A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Matris 10.3

İmkanlar əsasında matris

İmkanlarda istifadə edilməsi ehtimalı	Təsir etmək
	Güclü	Orta nisbi	Az
Yüksək	Daxili güclü meydan(DG)	Daxili nisbi (DN)	Daxili az (DA)
Orta	Orta güclü (OG)	Orta nisbi (ON)	Orta az (OA)
Aşağı	Aşağı güclü (AG)	Aşağı nisbi (AN)	Aşağı az (AA)

Biz matrisdə hər konkret imkanı yerləşdiririk. Şaquli istiqamətdə şirkətin fəaliyyətinə imkanların təsirinin dərəcəsini qoyuruq, üfiqi olaraq ehtimal edirik ki, şirkət bu imkandan istifadə edəcəkdir. Hesablama sisteminin sahələrinə düşmüş imkanlar böyük əhəmiyyətə malikdirlər və onlardan istifadə etmək lazımdır. Diaqonal xətt üzrə, yalnız əlavə ehtiyatlar olduğu halda təhlükələrin matrisini qurmaq lazımdır (matris 10.4).

Matris 10.4

Təhlükələrin matrisi

Təhlükələri aradan qaldır­maq ehtimalı	Gözlənilən nəticələr
	Dağılma	Kritik vəziyyət	Ağır vəziyyət	Yüngül zədələr
Yüksək səviyyə	Yüksək dağılma meydanı (YD)	Yüksək kritik vəziyyət (YKV)	Yüksək ağır vəziyyət (YAV)	Yüksək yüngül zədələr (YYZ)
Orta səviyyə	Orta dağılma (OD)	Orta kritik vəziyyət (OKV)	Orta ağır vəziyyət (OKV)	Orta yüngül zədələr (OYZ)
Aşağı səviyyə	Aşağı səviyyəli dağılma (ASD)	Aşağı səviyyəli kritik vəziyyət (AKV)	Aşağı səviyyəli ağır vəziyyət (AAV)	Aşağı yüngül zədələr (AYZ)

Yüksək səviyyənin əhatə dairəsinə düşmüş təhlükələr YD, YKV, çox önəmli təhlükələrdir və təcili aradan qaldırılmalıdır. Belə səviyyəli sahələrində təhlükələr təcili aradan qaldırılmalı və dərhal uzaqlaşdırılmalıdır.

Ümumilikdə bazarda yaranmış problemlərin aradan qaldırılmasına diqqətlə yanaşmaq lazımdır. Vəziyyət elə ola bilər ki, sahələrdə ən mühüm təhlükələri aradan qaldırmaq tələb olunmaya bilər.

Bəzən mərhələlərin yerinə 3 və 4 mühitə əsaslanan profil tərtib edilir. Buraya daxil olan amillər, təhlükələr və imkanlardır (cədvəl 10.1).

Cədvəl 10.1

Mühitə əsaslanan profilin nümunəsi

Mühitin faktorları	Sahə üçün ən vacibi	Təşkilata təsir etmək	Təsiretmənin istiqamətləri	Vaciblik dərəcəsi
1
2…

Sahə üçün əhəmiyyət: 3 — böyük, 2 — mülayim, 1 — zəif. Təsir: 3 — güclü, 2 — mülayim, 1 — zəif, 0 — yoxdur. Təsirin istiqaməti: +1 — pozitiv, - 1 — neqativ. Əhəmiyyətin dərəcəsi — əvvəlki üç göstəricini artırırıq. Beləliklə, yekunlaşdırmaq olar ki, amillərdən hansıları şirkət üçün daha çox əhəmiyyətli mənaya ma­likdir.

Biznesin inkişaf strategiyasına uyğun planın həyata keçirilməsi zamanı stra­teji planlaşdırma məhz onda məna daşıyır ki, o strategiya həyata keçirmir. İstə­nilən strategiya özünün mənasına görə müəyyən hədəflərə malikdir. Amma on­la­rın hər biri müxtəlif formada və məzmunda həyata keçirilir. Bunun üçün müəy­yən metodlar mövcuddur. Məsələyə şirkətin hədəflərinə nail olmaq isti­qamətindən yanaşmaq lazımdır. Öz növbəsində, o hədəfin nailiyyəti metodudur.

Taktiki yanaşmalar anlayışı − siyasətlər, prosedurlar, qaydalardır. Taktika, öz növbəsində, bir konkret gedişdir. Məsələn, fotomata uyğun nazik pərdənin reklamı nəzərdə tutulur ki, bu bazara 35-mm nazik pərdənin irəliləyişi üzrə, şirkətin strategiyası ilə uyğun gəlir.

Demək olar ki, qaydaların və prosedurların icrası üzrə problemlər mövcuddur.

