A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

3.3. Biznesin inkişafında təşkilati strategiyanın

mahiyyəti
Tamamilə aydındır ki, eyni məqsədə doğru müxtəlif yollarla hərəkət etmək olar. Məsələn, xərclərin azaldılması yolu ilə mənfəəti artırmaq olar. Lakin buna şirkətin istehsal etdiyi məhsulun istehlakçı üçün faydalılığını artırmaq yolu ilə də nail olmaq mümkündür. Müxtəlif şirkətlər şəraitdən, imkanlarından və öz güclərindən çıxış edərək bu məsələni həll etmək üçün müxtəlif qərarlar qəbul edirlər. Yeni məqsədlərə çatmağın seçim üsulları şirkətin inkişaf strategiyası ilə bağlı qərarlardan asılı olacağı müasir biznes üçün aydındır. Göründüyü kimi, əgər yeni məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi şirkətin nəyə çalışdığı sualına cavab verirsə, əgər yeni məqsədlərə nail olmaq üçün fəaliyyət planı qoyulmuş bu məqsədlərə nail olmaq üçün nə etmək lazım olduğu sualına cavab verirsə, bu zaman strategiya hansı mümkün üsullarla şirkəti bu məqsədlərə nail olacağı suallarına düzgün cavab verməlidir. Biznesin inkişaf strategiyasının seçilməsi şirkətin qarşısında duran vəzifələrin yerinə yetrilməsi imkanların köməyi ilə həll edəcək vasitələrin seçilməsi deməkdir.

Biznesin inkişaf strategiyasının seçilməsi və onun reallaşdırılması müasir dövrdə strateji idarəetmənin əsas məzmununu təşkil edir.

Biznesin inkişaf strategiyası anlayışına nəzəriyyəçilər tərəfindən iki zidd baxışın olduğu söylənilir. Biznesin inkişaf strategiyasının birinci anlayışı aşağıdakı prosesə əsaslanır. Uzun zamandan sonra əldə edilən son vəziyyət kifayət qədər dəqiq müəyyənləşdirilir. Daha sonra son vəziyyətə nail olmaq üçün nə etmək lazım olduğu qeydə alınır. Bundan sonra fəaliyyət planı üzrə müvəqqəti fasilələr (yarımillik, illik və rüblük) tərtib edilir, dəqiq müəyyən edilən son yeni məqsədə nail olunması və bunların həyata keçirilməsinə gətirib çıxarsın. Biznesin inkişaf strategiyasının belə anlayışı – dəqiq uzunmüddətli yeni məqsədlərə nail olmaq üçün konkret plandır, inkişaf strategiyasının hazırlanması isə yeni məqsədləri müəyyən etmək və uzunmüddətli planların tərtib edilməsidir.

Belə yanaşma, şübhəsiz ki, mühitdə baş verən bütün proseslərdə gözlənilən dəyişiliklərin tam nəzarətinə və idarəedilməsinə əsaslanır. Lakin bu yanaşma, hətta planlı iqtisadiyyat üçün də səhvdir. Üstəlik, bazar iqtisadiyyatı üçün tamamilə yanlışdır. Bundan əlavə, son onillikdə bazar iqtisadiyyatı sisteminin inkişafı haqqında deyilir ki, mühitin dəyişmə proseslərinin surəti, həmçinin, bu dəyişikliklərlə bağlı əlavə imkanların genişliyi daim artır. Ona görə də, bazar iqtisadiyyatında şirkətin davranış strategiyası ,ilk növbədə, dəyişikliklərdən üstünlük əldə etmək üçün özündə imkanlar daşıdığı fikri yaddan çıxarmaq lazım deyil.

Biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunması istifadə edilən strate­giyanın ikinci anlayışı zamanı strategiya – şirkətin sferasına, onun fəaliyyət formaları və vasitələrinə, şirkət daxilində qarşılıqlı münasibətlər sisteminə, eləcə də şirkətin ətraf mühitdəki mövqeyinə aiddir, təşkilati məqsədlərinə doğru gətirən inkişafa istiqamətlənən uzunmüddətli keyfiyyəti müəyyənləşdirir.

