A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Sxem 5.1

Menecment əsasında biznesin inkişaf strategiyasına baxış
E1 E2
S1/0 S1/ıı S2/0 S2/ıı Menecerin qərarı

Ş irkətin strategiyasi

S1/1 S2/1

Dəyişikliklər prosessi

F unksiyalara görə

potensial imkanlar

C1/1 C2/1
Ümumi idarəetmənin

P otensial imkanları

C1/ıı C2/ıı
Menecment əsasında biznesin inkişaf strategiyasına əsaslanaraq tezliklə şirkətin yığılmış potensialına belə bir maksimum strateji fəaliyyət üçün imkanlar məhdudlaşdırıldığından, biz bunu (təcrübə aydın olduğundan) görürük. Şirkətin təcürbəsinin öyrənilməsi və bu məsələlərə müraciət edilməsi daim olub və əlbəttə olacaqdır.

Lakin yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, belə bir artım təcürbəsi sənaye üçün artım tapa bilməz. Şirkətin ənənəvi təcrübəsində və fəaliyyətində rəqabət biznesin inkişaf strategiyalarının təkmilləşdirilməsi, tez-tez zəiflik hallarına gətirib çıxara bilər və bu baxımdan, yenidən udma hallarına müdaxilə, pis nəticələrə də apara bilər. Məsələn, H. Ford, öz tədqiqatlarında,” bazaryönümli indiki zamanı ifadə edərək kütləvi istehsal hərəkəti edərək, "bir avtomobilə hər hansı bir rəng verin, deyək ki, qara olsun" – onda rəqiblərinizin əvvəlki nailiyyətlərini tələyə sala bilər və avtomobil sənayesində liderlik edə bilərsiniz. Başqa sözlə, standart avtomobil istehsalı üzrə kütləvi və ənənəvi diqqət, bazarda bir zəiflik nöqtəsini nəzərə almaqla çevrildi və müxtəlif modellərə bir sıra yeni tələblər olunmağa başladı.

Ümumiyyətlə, keçmişin təcrübə asılılığına belə güzəşt edilə bilər ki, məsələyə aydınlıq gətirəndə (Sxem 5.1), biznesin inkişaf strategiyasının planlaşdırma anlayışı özünü göstərilən istiqamətdə dəyişərək, S1∕0, S1∕ ni nəzərə almaqla, uğur əldə etmək üçün strategiyaların xarici qeyri-sabitlik səviyyəsi E1 mümkün sıra baxımından nəzərə alınmalıdır. Biznesin inkişaf strategiyası, göstərilən məqsədlər haqqında dispersiya təhlili metodundan istifadə edərək şirkətin, ən önəmli öz məqsədlərinə cavab verən strategiya E1, E2-ni seçir. Lakin biznesin inkişaf strategiyasına əsaslanan, ətraf mühütün strategiyasının uğuru onun daxili təşkilati imkanları arasında ola bilər.

Nəzərə alsaq ki, belə xüsusiyyətləri tamamlayan iki qrup var, funksional və umumi idarə olunan. Mühitin xaricində qeyri-sabitlik səviyyəsi şirkətə uyğun dəyəri E1 saxlayır. Belə ki, biznesin inkişaf strategiyasını uğurla həyata keçirilməsi S1 E1və S1 E2 qabiliyyəti tələb edir

Bu nöqtədə E2 üçün qeyri-sabitlik amillərin təhlilinin gələcəkdə artırıl­ması (və ya azalma) səviyyəsi olacaq ki, şirkət üçün ən yaxşı biznesin inkişaf strategiyasının dəyərləri bal S2∕0, S2∕n arasında yerləşir kimi nəzəri çəhətdən götürsək, onda nəticədə, şirkət strategiyası S2 istiqamətində yalnız getmək üçün deyil, həm də gücü C1 və C2 olacağını nəzərdən qaçırmaq lazım deyil.

Belə ki, biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunmasını planlaşdırmaq imkanları, ümumilikdə planlaşdırma strategiyası dəyişiklikləri ilə birlikdə iki səbəbə görə yeni proseduralara uyğun mürəkkəbliyi nəzərə alınmalıdır:

1. Biznesin inkişaf strategiyası " təbiət və cəmiyyət " kimi bir-birinə bağlı təşkilati imkanları kimi baxılmalıdır. Bu baxımdan, məqsəd strateji bağlılığın elmi şəkildə təhlil edilməsidir.

2. Xüsusi iqtisadi istehsal funksiyalarından istifadə edərək, imkanları araşdıraraq müasir geniş təcrübəyə dayanaraq, yenilikləri və mürəkkəblikləri öyrənərək və təhlil edərək.

Biz biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunmasının müasir imkanlarını beş qarşılıqlı komponentləri əsasında müəyyən etsək, onda:

1. İxtisasın və dünyagörüşünün aparıcı idarə edilməsi;

2. Şirkətin sosial iqlimi ( mədəniyyət münasibətləri);

3. Pover strukturu .(POWER);

4. İş üsulları və təşkilati struktur;

5. Bacarıq və umumi idarəetmədə kadrların təşkilati işləri.

Biznesin inkişaf strategiyasını möhkəm və güclü planlaşdırmaq, strateji möv­qeni düzgün seçərək, strateji planlaşdırmaya nəzarət mexanizmini əhəmiy­yətli dərəcədə fərqləndirmək, bazar iqtisadiyyatı şəraitində vacib məsələlər­dəndir.

Bu zaman təcrübənin planlaşdırılması, şirkətin idarə olunması funksiyaları üçün ehtiyyacla bağlı olduğu hallarda, planın həyata keçirilməsi mövcud təşkilat daxilində güclü müqavimət köklü dəyişikliklərə rast gəlinə bilər (məsələn, idarəetmənin müxtəlif dünyagörüşü olması, fərqli mədəniyyət və güc strukturunun tələb olunması). Planın icrası zamanı, müqaviməti azaltmaq üçün aradan qaldırılması və iflic olmaq ehtimalları, analitik planlaşdırma risklərini idarə etmək üçün bunu necə öyrənmək və necə tətbiq etmək, xüsusi tədbirlər görmək lazımdır məsələsini həll etmək vacibdir.

Biznesin inkişaf strategiyasının mövqeyini seçərək strateji planlaşdır­maya nəzarətin ikinci fərqi, sistematik təklif strategiyası və təşkilati imkanları təklif etməklə dəyişikliyin həyata keçirilməsi zamanı, dəyişdirmək üçün müqaviməti aradan qaldırmaq kimi düşünmək lazımdır.

Biznesin inkişaf strategiyasını dəyişdirmək üçün müqavimətin aradan qaldırılması probleminin geniş müzakirəyə ehtiyyacı var (sxem 5.2).