Münaqişələrin aradan qaldırılması metodlarına görə şirkətdə yeni qaydalar haqqında informasiyalardan əməkdaşların yararlanmasına məcbur etməmək lazımdır və yalnız onda əməkdaşları inandırmaq olar ki, yeni qaydalar daha səmərəlidir və işləri yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirməyə şərait yaradır.

Strategiyaların həyata keçməsi metodları: hədəflər üzrə, büdcəyə uyğun və səmərəli idarəetmə.

Büdcələşdirmə: bu zaman büdcənin gələcək dövrlərdə ehtiyatların bölgüsünün planıdır. Bu metod müvafiq məsələlərə cavab verir. Hansı vəsaitlər var və onlardan necə səmərəli istifadə etmək lazımdır?

İlk addımda, hədəfin və ehtiyatların miqdarını say formasında ifadə etmək lazımdır. A. Meskon büdcənin tərtib edilməsini 4 mərhələyə ayırır:

- satışların həcminin müəyyənləşdirilməsi;

- bölmələr və bölmələr üzrə operativ smetalar;

- yoxlama və ali rəhbərliyin təklifləri əsasında operativ smetalarda düzəlişlərin aparılması;

- daxil olmanın və ehtiyatlardan istifadənin maddələr üzrə yekun büdcənin tərtib edilməsi.

Hədəflər üzrə idarəetmə MBO (Management by Objectives). İlk dəfə Piter Druker bu metodu tətbiq etmişdir. Mak Qreqor isə nəzarət göstəricilərinin sisteminin hazırlamasına ehtiyacın olması haqqında əsaslandırılmış formada deyirdi ki, sonradan nəzarət rəqəmləri ilə məlumatlara əsaslanaraq bütün əlaqələri rəhbərlərin işinin nəticələrini müqayisə etmək olar və bunun üçün MBO-un dörd mərhələsini nəzərdən keçirmək lazımdır:

- Dəqiq, qısa xülasə edilmiş hədəflərin hazırlanması və təkmilləşdirilməsi;

- Onların nailiyyətinin həqiqi planının hazırlanması.

- Sistematik nəzarət, ölçü, işin dəyərləndirilməsi və nəticələr.

- Planlaşdırılmış nəticələrin nailiyyəti üçün düzəliş edən ölçülər.

Bu mərhələləri ayrı-ayrılıqda nəzərdən keçirək.

I mərhələ. Hədəflərin hazırlanması və təkmilləşdirilməsi.

Şirkət struktu­runa uyğun və tabeçilik səviyyəsinə əsasən strategiyasının hədəflərini konkretləşdirməlidir. Yuxarı sə­viyyəli tələblərə əsasən əmtə istehsal etməli və ya xidmətlər göstərməlidir. Hamı hədəflərin hazırlanmasında və tək­milləşdirilməsində iştirak etməklə yanaşı, eyni zaman, ikitərəfli informasiya mübadiləsi aparmalıdır.

II mərhələ. Hərəkətlərin planlaşdırılması.

Necə hədəflərə nail olmaq olar?

III mərhələ. Yoxlama və qiymətləndirilmə.

Vaxt müddəti planda nə­zər­də tutulduğundan sonra təyin edilir: hədəflərə əsasən nailiyyətlərin dərəcəsi, prob­lem­lər, həyata keçmə zamanı maneələr, səmərəli iş üçün mükafatların təyin edil­məsi.

IV mərhələ. Düzəliş mərhələsi.

İndi gəlin müəyyən edək, biz hansı hə­dəf­lərə nail ola bilməmişik və bunun əsas səbəblərini təyin edə bilərikmi? Sonradan həll edilən məsələlər hansılardır? Rədd edilən planlara düzəlişlər etmək üçün təd­birlər görülməsi lazımdır. Bunun üçün iki yol mövcuddur: hədəflərə çatmaq üçün metodlarda aparılması və ya hədəflərdə düzəlişlərin apa­rılması.

Bundan sonra isə, MBO prosesinə yenidən başlamaq olar. MBO səmə­rəli­liyinə əsaslanaraq, işin nəticələri haqqında konkret hədəflərə və informasiyaya malik olan insanların daha yüksək peşəkarlığa malik olmalarını məhsuldarlıqla sübut etmələridir. MBO tətbiqinin çatışmazlıqlarını aradan qaldırılmasına göstərilən səylərə və hədəflərin qısa fikiri ilə əsaslandırılmasıdır.

Strateji planın qiymətləndirilməsi. Məntiqli matrislər və əyrilər. Bu hələ qələbənin əldə edilməsi üçün zəmanəti deyil. Biznesin inkişaf strategiyasının təcili tətbiq etməsinə uyğunlaşdırmadan çəkinin. Çox olmasa da tipik tətbiq edilən modellərə etibar edin.

