A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Cədvəl 5.3
“Təkamül idarəetmə sistemləri” üzərində qurulmuş təhlil

Gələcəyin görülməsi	1900	1930	1950-1970	1980-2000	2010-2015
	Adətən	Extrapolasiyaya tabe olur		Qəflət, lakin gözlənilən	Qəflət və gözlənilməz
Gələcəkdə keçmişin təkrar olunması	Məlumat kitabçası və məlumatlar Maliyyə nəzarəti			Nəzarət əsasında idarəetmə
Ekstrapolasiya yolu ilə gələcəyin öncədən görülməsi	Hazırki büdcənin tərtib olunması Kapital yatırımları üçün büdcənin tərtib olunması Məqsədyönlü idarəetmə Uzunmüddətli planlaşdırma				Ekstrapolasiya əsasında idarəetmə
Ancaq çətinliklər və yeni imkanlar öncədən müəyyən olunur	Dəyişikliklərin öncədən müəyyən olunması əsasında idarəetmə	Dövrlər arası strateji planlaşdırma Strateji mövqenin seçilməsi
Şirkətin xarici mü­hi­tindən zəif siqnallar öncədən müəy­yən olunur. Gözlənilməz hadisələr	Fövqaladə halların çevik yolları ilə idarə olunması		Strateji məsələlərin sıralanma əsasında idarə olunması Zəif siqnalları əsasında idarəetmə Gözlənilməz hadisələr əsasında idarəetmə
Qeyri-sabitlik dərəcəsi	1 Sabitlik	2 Dəyişikliklərin baş verməsinə reaksiya	3 Öncədən müəyyən olunma	4 Tədqiqat	5 Yaradıcılıq

Cədvəldən göründüyü kimi, bu sistemlərin inkişafında dörd mərhələ mövcutdur və bunlar aşağıdakılardır:

1. Menecment fəaliyyəti monitorinqə əsaslanmalıdır;

2. Menecmentin dəyişmə tempinin sürətləndirilməsi zamanı ekstrapolyasiya əsasında aparılmasına baxmayaraq, hələ də mümkün imkan daxilində proqnozlaşdırmaq üçün ekstrapolyasiya sistemindən istifadə edilməsi;

3. Zaman keçdikcə nəzərdə tutulan dəyişikliklər menecment əsasında gözlənilməz hadisələr və dəyişikliklər etməklə inkişafın sürətini artırmaqla, zamanın sistem problemləri ortaya çıxmağa başladı. Lakin müəyyən zaman çərçivəsində gələcək tendensiyaların hamsını olmasa da, müəyyən hissəsini təxmin etməklə onların inkişaf istiqamətini müəyyənləşdirmək mümkün idi;

4. Menecment əsasında çox mühim problemləri, tez bir zaman çərçivəsində qabaqcadan bilməsi, yaranan problemlərə məhz indiki zaman çərçivəsində, çevik və təcili həllərə əsaslanmasıdır.

Biznesin inkişaf strategiyasını hazırlayan zaman uzunmüddətli planlaş­dırma, o cümlədən, sistemin əvvəlki mənşəyinə əsaslanaraq, hazırkı zamanda geniş idarəetmə təcrübəsindən istifadə olunur. Strateji planlaşdırma son 20 il ərzində yavaş - yavaş lakin çətin həyata keçməsinə baxmayaraq, indi getdikcə şirkətlərin təcrübəsində daha geniş istifadə olunması hiss olunur.

Dövrünə və zamanına görə köklü şəkildə fərqli olan yeni strategiyaların həyata keçirilməsində çətinliklərlə qarşı-qarşıya olan şirkətin strateji idarə etməsi maraqlı olur. Dünyada strateji məqsədlərin mencment əsasında reytinqini müəyyən etməyə çalışsaq, əlbbəttə, Yaponiya və ABŞ-da bu məsələyə diqqətin daha çox olduğunu görərik. Hələ yarandıqlarının ilk zamanından bu ölkələrin şirkətləri öz bizneslərinin inkişaf strategiyalarını elmi - nəzəri və əlbəttə, praktiki əsaslar üzərində qurur.

Aparacağımız bütün təhlillərdə biz bazarın önəmli komponentlərindən biri olan, uzunmüddətli planlaşdırma və yeni sistemlərin müqayisəli təsvirini ver­mə­yə çalışmışıq. Uzunmüddətli və strateji planlaşdırma məsələlərini siz bir iq­tisadçı kimi bilirsiniz. Məqsədimiz uzunmüddətli və strateji planlaş­dırma əsasında iki sistem arasındakı fundamental fərqləri nəzərdən keçirməkdir. Bu fərqi bəzən gələcəyin şərhi də adlandırırlar. Bu baxımdan, aşağıdakı diaqram nəzəri cəhətdən biliklərimizi mökəmləndirməyə şərait yaradır.

Məqsədlərə çatmaq və nəticələr arasında aparılan bu nəzər bənzətmənin təhlili, uzunmüddətli planlaşdırmaya gələcəkdə artım meyilləri ekstrapolyasiya ilə proqnozlaşdırıla bilər.

Bu qrafikdə gördüyümüz kimi, irəli davam edən bir dalğalı əmtəənin satışı, zaman çərçivəsində dioqram xətti göstərilmişdir. Ana xətti, qondarma “iz sala bilən xokkey ağacı“ ilə müqaisədə təsəvür etsək, məqsəd və tapşırıqları, uzunmüddətli planlaşdırma üçün uyğun müraciət olunan kimi qəbul edərək tipik proseduru təsvir etmək olar.

Bell adlanan, senior idarə etməyə əsaslanan şirkətlər, adətən, əməliy­yatlarının gələcək nəticələrini ötən illə müqayisədə yaxşı olduğundan və əlbəttə ki, ali dərəcələri tabelikdə olan menecerlər ilə razılaşdırıldığından gəlirli olurlar.

Belə təcrübələrin tipik A nəticəsi – real nəticələrinə cavab verməyən optimist məqsədlərinə qəbulu kimi başa düşülməlidir. Şirkətin yaxşı performansı olduğundan, ekstrapolyasiya ilə proqnozlaşdırılır ki, adətən çox yüksək, lakin onların təqdim etdiyi tipik rəqəmə, “iş gördüm” kimi baxmaq olmaz. Pis nəzarət olunan şirkətlərdə, eyni real nəticələrə “ gördüm iş “ kimi baxmaq olar, lakin onların hədəfləri aşağı olmalıdır məsələsini yaddan çıxarmaq olmaz.

Biznesin inkişaf strategiyasının planlaşdırma sistemi gələcəkdə, əlbəttə keçmişin daha yaxşı olanlarını götürməklə, heç bir ehtimal riskli ehtimal olmadan, gələcəyin uğurunu təmin etmək mümkün olsun. Buna görə də extrapolasiya tədqiq edilə bilər və buna bir ilk addım kimi baxıla bilər və bu baxımdan, biz kimin vəzifəsini və istiqamətlərini, təhlükələrini müəyyənləşdirməklə, şirkətin perspektivlərini təhlil etməli və mövcud tendensiyalara uyğunlaşmaqla, ayrı-ayrı “təcili yardım” hallarını təhlil etməliyik (qrafik 5.1).