Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;

_ İİ değerlemesi tekniğinin ne olduğunu ifade edebilecek,

_ Ücret kavramını açıklayabilecek,

_ Ücret yönetiminin önemini ifade edebilecek,

_ Ücret yapısını ve düzeyini etkileyen faktörleri özetleyebilecek,

_ Günümüzde iİverenlerin kullanabilecekleri ücret sistemlerini açıklayabile-

ceksiniz.

Anahtar Kavramlar

• 
  İİ Değerlemesi
  
• 
  Ücret
  
• 
  Ücret Düzeyi
  
• 
  Ücret Sistemi
  

• 
  Piyasa Ücret Verisi
  
• 
  Maaİ
  
• 
  Ücret Yapısı
  
• 
  Ücret Yönetimi
  

İçindekiler

‹nsan Kaynaklar› Yönetimi
‹fl De¤erlemesi ve Ücret Yönetimi

• 
  
  • 
    G‹R‹fi
    
  • 
    ‹fi DE⁄ERLEMES‹
    
  • 
    ÜCRET VE ÜCRETLE ‹LG‹L‹ KAVRAMLAR
    
  • 
    ÜCRET‹N ‹LG‹L‹LER‹ AÇISINDAN ÖNEM‹
    
  • 
    ÜCRET S‹STEMLER‹
    
  • 
    ÜCRET YÖNET‹M‹N‹N ÖNEM‹ VE TEMEL AMAÇLARI
    
  • 
    ÜCRET YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN TEMEL UNSURLAR
    
  • 
    ÜCRET S‹STEM‹N‹N KURULMASI
    
  
  
  

İİ Değerlemesi ve Ücret Yönetimi

GİRİİ

Ücret yönetimi, hem iİletme yönetiminin hem de çalıİanların ve diğer ilgili taraİa- rın ihtiyaçlarını karİılayan bir ücret sisteminin kurulmasını ve yürütülmesini sağla- yacak önemli bir insan kaynakları yönetimi iİlevidir. Günümüz iİletmelerinde re- kabet avantajı elde edilmesi çabalarında ücret yönetimi itici bir güç yaratmaktadır. Bu nedenle de ücret yönetimine kilit bir stratejik iİlev olarak bakılmalıdır. Böyle bir bakıİ açısıyla sistematik ve bütüncül bir yaklaİım gerektiren ücret yönetimi, sağlam politikalara ve stratejilere dayanmak zorundadır.

Ancak günümüzde iİletmelere stratejik bir rekabet avantajı sağlayacak ücret yö- netimine gereken ilginin gösterilmediğine inanıyoruz. Ücret konusu toplu sözleİ- meler sırasında sık sık uyuİmazlık konularının baİında gelen büyük bir sorun ola- rak ya da ekonomik kriz nedeniyle iİ gücü azaltımları, ücret düİürmeleri, üretim birimlerini emeğin daha ucuz olduğu ülkelere taİımalar gibi uygulamalarla günde- me gelmektedir. Bu durum ülkemizin birbiri ardına yaİadığı ekonomik krizlerden, küresel etkilerden, iİverenlerin geçmiİten bu güne aktardıkları alıİkanlıklarından, iİ gücü arzının yapısından vb. pek çok faktörden kaynaklanabilir. Ancak iİletme- ler gerçekten nitelikli iİ gücü yaratmayı önemsiyorlarsa performanslarını geliİtir- mek, adil ve dengeli bir ücret yapısıyla personelinin moral ve tatmin düzeylerini yükseltmek, iİletmeye bağlılıklarını artırmak, örgüt kültürlerini ve örgütsel deği- İimlerini desteklemek ve sendikalarla uyumlu bir İekilde çalıİmak istiyorlarsa üc- ret yönetimine hak ettiği önemi vermeleri gerekir.

İİ DEĞERLEMESİ

Bir ücret sistemi kurulurken iİletme içinde ücret adaletinin sağlanması hayati önem taİımaktadır. Bunu sağlamak üzere öncelikle iİ değerlemesi yapılmalıdır. İİ değer- lemesi çalıİması, bilimsel temellere dayalı sistematik bir süreç izlenmesini gerektirir.

İİ Değerlemesi İlkeleri

İİ değerlemesi yapılırken bazı ilkelere uyulması gerekir. Bu ilkeleri aİağıdaki İe- kilde sıralamak mümkündür:

• 
  Personelin değil iİin değerlenmesi: İİ değerlemesi, iİin esas gerekleriyle ilgi-
  

lenir. Bu teknik personelin özellikleri, performansları ya da personelin perfor- mansları arasındaki farklar gibi hususları dikkate almaz. İİ değerlemesi açısın- dan bir personelin iİini nasıl yaptığı değil, bir iİin nasıl yapıldığı önemlidir.

