Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

Performans Değerleme Hataları

Bir kiİinin bir baİka kiİinin performansını tarafsız bir İekilde değerlemesi hiç de kolay değildir. Performans değerleme sistemi ne kadar iyi kurulursa kurulsun hem değerleyenin hem de değerlenenin insan olması, değerlemeye yönelik birtakım hataların yapılmasına neden olabilmektedir. Bu hataların bir kısmı sistemin değer- leyici tarafından etkin bir İekilde kullanılamamasından, diğer bir kısmı ise değer- leme yapan kiİilerin ön yargıları ya da kiİilere yönelik yapılan yanlıİ değerleme- lerden kaynaklanmaktadır. Performans değerlemesi yapılırken karİılaİılan baİlıca hatalar aİağıda kısaca özetlenmiİtir.

• 
  Halo Etkisi: Değerleyicinin değerlenen personelin üstün bir niteliğine baka- rak diğer niteliklerinin de mükemmel olduğunu düİünerek yaptığı yanlıİ de-
  

ğerlemelerdir. Bu durumda değerleyici, bir performans boyutunu diğer bir performans boyutu ile karıİtırarak yanlıİ anlama nedeniyle hatalı bir İekilde

değerlendirmektedir. Örneğin, bir çalıİan hiç devamsızlık yapmadığı ya da iİe hiç geç kalmadığı için güvenilebilir olarak değerlendirilmekte ve bu davranı- İından dolayı çok dürüst olduğu, asla örgütün varlıklarını kendi çıkarları doğ- rultusunda kullanmayacağı gibi bir sonuç çıkarılabilmektedir (Pynes, 2004, s. 203). Uygulamada birçok değerlemecinin halo etkisi nedeniyle hatalı değerle- meler yaptığı görülmektedir.

• 
  Merkezi Eğilim Hatası: Bazı değerlemeciler, çalıİanların performansını de-
  

ğerlendirirken, “çok iyi” veya “çok kötü” İeklinde iki aİırı uçta değerleme yapmaktan kaçınır ve bunun yerine değerlemesi yapılan tüm personele orta- lama bir puan vermeyi tercih ederler. Öğretmenlerin öğrencilerin sınav kâğı- dını değerlendirirken bir öğrenciye çok zayıf veya çok iyi not vermek yerine ortalama bir not vermesi bu hataya örnek olarak verilebilir.

• 
  Müsamaha ve Katılık: Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kiİilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimindedirler. Müsamaha bir değerlendiricinin, örgütte çalıİan elemanını değerlendirirken elemanın performansını olduğundan daha yük- sek, katılık ise personelin ulaİtığı performans düzeyinden daha düİük bir performans düzeyinde gösterilmesidir (Bayraktaroğlu, 2008, s. 130-131). Performans değerlemesinde amaç, personelin performansının objektif ve doğru bir biçimde belirlenmesidir. O nedenle performansın olduğundan dü- İük ya da yüksek değerlenmesi önemli bir hatadır.
  
• 
  Kontrast Hataları: Ortalama performans gösteren bir personelin, kötü performans gösteren bir personelden sonra olduğundan yüksek perfor- mans göstermiİ gibi ya da mükemmel bir performans gösteren personel- den sonra olduğundan daha düİük performans göstermiİ gibi değerlendi- rildiği bir hata türüdür (Kulik, 2004, s. 94). Uygulamada birçok değerlendi- ricinin çok kısa bir süre içinde birçok kiİinin performansını ard arda değer- lendirmek zorunda kaldığı ve bu nedenle bir personeli değerlendirirken önceki ya da sonraki personelin performansını doğru bir İekilde değerlen- dirmediği görülmektedir.
  