Formal qiymətləndirmə verilmiş meyarların rədd edilməsi əsasında ye­rinə yetirilə bilər. Gəlirin və satış həcminin artması, səhmlər əsasında əldə olu­nan gəlirlər və keyfiyyətli qiymətləndirmə, heyətin peşəkarlığının artırıl­ma­sı. Biznesin inkişaf strategiyasının qiymətləndirilməsi zamanı ortaya çıxa bilə­cək bir sıra suallara cavab vermək mümkündür.

Məsələn, hədəfə çatma istiqamətində nailiyyətlər mövcuddurmu və bu istiqamətdə ən yaxşı strategiya hansıdır? Şirkətin istifadə etdiyi ehtiyatlar səmərə verir?

Yapon menecmentinin müvəffəqiyyəti sədaqətdən və uzunmüddətli strateji planlaşdırmadan ibarətdir. ABŞ-da isə səhmdarların təzyiq ilə təcili nəticələr tələb edildiyi üçün iflaslar tez - tez olur.

Hesablamaların dəqiqliyi. Gəlirlərin artırılması metodlarına mühasibat müxtəlif ola bilər. Şirkətlər üçün standartlar hazırlamaq lazımdır, lakin sadə həqiqətlər üzərində.

Biznesin inkişaf strategiyasının strukturunun uyğunluğunun yoxlanıl­ma­sı. Aydındır ki, strategiya strukturu müəyyən edir. Şirkətin mövcud strukturu­na yeni strategiyanı tətbiq etmək olmaz.

Strateji bazarın planlaşdırılması. Şirkətin biznesinin inkişaf strategiyası­nın həyata keçirilmə məsələlərinin həllində və qərarların qəbulunda strateji plan­laşdırma əhəmiyyətli rol oynayır. İş prosesində və hədəflərin dəyişən bazar şərt­lərində şirkətin imkanları şəraitində strateji tarazlığın saxlanılması vacib şərtdir. Strateji planlaşdırmanın əsas hədəfini onun artmasını və çiçəklənməni təmin edən şirkətin ən perspektivli fəaliyyət istiqamətlərini müəyyən etməkdir.

Biznesin inkişafında strateji idarəetməyə maraq növbəti səbəblərlə şərtlənmişdir və aşağıdakı kimi ümumiləşdirilə bilər:

1. Onu dərk etmək lazımdır ki, istənilən şirkət açıq sistemdir və bu baxımda, müvəffəqiyyətin əsas mənbələri xarici mühitdədir.

2. Rəqabət mübarizəsinin kəskinləşməsi şəraitində şirkətin fəaliyyətinin strateji istiqamətinin əsas məqsədi fəaliyyətin davam etdirilməsi və inkişafın həlledici amillərindən biri ilə çıxış etməkdir.

3. Strateji planlaşdırma adekvat obrazla qeyri-müəyyənliyin və risk amil­lərinə reaksiya verməyə məcburdur, çünki, şirkətlər xarici mühitlə daima əla­qədədir.

4. Bir halda ki, gələcəyi qabaqcadan xəbər vermək praktik olaraq mümkün deyil və uzunmüddətli planlaşdırmada istifadə edilən ekstrapolyasiya işləmir, deməli, strateji idarəetmə ideologiyasına yaxşı yazılan ssenariyə əsasla­na­raq vəziyyətə uyğun yanaşmalardan istifadə etmək lazımdır.

5. Şirkət ən yaxşı üsullarla xarici mühitin təsirinə reaksiya verməli­dir və onun idarəetmə sistemi başqalarını təcrübəsindən istifadə edilərək qurul­ma­lıdır, nəinki daha əvvəl yaranan prinsiplərdən.

Strateji planlaşdırma xarici mühitin daim dəyişən şəraitdə baş verdi­yin­dən yeni yaranan imkanlardan bəhrələnmək məqsədinə əsaslanaraq şirkətin fəaliy­yətinin uyğunlaşması lazımdır.

Bütövlükdə strateji planlaşdırma — bu intuisiyanın simbiozudur və əsas­landırılmış planlaşdırma öncəsinin təhlilinin konkret metodlar vasitəsilə yiyə­lənmək və strateji planların hazırlamalarına söykənən strateji hədəflərin sonda nailiyyətlərlə nəticələnməsini görməklə şirkətin ali rəhbərliyinin sənədidir.

Bir halda ki, strateji planlaşdırma, ilk növbədə, şirkətin inkişafı ilə bağlı­dır, deməli, belə şirkətlərin idarə olunmasının müxtəlif səviyyələrini seçmək la­zımdır: şirkət bütövlükdə (korporativ səviyyə), istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin (di­vizional bölmə səviyyəsi) istiqamətlərinin istehsal-təsərrüfat fəa­liy­yətinin (biznesin ayrı növlərinin səviyyəsi) konkret istiqamətlərinin və ayrı məhsulların səviyyəsi.