• 
  Eİitt iİe eİitt ücrett verilmesi: İİ değerleme çalıİmaları sonucunda önem ve güçlük dereceleri birbirinin aynı iİlerin aynı ücreti, farklı olanların ise farklı ücret almalarının sağlanmıİ olması gerekir.
  
• 
  Doğruluğun ve dürüsttlüğün esas alınması: Personel, sendikası, iİveren ve
  

çalıİmaları yürüten komitenin dürüstlükten ve objektiİikten uzaklaİmamala- rı gerekir. Sistemi inançlı bir İekilde yürütebilmek için temel ilkelerden sap- mamak ve hiçbir İekilde bazı ilkeleri yorumlayarak taviz vermemek gerekir. Bu bakımdan iİ değerleme komitesi sadece teknik bilgi ve becerisi açısından değil, aynı zamanda güvenilir kiİiliğe sahip olup olmadıkları ve personel ta- rafından da böyle tanınmaları açısından da değerlendirilmelidirler.

• 
  Gizliliğin olmaması: İİ değerlemesi çalıİmalarının baİından itibaren her
  

aİamasında gizlilikten kaçınmak gerekir. Gizlilik, personelde kendi aleyhi- ne birİeyler yapıldığı yolunda İüphe yaratır ve yönteme güveni sarsar. İİ de-

ğerlemesinin her aİamasında personelin karİı koymalarıyla ve direnciyle karİılaİılır ve yöntemin baİarısı zedelenir. Bu nedenle yöntemin ne olduğu, hangi amaçlarla yapıldığı, taraİara ne tür yararlar sağlayacağı, sistemin nasıl tasarlanıp yürütüleceği konusunda herkes bilgili olmalıdır.

• 
  Çalıİmaların ilgili ttaraİarca benimsenmesi: Sistem hangi mükemmellikte
  

tasarlanmıİ olursa olsun iİletmede üst yönetimden baİlayarak her kademe- deki personel yeterince bilgilendirilmezse benimsemeleri ve iİ birliği yap- maları sağlanamazsa çeİitli sorunların doğması ve sisteme karİı güvenin yok olması kaçınılmazdır.

• 
  İİ değerlemesi sonucunda elde edilen verilerin ücrettlendirmeyle ilgili karar-
  

larda kullanılması: İİ değerlemesi her derde deva bir ilaç ya da sihirli bir formül değildir. Sadece bütün bir ücret yönetimi sisteminin özünü ve teme- lini oluİturur. Ücret stratejilerini, politikalarını ve diğer uygulamaları bu te- mel üzerinde bilinçli bir İekilde geliİtirip tamamlamak önemlidir. Bu neden- le iİletmeler iİ değerlemesi yaptıktan sonra iİ ve personel ücretleriyle ilgili alacakları bütün kararlarda bu yöntemin verilerini esas olarak kabul etmek zorundadırlar. Bir baİka değiİle, iİ değerlemesi yapan bir iİletmede ücret kararları değerleme sonucu elde edilen veri dikkate alınmaksızın İahsi gö- rüİlere ya da baİka esaslara dayandırılmamalıdır.

• 
  İİ değerleme verilerinin güncelleİttirilmesi: Ücret yapılarının genellikle kar-
  

maİık olmasının nedenlerinin baİında iİlerin sürekli değiİmesi gelmektedir. Ürün pazarından, iİ gücü piyasasından, personelin yeteneklerinden ve yeni teknolojilerden gelen baskıların gücü iİlerin kapsamlarını değiİtirir ya da yeni iİlerin doğmasına neden olur. Bu değiİimler bazen farkında olunma- dan meydana gelir, bazen de yönetim tarafından planlanır. Her durumda iİ- lerin önem ve güçlük derecelerinde farklılık yaratacak bu tür değiİimlerin iİ değerleme sistemiyle uyumlaİtırılması zorunludur.

Ayrıca iİ değerleme, iİlerin iİletme için yapıldığı zaman dilimi içindeki değeri- ni ortaya çıkarır. Aynı iİin, içeriği değiİmese bile, iİletmenin yaİamı boyunca ge- çirdiği aİamalarda (kuruluİ, geliİme, olgunlaİma, gerileme ve çökme aİamaların- da) farklı değerler taİıması mümkündür. İİler ile değerleri arasında önceden belir- lenen iliİkinin bozulması durumunda iİlerle ücretleri arasındaki denge de bozula- cağından bu iliİkilerin devamlı izlenmesi, gerekli önlemlerin alınması ve düzenle- melerin zamanında yapılması gerekir. Sistemin bu yönü ihmal edildiği takdirde amacına ulaİması mümkün olmayacaktır. Bu nedenle iİ değerleme çalıİmalarının bir kez yapılarak uygulamaların kendi hâline bırakılmaması, devamlı olarak gerek- li iyileİtirmelerin yapılması zorunludur.