• 
  Yakın Geçmiİteki Olaylardan Etkilenme: Örgütlerde çoğunlukla değer- lendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu bir yıllık süre içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son birkaç ay zarfında yaİa- nanlardır. Dönem baİındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unu- tan yönetici, değerlendirmelerinde yakın geçmiİteki olayları temel alacaktır (Uyargil, 2008, s. 229). Örneğin bir personelin performansı değerlenirken, bu kiİinin son bir aydaki iyi performansına bakılarak bu personel 12 ay bo- yunca hep aynı mükemmellikte çalıİmıİ gibi değerlendirilebilmektedir. Bu- nun tam tersi bir durum da söz konusu olabilmektedir.
  
• 
  Peİin Hükümlülük: Peİin hükümlü değerlemeciler değerleme yaparken objektif davranamazlar. Peİin hükümlülük cinsiyete, dine, siyasi düİünceye,
  

ırka, yabancı kökenli personele vb. karİı olabilir (Geylan, 2002, s. 149). Uy- gulamada kadın çalıİanların aynı performansı gösterdiği hâlde erkek perso- nelden, yeni iİe girmiİ bir personelin de aynı performansı gösterdiği hâlde tecrübeli bir personelden daha az performans göstermiİ gibi değerlendiril- diği çok görülmektedir.

Performansı değerlendirmek oldukça zor bir iİtir. Hangi yöntem uygulanırsa uygulansın, performans değerlemesi yapılırken bazı hataların olması olağan ve kaçınılmazdır. Bu hataların giderilmesi için yöneticilerin etkili bazı stratejiler ge-

liİtirmesi gerekmektedir. Öncelikle performans değerlemede görevlendirilecek kiİilerin ön yargısı olmayan ve objektif davranabileceği düİünülenler arasından seçilmeye çalıİılması önemlidir. Ayrıca bu kiİilere performans değerleme yön- temleri hakkında bilgi verilmesi de etkili olacaktır. Performans değerleme kriter- lerinin ve standartlarının doğrudan iİe yönelik olmasına ve farklı iİler için farklı kriter ve standartların belirlenmesine özen gösterilmelidir. Performans değerle- menin önemli ve zor bir iİlev olduğu düİüncesinden hareketle, iİletme içinde et- kin bir performans değerleme sistemi oluİturulmaya çalıİılmalıdır. Performans değerlemenin her personeli ayrıntılı bir İekilde değerleyecek optimal bir zamanı kapsamasına özen gösterilmelidir. Örgütte performans değerleme çalıİması yapıl- madan önce tüm çalıİanların performans değerlemenin ne olduğu, ne amaçla ya- pıldığı ve buradan elde edilecek sonuçların nerelerde kullanılacağına dair açıkla- ma yapılmalıdır.

Performans değerlemesinin örgüt açısından beklenen yararları sağlaması için bir yandan değerlemenin doğru ve adil bir İekilde yapılması, diğer yandan da farklı insan kaynakları çalıİmalarında baİarılı bir biçimde uygulanması gerekmektedir.

Performans Değerlemenin Kullanım Alanları

Performans değerleme süreci, performans değerleme sonuçlarının ilgili kiİilere ile- tilmesi ve bu sonuçların farklı insan kaynakları iİlevlerinde kullanılması ile tamam- lanmaktadır. İİletmeler, performans değerlemeden elde ettikleri sonuçlardan her- hangi bir insan kaynakları uygulamasında yararlanmadıktan sonra yapılan değer- leme boİa harcanan zaman ve maliyettir. Öncelikle, performans ile ilgili insan kay- nakları iİlevlerinin, daha sonra da bu iİlevlerle performans değerleme sonuçlarının nasıl uygulanacağının belirlenmesi gerekmektedir.

Performans değerleme sonuçlarının kullanılabileceği temel alanları aİağıdaki İekilde özetlemek mümkündür (Fındıkçı, 1999, ss. 338-341):

• 
  Ücret Yönetimi: Performans değerlemenin yaygın olarak kullanıldığı baİlı- ca alan ücret yönetimidir. Kurumların çoğunda performans değerleme so- nuçlarının doğrudan ya da dolaylı olarak ücret artıİında kullanıldığı görül- mektedir. Buradaki önemli ilke, performansı düİük olanların düİük ücret al- maları, performansı yüksek olanların yüksek ücret almaları gibi basit bir iliİ- ki kurulmaması gereğidir.
  
