüurlu formalaşmasında və təşkilati mədəniyyətin dəyişdirilməsində uğur əldə etmək imkanı verir. Yeni strategiyanın yerinə yetirilməsi mərhələsində böyük səylərlə seçilən strategiyaya uyğun təşkilati mədəniyyəti gətirmək və tətbiq etmək vacibdir. Lakin qeyd etmək lazımdır ki, əgər təşkilati struktur asan dəyişikliklərə məruz qalıbsa, bu zaman təşkilati mədəniyyətin dəyişdirilməsi özündə çox mürəkkəb, bəzən də yerinə yetirilməyən məsələləri birləşdirir. Ona görə də, imkan daxilində onun yerinə yetiril­məsinin əvvəlki mərhələsində maksimum nəzərə almaq lazımdır ki, yeni strate­giyanın yerinə yetirilməsi zamanı təşkilati mədəniyyətin dəyişdi­ril­məsində hansı çətinliklər yarana bilər və elə bir strategiya seçmək lazımdır ki, təşkilati mədəniyyətin dəyişdirilməsində yerinə yetirilməyən hərəkət­lərin icrası ilə bağlı tələblər olmasın.
Biznesin inkişaf strategiyasını daima nəzarətdə saxlamaq lazımdır. Yeni strategiyanın hasilatı məqsədəuyğun olaraq onun hərəkət istiqamətini müəyyən etməyə imkan verir. Bu zaman strategiyanın yerinə yetirilməsi şirkətin öz strategiyasını həyata keçirməsinə şərait yaradır. Elə görünə bilər ki, əgər yeni strategiya düzgün seçilibsə və onun yerinə yetiril­məsi üçün lazımi şərait yaradılıbsa, onda onun həyata keçirilmə mərhələ­sində ciddi çətinliklər və problemlər yarana bilməz. Ola bilsin ki, bu elə belə­dir və təşkilatın daxili və xarici mühiti də dəyişməzdir yaxud tam gözlə­nil­məzdir. Əslində biznes çox dəyişkən mühitdə gedir və ona görə də idarəetmədə nəzarətin həyata keçirilməsi qarşısında çox ciddi vəzifə durur. Şirkət üzvləri öz məqsədinə doğru nə qədər uğurla irəliləyirsə, daim bu sualla özlərinə müraciət etməlidirlər. Biz öz məqsədlərimizə çata biləcəyikmi? Bu məqsədə çata bilməyən şirkət üzvüləri mütləq başa düşməlidirlər ki, onlar işlədikləri şirkətdə öz davranışlarını dəyişməli olacaqlar.
Yuxarıda deyildiyi kimi, biznesin inkişaf strategiyasına nəzarət, yeni strategiyanın həyata keçrilməsinin düzgün və ya səhv yerinə yetrilməsinin müəyyən edilməsinə xidmət edir. Onun vəzifəsi bundan ibarətdir ki, biznesin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmasına gətirib çıxarmalıdır. Bu vəzifə strateji nəzarət sisteminin qurulmasını müəyyənləşdirir. Biznesin inkişaf strategiyasının tərtibatı zamanı informasiyaya ayrıca tələblər mövcuddur.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi zamanı strateji nəzarət sisteminin səmərəli olması üçün, bu sistemə qarşı bir çox tələblər təmin edilməlidir. Nəzarət sistemindən verilən informasiyaya qarşı ən zəruri tələblər aşağıdakılardır:
• məlumatlar vaxtında gəlməlidir, çünki yeni strategiyanın dəqiqləşdirilməsi üçün zəruri qərarlar qəbul edilməlidir;
• məlumatlar düzgün olmalıdır, nəzarətdə olan proseslərin vəziyyətini əks etdirən adekvatdan ibarət olmalıdır;
• informasiyada onun alınmasının dəqiq vaxtı və ona aid olduğu vaxt dəqiq göstərilməlidir.
Elə görünə bilər ki, bu tələblərdə elə də vacib bir məsələ yoxdur və onlar istənilən sistemin nəzarəti üçün ən adi tələblərdir. Bu belə ola bilərdi, əgər təcrübədə çox böyük sayda şirkətlər barədə məlumatlar olsa idi, bu tələblər ya tam, ya da xeyli dərəcədə nəzarət prosesində olmur və muasir bazar iqtisadiyyatı şəraitində həyata keçrilməsi mümkün olmayan bir məsələdir.