İnkişaf strategiyası bu anlayış şirkətin davranışına istinad edir, belə ki, strategiya son vəziyyətə doğru istiqamətlənir, dəyişən vəziyyəti nəzərə alaraq azad seçim imkanları yaradır. Nəzərə alınmalıdır ki, bu halda strategiya ümumi şəkildə seçilmiş istiqamət, mühitdə gələcək davranış yolu və təşkilat qarşısında duran məqsədlərə nail olmağa gətirib çıxaran çərçivə kimi xarakterizə edilir.

Biznesin inkişaf strategiyasının birinci tipinə nümunə olaraq hər bir konkret zaman aralığında, son dövrdə nə qədər və hansı məhsulun istehsal edilməsini qeydə alan bazar müəyyən məhsulun istehsalının uzunmüddətli planına görə xidmət etməsini qeyd etmək olar.

İnkişaf strategiyasının ikinci tipinə nümunə olaraq strateji idarəetməyə aid aşağıdakı strategiyaları vardır:

• 
  Qiymətləri aşağı salmadan müəyyən faizə qədər bazardakı satışın həcmini artırmaq;
  
• 
  Digər məhsul istehsalının azaldılması zamanı müəyyən məhsul istehsalına başlamaq;
  
• 
  Rəqiblərə nəzarət, paylama şəbəkəsinə daxil omaq;
  
• 
  Təşkilati əməyin qrup formasına keçidin mövcudluğu.
  

Şirkətin inkişaf strategiyasının idarə olunmasında strategiyalarla yanaşı strategiya kimi şirkətin fəaliyyətini müəyyən edən, lakin strategiya kimi məq­səd­li başlanğıca malik olmayan qaydalar çox böyük rol oynayır. Onlar məh­dud­laş­dırıcı mülkiyyətə və ya yazılmış xarakter daşıyır, fəaliyyəti həyata ke­çirən at­mosfer yaradır. Bəzi qaydalar geniş məna, bəziləri şirkətin həyatı­nın ayrıca tə­rəfinə, ya da ayrıca funksiyalarına aid olan kifayət qədər məna daşıyır. Bü­tün qaydalar üçün şirkətin davranış və fəaliyyətinin sərhədlərini mü­əy­­yən­ləş­di­rən, şirkətin inkişaf strategiyasını həyata keçirməyə istiqamətlənən funk­­sio­nal­lıq ümumi sayılır. Bir çox qaydaların uzun ömrü var. Eyni zamanda, hansısa bir inkişaf strategiyanın reallaşdırılması və ya hansısa bir yeni məqsədə na­il ol­mağa yardım edilməsi üçün qaydalar da mövcuddur. Qaydalar əgər, şir­kə­tin strateji vəzifəsi və daxili həyatını, mədəniyyətini dəyişirsə, bax, bu za­man biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunmasının predmeti o halda ola bilər.

Biznesin inkişaf strategiyalarının tipləri aşağıdakı formada ümumiləş­diri­lə bilər. Şirkət üçün inkişaf strategiyasının müəyyənləşdirilməsi prinsipcə oldu­ğu konkret vəziyyətdən asılıdır. Xüsusilə, bu şirkət rəhbərliyinin müxtəlif bazar imkanlarını necə qəbul etdiyinə, şirkət öz potensialının hansı güclü tərəflərini istifadə etmək niyyətində olduğuna, şirkətdə strateji qərarlar sahəsində hansı ənənələrin mövcudluğuna və s. aiddir. Faktiki olaraq, demək olar ki, nə qədər ki, şirkət mövcuddur, bir o qədər də konkret inkişaf strategiyaları mövcuddur. La­kin bu heç də o demək deyil ki, inkişaf strategiyasının idarə olunmasını tipolo­gi­yasız keçirmək mümkün deyil. Təcrübədə inkişaf strategiyasının seçilməsinin təhlili göstərir ki, inkişaf strategiyasının formalaşmasının ümumi yanaşmaları və inkişaf strategiyalarının uyğun olduğu ümumi çərçivəsi mövcuddur.