• 
  Stratejik Planlama: İİletmenin kendileri için geliİtirdikleri performans değerleme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. tüm bunlar iİletmenin stratejilerinin bir uzantıdır. Performans değerleme uygulaması, iİletmenin strateji bağla- mında önem verdiği noktaları çalıİanlara duyurması ve paylaİmasına ara- cılık etmektedir.
  
• 
  Eğitim Gereksiniminin Belirlenmesi: Performans değerleme ile ulaİılan veriler, tüm kurumdaki çalıİanların baİarıları kadar eksik ve yetersiz oldukla- rı konular hakkında da bilgi vermektedir. İİte bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim gereksinimi konusudur. Bu bakımdan performans de-
  

ğerleme sonuçlarının tüm çalıİanlar düzeyinde ele alınması, iİletmedeki genel eksikliklerin ve yetersizliklerin görülmesi bakımından önemlidir.

• 
  Rotasyon, İİ Geniİletme ve İİ Zenginleİtirme Uygulamaları: Perfor- mans değerleme sonucunda bir kiİinin yaptığı iİte mutsuz ve verimsiz oldu-
  

ğunu görmek mümkün olmakta ve bu kiİi daha iyi performans göstereceği düİünülen bir baİka iİte rotasyon yolu ile görevlendirilebilmektedir. Aynı biçimde iİini yetersiz gören yetenekli çalıİanların iİleri zenginleİtirilebilir veya iİleri geniİletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir.

• 
  Sözleİme Yenileme veya İİten Çıkarma: Performans değerleme sonuçla- rına göre personelin iİte kalması ya da iİten çıkarılmasına yönelik karar ver- mek mümkün olabilmektedir. Burada iİten çıkarma kararında sadece per- formans değerleme sonuçlarına dayanılmasının bazı sakıncalar doğuracağı unutulmamalıdır.
  
• 
  Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları: Performans değerleme sürecinde, özellikle performans görüİmesi sırasında not edilen görüİlerin insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç verilere ulaİmak mümkün olabilir. Kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet ora- nı, insan iliİkilerinin yapısı, hedeİere sahip olup olmadıkları gibi çok önem- li alanlarda bilgiler edinilebilir.
  

Performans de¤erlemesinin kullan›m alanlar› hakk›nda k›saca bilgi veriniz.

SIRA S‹ZDE

4

Kariyer Yönetimi: Performans değerleme sonuçları, kiİinin iİ baİarıları, iliİkileri hakkında veriler içerdiğine göre onun gelecekteki baİarılarını tah- min aracı yani kariyer planlaması bakımından da kullanılabilir. Bu sonuçla- ra göre baİarısı kanıtlanan kiİinin kariyerinin geliİtirilmesi ya da üst yöne- tim kademelerine hazırlanması mümkün olmaktadır.

Performans değerleme çalıİmalarının farklı insan kaynakları alanlarında baİarı- lı bir İekilde uygulanması iİletmenin faaliyetlerini daha baİarılı bir İekilde yürüt- mesi açısından son derece önemlidir. Örneğin, performansın doğru bir İekilde de-

ğerlenmesi ile baİarılı çalıİanların daha fazla ücret almaları sağlanmakta, bu da personelin moral ve motivasyonunu artırmaktadır. Bunun yanında daha az baİarı- lı olanlara daha az ücret zammı yaparak iİletmenin maliyetlerini kontrol altına al- ması da mümkün olmaktadır. Performans değerlemesi çalıİmalarından elde edilen sonuçlar iİletmenin stratejik planları için bir referans oluİturmaktadır. Performans değerleme sonuçlarından yararlanılarak yapılan kariyer planlarının daha baİarılı olacağı da açıktır.