Biznesin inkişaf strategiyasının tərtib edilməsi zamanı göstəricilərin müəyyən edilməsi vacibdir.
Strateji nəzarət sistemi özündə dörd əsas elementi birləşdirir. Birincisi, strategiyanın həyata keçrilməsi üzrə qiymətləndirmə aparılacaq göstəricilər qurulur. Adətən, bu göstəricilər şirkətin həyata keçirdiyi yeni strategiya ilə birbaşa bağlıdır. Şirkətin vəziyyətini müəyyən edən bir neçə qrup göstəricilər mövcuddur və bunlar aşağıdakılardır:
• göstəricilərin səmərəliliyi;
• insan ehtiyatlarından istifadə göstəriciləri;
• xarici mühitin vəziyyətini xarakterizə edən göstəricilər;
• daxili təşkilati prosesləri xarakterizə edən göstəricilər.
Strateji nəzarət üçün göstəricilərin seçilməsi özlüyündə strateji əhəmiyyətli məsələdir, çünki şirkətin yeni strategiyasının icrasının uğurlu qiymətləndirilməsi bundan asılı olacaqdır. Göstəricilərin seçimi zamanı strateji nəzarət üçün rəhbərlik onların prioritetlərini müəyyən etməlidir. Bu halda iki nəticəyə gəlmək olar ki, yəni bəzi göstəricilər onu deməyə əsas verir ki, seçilmiş yeni strategiyanın həyata keçirilməsində problemlər mövcuddur, digər göstəricilərə əsaslanaraq biz deyə bilərik, -işlər əla gedir.
Bundan əlavə, strateji nəzarət göstəriciləri yaradıldıqda rəhbərlik müvəqqəti üstünlük subordinasiyanı müəyyən etməlidir. Subordinasiya da uzunmüddətli və qısamüddətli baxışların səmərəliliyi üçün şirkətin ümumi strateji münasibətlərini əks etdirməlidir.
Həmçinin, strateji nəzarət göstəricilərinin yaradılması bu strukturda ayrı - ayrı qrupların maraqlarının təsirini əks etdirmək vacibdir. Yuxarıda deyilirdi ki, şirkətin məqsədi müxtəlif qrupların təsirinin maraqları balansı əsasında formalaşır. Eyni yanaşma və parametrləri müəyyən etmək üçün strateji nəzarəti həyata keçirmək lazımdır.
Strateji nəzarət sistemində ikinci element sistemini izləmək və ölçmək üçün nəzarət parametrlərinin yaradılması vacibdir. Bu, çox çətin məsələdir, çünki bir çox hallarda onları ölçmək çox da asan olmur. Məsələn, ciddi çətinliklər zamanı ölçüdə bütöv sistemdə gərginlik yaranır. Tez-tez belə olur ki, ayrı-ayrı fəaliyyət növlərinin nəticələrini çox asanlıqla ölçmək olur, amma bu nəticələrin eyni vaxtda ölçülməsi mümkün olmur.
Ölçü və izləmə sistemlərinin qurulması üçün dörd mümkün yanaşmalar var:
Birinci yanaşma - bu şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bazar göstəricilərinin əsasında nəzarət sistemidir. Burada məhsullar üzərində şirkətin qiymətləri, şirkətin səhmləri və gəliri təkrar kapitala qoyulmuş qiyməti ölçülməyə bilər. Bu parametrlərin vəziyyətinin ölçüsü bazarda müqayisəli olaraq aparılır.
İkinci yanaşma - bu şirkətin müxtəlif bölmələrinin vəziyyətinin ölçülməsi və izlənməsidir. Bu halda ayrı-ayrı bölmələr üzrə (struktur vahidi) şirkətin məqsədləri müəyyən edilir və bundan sonra onlar qarşıya qoyduğu tapşırıqları yerinə yetirirlər və qiymətləndirirlər.