Əvvəldə deyildiyi kimi, biznesin inkişaf strategiyasının ümumi görünüşdə - uzunmüddətli perspektivdə şirkətin qarşısına qoyulan məqsədə doğru gətirmək şirkətin fəaliyyətinə istiqamətlənməkdir. İnkişaf strategiyasının bu anlayışı, yalnız təşkilati idarəetməyə yuxarı səviyyədən baxarkən ədalətlidir. Təşkilati ierarxiyanın aşağı səviyyəsi üçün yüksək səviyyəli yeni strategiya, məqsədə çevrilir, baxmayaraq ki, bu, yüksək səviyyə üçün bir vasitədir. Məsələn, bazarda davranış strategiyası, şirkət üçün hazırlanmış yeni məqsədlər, bu şirkət üçün marketinq xidməti məqsədli qurğu şəklində çıxış edir. İnkişaf strategiyasının ikili şərhindən qaçmaq üçün şirkətin inkişaf strategiyasına bundan sonra ayrı – ayrı bölmələr kimi deyil, ümumilikdə baxılması məsləhətdir.

Rəhbərlik şirkətin inkişaf strategiyasını müəyyənləşdirən zaman onun bazardakı vəziyyəti ilə bağlı üç əsas sual ilə üzləşir:

• 
  Hansı biznesi dayandırsın?
  
• 
  Hansı biznesi davam etdirsin?
  
• 
  Hansı biznesə keçsin?
  

Bu zaman diqqəti aşağıdakı faktorlara yönəltmək lazımdır:

• 
  Şirkət nə edir və nə etmir?
  
• 
  Şirkətin yeni fəaliyyətini həyata keçirmək üçün, bu fəaliyyətdə nə daha çox vacibdir?.
  

Biznesin inkişaf strategiyasını hazırlayarkən işlənmiş strategiyaya uyğun yanaşma faktorunu da yaddan çıxarmaq lazım deyil.

İnkişaf strategiyasının idarə olunması sahəsində aparıcı nəzəriyyəçilərdən və mütəxəssislərdən biri olan M.Porter hesab edir ki, şirkətin bazardakı davranışının hazırlanmış strategiyasına 3 (üç) yanaşma mövcuddur.

1. Birinci yanaşma xərclərin minimallaşdırılması üzrə liderliklə bağlıdır. İstehsal strategiyasının bu tipi şirkətin öz məhsullarının istehsalında və reallaş­dırıl­masında ən aşağı məsrəflərə nail olur. Nəticədə, o eyni məhsullar üzrə qiy­mət­ləri aşağı salmaq hesabına bazarda daha böyük pay əldə edir. Bu tip strate­giyanı həyata keçirən şirkət yaxşı təşkilati istehsal və təchizata, yaxşı texniki və mü­həndis – konstruksiya bazasına, həmçinin, məhsulun yaxşı bölüşdürülməsi sis­teminə malik olmalıdır. Yüksək səviyyədə xərclərin azaldılmasına nail olmaq üçün hər bir məhsulun maya dəyəri, onun azalması ilə bağlı hər fəaliyyəti icra et­məlidir. Bu inkişaf strategiyasında marketinqin yüksək inkişafı çox da lazım deyil.

2. Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanması zamanı, işlənmiş strate­gi­yaya ikinci yanaşma məhsul istehsalının ixtisaslaşdırılması ilə bağlıdır. Bu hal­da şirkət öz sahəsində lider olmaq üçün istehsalı yüksək ixtisaslaşdırmalı və marketinqin keyfiyyətini artırmalıdır. Bu ona gətirib çıxarır ki, alıcılar bu şirkətin məhsullarını seçirlər, hətta əgər qiymətlər kifayət qədər yüksək olsa da. Bu tip inkişaf strategiyasını həyata keçirən şirkətlər tədqiqat və inkişafı həyata ke­çirmək üçün yüksək potensiala, bacarıqlı dizayna, yüksəkkeyfiyyətli məh­sulu təmin edən səmərəli sistemə, həmçinin ,inkişaf etmiş marketinqə malik ol­ma­lı­dır.

3. Üçüncü yanaşma bazar seqmentinin müəyyənləşdirilməsinə və seçilmiş bazar seqmentində şirkətin səylərini müəyyən etməyə aiddir. Bu halda şirkət müəyyən tip məhsula müəyyənləşdirilmiş bazar seqmentində tələbatın olduğunu araşdırır. Bu halda şirkət xərclərin azaldılmasına, ya da istehsal edil­miş məhsulun ixtisaslaşdırılması siyasətini həyata keçirməyə çalışır. Bu iki yanaşmanın uyğunlaşdırılması mümkündür. Lakin bu üçüncü tip strategiyanın keçiril­məsi üçün tamamilə vacib deyil, şirkət, ilk növbədə, müştərilərin tələbatlarını müəyyənləşdirməklə öz fəaliyyətini bazar seqmentinin təhlili əsasında qurmalıdır. Onların niyyətləri ümumi bazar tələbatlarından deyil, konkret müştərilərin tələbatlarından çıxış etməlidir.

Biznesin inkişaf strategiyasına aid ədəbiyyatlarda ən çox yayılmış, təcrübədən keçirilmiş, geniş işıqlandırılmış bəzi məsələlərə baxmaqda fayda vardır (baxın, məsələn, Kotler, səh. 58-59). Adətən, bu yeni strategiyalar baza və ya etalon adlanır. Onlar şirkətin artımını və bir və ya bir neçə elementinin dəyişilmə vəziyyətini göstərən 5 (beş) müxtəlif yanaşmanı əks etdirir:

1) məhsul;

2) bazar;

3) sahə;

4) sahədaxili şirkətin vəziyyəti;

5) texnologiya.

Bu beş elementin hər biri iki vəziyyətdən birində ola bilər: Yeni və ya mövcud vəziyyət. Məsələn, məhsul barəsində ya həmin məhsulu istehsal etmək, ya da məhsul istehsalına keçmək qərarı vermək ola bilər.

Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanması və həyata keçrilməsi prosesində cəmlənmiş inkişaf strategiyasını da kənara atmaq olmaz. Bu zaman etalon strategiyasının birinci qrupunu cəmlənmiş artım strategiyası adlanan strategiya təşkil edir. Bura elə strategiyalar daxildir ki, onlar məhsulun dəyişməsi ya bazarla bağlıdır, ya da digər üç elementə toxunmur. Bu strategiyaya uyğun şirkət sahəni dəyişmədən öz məhsulunu yaxşılaşdırmaq, ya da yenisini istehsal etməyə çalışır. Müasir bazarda isə şirkət mövcud bazarda öz vəziyyətini yaxşılaşdırmağa, ya da yeni bazara keçid imkanları axtarmalıdır.

Biznesin inkişaf strategiyasının birinci qrupuna aşağıdakı konkret tiplər aiddir:

• 
  Bazarda mövqelərini gücləndirmək strategiyası, şirkət bu bazarda bu məhsulla daha yaxşı mövqe qazanmağa çalışır. Bu tip yeni strategiyaların həyata keçirilməsi üçün böyük marketinq səyləri tələb olunur. Bu zaman eyni şirkətin öz rəqibləri üzərində nəzarət qurmağa çalışaraq üfiqi inteqrasiya adlanan cəhdlərin həyata keçirilməsi mümkündür.
  