Üçüncü yanaşma - bu qondarma bürokratik yanaşmadır. Bu yanaş­mada hərəkətlər və davranış qaydaları müəyyən edilir. Bu cür ya­naş­­mada qaydalar və prosedurların müəyyən dərəcədə düzgün yerinə ye­ti­ril­məsi izlənilir və nəzarət olunur ki, müəyyən işlər görülüb yoxsa yox. Stan­­­dartlaşdırma bürokratik yanaşmanın əsasını təşkil edən məsələlərdən­dir.
Dördüncü yanaşmada izlənmə və ölçülmə parametrlərinin vəziyyəti, norma əlaqələrinin qurulması və şirkətdə dəyərlər sisteminin müəyyən edilməsi durur. Bu halda nəzarət özünü idarəetməyə çevrilir. Başqa fəaliy­yətin nəticələrinə heç kim nəzarət etmir, iştirakçıların özləri isə fəaliyyət prosesinin yerinə yetirilməsində öz işinə və şirkətin mənafeyi və mövqeyində öz nəticələrinə nəzarət edir.
Nəzarət sisteminin üçüncü elementi - onların istənilən vəziyyəti ilə nəzarət parametrlərinin real vəziyyətinin müqayisəsidir. Bu müqayisələr aparılarkən menecerlər üç vəziyyətlə üzləşə bilər:

1. 
   Real vəziyyət istəkdən yüksəkdir yoxsa aşağı;
   
2. 
   Real vəziyyət istənilənə uyğundur və kifayətdir;
   
3. 
   Real vəziyyət istəniləndən pisdir.
   

Dördüncü, sonuncu element - düzəlişə dair qərarın qəbulunun müqa­y­­isəsi və nəticənin qiymətləndirilməsidir. Əgər real vəziyyət istənilənə uy­ğun­dursa, onda qərarların qəbulunda heç nəyi dəyişmək lazım deyil. Nəzarət parametrinin real vəziyyətin olmadığı halda, nəzarət parametrinin istənilən əhəmiyyətini artırmaq olar, lakin bir şərtlə ki, bu şirkətin məqsədlərinə zidd olmasın. Nə vaxt ki, nəzarət parametrinin real vəziyyəti istənilən vəziyyətdən aşağıdırsa, onda bunun səbəbini müəyyən etmək lazım­dır və hətta lazım gələrsə, gələcəkdə şirkətin davranışını yeni tələb­lərə uyğun tənzimləmək lazımdır. Bu tənzimləmə şirkətin yeni strategiyaya uyğun öz məqsədlərinə çatmaq vasitəsi ola bilər.
Düzəlişlər aparılması əsasən belə sxem üzrə həyata keçirilir. İlk növbədə, nəza­rət parametrlərinə yenidən baxılır və bunun üçün seçilmiş nəzarət parametrlərinin nə qədər olduğu, seçilən yeni strategiyanın istənilən vəziyyətinin onlar üçün uyğunluğu müəyyən edilir və məqsəd­lərin düzgün təşkil edildiyi aydınlaşdırılır. Əgər ziddiyyət üzə çıxarsa, bu zaman parametr­lərin özündə dəyişikliklər baş verir. Əgər həmin nəzarət parametrləri yeni strategiyaya və məqsədə zidd deyilsə, onda yenidən məqsədə baxış başlana bilər. Şirkətin fəaliyyəti üçün rəhbərlik əraf mühitin mövcud vəziyyəti ilə seçilmiş məqsədləri müqayisə edir. Elə ola bilər ki, şərtlərin dəyişdirilməsi qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmasını mümkünsüz etsin. Belə olan halda onlara da düzəlişlər edilməlidir. Əgər şirkətin qarşısına qoyulmuş məqsədlərə doğru istiqamətdə uğurla getməyə imkan verirsə, deməli, sonra onda mövcud prosesin düzəlişlərini şirkətin yeni strategiyası səviyyəsində həyata keçirmək lazımdır.
İstənilən strategiyaya yenidən baxılması ətraf mühitin hər hansı bir dəyişikliklərə səbəb olmayan yeni strategiyanın seçilməsi və həyata keçirilməsi daha çətin olur. Çünki strategiya qarşıya qoyulmuş məqsədlərə doğru atılan addımların artığı ola bilməz. Əgər belədirsə, strategiyanı yeni­dən nəzərdən keçirmək lazımdır. Qarşıda belə bir problem yoxdursa, onda onun strukturunda və ya şirkətin fəaliyyətinin informasiya təminatı, ya da şirkətin funksional sistemlərində səbəb axtarmaq lazımdır. Ola bilsin ki, bu sahələrdə də fəaliyyət normaldır. Bu uğursuz işin səbəbini şirkətin ayrı-ayrı əməliyyatları və prosesləri səviyyəsində axtarmaq lazım olacaqdır. Belə halda düzəlişlər, əsasən, əməkdaşların öz fəaliyyətlərini necə yerinə yetirirlər və əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi, ixtisasartırma və şirkət daxilində münasibətlər və digər məsələlərə əsaslanaraq sistemin yaxşılaşdırılmasına yönəldilmiş məsələlərə toxunmalıdır.
Strateji nəzarətinin həyata keçirilməsinin təşkili çox böyük əhəmiy­yətə malikdir, düzgün təşkil edilməmiş iş üzrə nəzarətin təşkilində çə­tinliklər yarana bilər və hətta ümumi işə ziyan vura bilər. Nəzarət siste­minin fəaliyyəti aşağıdakı mümkün neqativ təzahürlərin sırasına daxildir:
• şirkətin məqsədlərinin nəzarət göstəricilərinin dəyişməsi onun nəticəsidir ki, əməkdaşlar həmin bu göstəricilər üzrə öz fəaliyyətlərini istiqamətləndirməyə başlayır;
• bölmələrin və əməkdaşların fəaliyyətinə həddindən artıq nəzarət olunması;
• rəhbərlərin vəzifəsi nəzarət sistemindən gələn informasiyaya nəzarət etməsidir.
Şirkətin rəhbərliyində nəzarət sisteminin rolu və yeri haqqında dərin biliklər olmalıdır. Gərəkli məlumatlarla onlar məsələlərin səmərəli həlli üçün yeni strateji idarəetməyə uyğun olan vəzifələrin öhdəsindən gələ bilərlər.
Yuxarıdakı təhlilləri ümumiləşdirsək təxminən aşağıdakı nəticələri əldə edə bilərik:
1. Biznesin inkişaf strategiyasına uyğun şirkətin əhatəsində dəyişik­liklər dinamizminin artması, rəqabətin güclənməsi, təhlükələrin artması və yeni biznesin həyata keçirilməsi, qloballaşma və beynəlmilləşməsi, iqtisadi proseslər və bir sıra digər amillər üçün öz strateji idarəetməyə keçidi şərtləndirmişdir. Şirkətin ali rəhbərliyi xarici imkanların təşkili ilə həyata keçirdiyi strateji idarəetmə axtarışı və uzunmüddətli perspektivdə rə­qabət mühiti şəraitində qalmağa imkan verən, şirkətin imkanlarından isti­fadə olunması ilə dinamik qarşılıqlı əlaqələrin qurulmasını nəzərdə tutur.
2. Biznesin inkişaf strategiyasının idarə edilməsi prosesinin həyata keçiril­məsində şirkətlərin davranış strategiyaları olmalıdır. Strategiya missiya və təşkilatın məqsədlərinə əsaslanaraq, ətraf mühütün təhlili əsasında, şirkətin potensialı, məhsulun həyat davranışı və bir sıra digər amillər əsasında formalaşır. Biznesin inkişaf strategiyasının seçimi və müəyyən­ləşdirilməsi çox mürəkkəb proses olduğundan istifadə edilən inkişaf portfelinin təhlilində əsas alətlərdən biri kimi özünü təqdim edir. İnkişaf strategiyasının yerinə yetirilməsi onun həyata keçrilməsi üçün şəraitin yaradılmasını nəzərdə tutur.
3. Şirkət seçilmiş inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi üçün lazımi dəyişikliklər aparmalıdır. Təşkilati struktur dəyişikliklərinin aparılması təşkilati mədəniyyətin və şirkətin yeni strateji dəyişikliklərinin iki əsas sahəsini təşkil edir.
4. Nəzarət strategiyasının həyata keçirilməsi seçilmiş yeni strategi­yada qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmasına gətirib çıxarır və düzə­lişlərin aparılması barədə tövsiyələrin hazırlanması bu strategiyanın formalaşmış şəraitə uyğun omasını nəzərdə tutur.