• 
  İstehsal edilmiş məhsul üçün yeni bazarın axtarılması ilə bağlı olan bazarın inkişaf strategiyası.
  
• 
  Şirkətin mənimsədiyi bazarda istehsal edəcək yeni məhsul istehsalı hesabına məhsulun inkişaf strategiyası.
  

Biznesin inkişaf strategiyasının mənimsənilməsində inteqrasiyaedilmiş inkişaf strategiyası da önəmli əhəmiyyət daşıyır. Bu zaman etalon strategiya­sının ikinci qrupuna şirkətin genişləndirilməsinin yeni strukturun əlavə edilməsi yolu ilə bağlı olan biznesin inkişaf strategiyası aiddir. Bu strategiyanı inteqrasiyaedilmiş artım strategiyaları adlandırırlar. Adətən, şirkət belə yeni strategiyaları həyata keçirməyə çalışa bilər, əgər o güclü biznesə malikdirsə, cəmlənmiş artım strategiyasına aid deyilsə və eyni zamanda inteqrasiyaedilmiş artım onun uzunmüddətli məqsədlərinə zidd deyilsə. Şirkət mülkiyyətin əldə edilməsi yolu kimi, həm də daxildən inteqrasiya yolu ilə inteqrasiyaedilmiş artımı həyata keçirə bilər. Bu zaman hər iki halda şirkətin daxili sahəsində vəziyyətin dəyişilməsi baş verir.

İnteqrasiyaedilmiş inkişaf strategiyası iki əsas tipə ayrılır:

• 
  Geri şaquli inteqrasiya əldə edilmə , ya da tədarükçülər üzərində nəzarətin gücləndirilməsi hesabına şirkətin artımına yönəlib. Şirkət ya təchizatı həyata keçirən törəmə struktur yaradır, ya da artıq təchizatı həyata keçirən şirkəti əldə edir. Arxa şaquli inteqrasiya strategiyasının həyata keçirilməsi şirkətə çox yaxşı nəticələr verə bilər, bu təchizatçıların sorğusu və komplektləşdiriciləri üzrə qiymət dəyişkənliyinin asılılığını azaltması ilə bağlıdır. Bundan əlavə, təchizat şaquli inteqrasiya halında şirkət üçün xərc mərkəzindən gəlir mərkəzinə çevrilə bilər;
  
• 
  İrəli gedən şaquli inteqrasiya strategiyası şirkət ilə son istehlakçı arasında deyil, məhz paylama və satış sistemləri arasında yerləşən strukturlar üzərində nəzarətin gücləndirilməsi, ya da əldə edilməsi hesabına şirkətin artımını əks etdirir. Bu tip inteqrasiya strategiyası vasitəçilik xidmətləri çox genişləndiyi halda şirkətin fəaliyyətinin keyfiyyət səviyyəsi ilə vasitəçiləri tapa bilmədiyi halda daha çox sərfəlidir.
  

Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi zamanı çoxşaxəli inkişaf strategiyası da yaddan çıxmamalıdır. Biznesin inkişafının etalon strategiyalarının üçüncü qrupuna çoxşaxəli inkişaf strategiyası aiddir. Bu strategiya şirkətin bazarda bu sahə çərçivəsində bu məhsulla inkişaf edə bilmədiyi halda həyata keçirilir. Çoxşaxəli inkişaf strategiyasının seçiminin aşağıdakı əsas amillər şərtləndirir:

• 
  Biznesi həyata keçirmək üçün bazar ya doymuş vəziyyətdə, ya da məhsula tələbatın azalması şəklində göstərilir ki, bunun nəticəsində məhsul ölüm mərhələsinə keçir;
  
• 
  Cari biznes biznesin digər sahələrinə qoyulan qazancdan əldə edilən pulu tələbata çevirir;
  
• 
  Yeni biznes norma effekti yarada bilər, məsələn, avadanlıqdan, komplektləşdirici məmulatlardan, xammaldan və s. səmərəli istifadə hesabına;
  
• 
  Antiinhisar tənzimlənməsi bu sahə çərçivəsində biznesin daha da genişləndirilməsinə icazə vermir;
  
• 
  Zərərlər vergiyə ixtisar oluna bilər;
  
• 
  Dünya bazarına çıxmaq asan ola bilər;
  
• 
  Yeni ixtisaslı işçilər cəlb oluna bilər, ya da mövcud menecerlərin potensialından daha yaxşı istifadə oluna bilər.
  

Çoxşaxəli inkişafın əsas strategiyaları aşağıdakılar ola bilər:

• 
  Çoxşaxəlinin mərkəzi strategiyası mövcud bizneslə bağlı olan yeni məhsul istehsalında əlavə imkanların axtarılmasına və istifadə edilməsinə əsaslanır.
  
• 
  Yəni mövcud istehsal biznesin mərkəzində qalır, amma yeni mənimsənilmiş bazarla, istifadə olunan texnologiya, ya da şirkətin fəaliyyətinin digər güclü tərəfləri ilə bağlı olan imkanlara əsaslanaraq yaranır.
  
• 
  Bu imkanlara, ixtisaslaşdırılmış paylama sistemindən istifadə imkanları aid ola bilər.
  

Biznesin inkişafında ixtisar strategiyasının da əhəmiyyəti nəzərə- çarpacaq dərəcədədir. Biznesin inkişafının etalon strategiyasının dördüncü tipinə ixtisar strategiyası aiddir. Bu amillər o zaman reallaşdırılır ki, şirkətin uzun müddət inkişafından və ya iqtisadiyyatda enişli və əsaslı dəyişikliklərlə, (məsələn, strukturun yenidən qurulması və s.) ilə əlaqədar səmərəliliyin artırılmasından sonra yenidən qruplaşmaya ehtiyacı olsun. Bu zaman şirkət istehsalda məqsədyönlü və planlaşdırılmış ixtisar strategiyasından istifadəyə əl atır. Bu strategiyasının həyata keçirilməsi şirkət üçün təhlükəsizdir. Lakin aydın şəkildə dərk etmək lazımdır ki, şirkətin inkişafının bu strategiyaya inkişaf strategiyası kimi baxılır və müəyyən şəraitdə onlardan qaçmaq mümkün deyil. Bundan başqa, bəzən biznesin yenilənməsi üçün biznesin inkişaf prosesində inkişaf və yenilənmə qarşılıqlı əlaqəsinin yeganə mümkün strategiyasıdır.

Biznesin inkişafında şirkətin strategiyasının düzgün müəyyənləşdirilməsi çox vacib amildir, çünki inkişaf bu seçimdən aslıdır.

Biznesin inkişaf strategiyasının düzgün müəyyən edilməsi prosesi aşağıdakı əsas addımları özündə əks etdirir:

• 
  Cari strategiyanın aydınlaşdırılması;
  
• 
  Biznes portfelinin təhlilinin aparılması;
  
• 
  Şirkətin inkişaf strategiyasının seçilməsi və seçilmiş strategiyanın qiymətləndirilməsi.
  

Bu zaman cari strategiyanın aydınlaşdırılması çox vacibdir, çünki şirkət hansı vəziyyətdə olduğu, hansı strategiyanı həyata keçirdiyi barədə aydın təsəvvürü olmadan gələcəyi ilə bağlı qərar qəbul edə bilməz. Cari strategiyanı aydınlaşdırmaq üçün müxtəlif sxemlərdən istifadə edilə bilər. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində mümkün yollardan birini Tompson və Strikland təklif etdilər (56. s. 120-121). Onlar hesab edirlər ki, həyata keçirilən strategiyanın işlənməsini qiymətləndirməyə lazım olan beş daxili və beş xarici amil mövcuddur.