Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

İİ Değerlemesi Yapma Nedenleri

İİ değerlemesinin hangi amaca hizmet etmesinin istendiğini belirginleİtirmek ve anlamak sistemin planlanmasını ve kullanımını etkileyecektir. İİ değerlemesi yapıl- ması sonucunda ulaİılmak istenen amaçların baİında organizasyondaki diğer iİle- re göreceli olarak her bir iİin değerini sistematik olarak tanımlamak ve bu yolla üc- ret yapısına daha basit ve daha akılcı bir temel sağlamak gelir. Diğer amaçlar arasında da yeni ya da değiİen iİleri organizasyondaki diğer iİlere göreceli değer- leriyle ilgili tüm üyeler arasında bir İkirbirliği oluİturmak; organizasyondaki iİleri ve ücret oranlarını diğer organizasyonlarınkilerle karİılaİtırmada kullanılabilecek bir araç elde etmek; performans değerlemesine bir dayanak sağlamak; tartıİma ya- ratan durumları azaltacak ve varolan tartıİmaların çözülmesini sağlayacak bir or- tam yaratmak; personelin daha yüksek düzeydeki iİlere ulaİma çabalarını artıra- cak teİvikler sağlamak, sendikalarla yapılacak toplu pazarlıklar için bilimsel ve ob- jektif veri sağlamak; iç ve dıİ kaynaktan personel bulmada ve seçmede, insan kay- nakları planlamasında, eğitim ve geliİtirmede, kariyer yönetiminde ve diğer insan kaynakları iİlevlerinde kullanılmak üzere iİler arasındaki iliİkiler hakkında bilgi el- de etmek yer alır.

Ancak iİ değerlemesi genellikle ücret adaletsizliklerinin giderilmesi amacıyla gündeme gelmektedir. Gerek personel gerekse iİveren ve iİletme yönetimi için üc- ret yapısının ve ücret ödemelerinin büyük önem taİıdığı açıktır. Ancak iİ değerle- me sadece ücret yapısının düzenlenmesi için değil, yukarıda sıralanan baİka amaç- larla da yapılır. İİ değerleme sadece ücretleri düzenlemek amacıyla yapıldığında hataların artacağı söylenebilir. Çünkü bu amaçla yola çıkıldığında ücret endiİesi içinde, her iİe verilmesi gereken ücret için zihinlerde daha önceden oluİan bazı ön- yargılarla hareket edilmesi ve hatalı sonuçlara ulaİılması mümkündür. Bu nedenle ücret yapısını düzenlemek öncelikli amaç olsa da iİ değerleme daha çok amaca ulaİmak için yapılırsa iİlerin değerlerini çeİitli yönleriyle incelemek mümkün ola- bilecek, ücret baskısından kurtularak daha objektif olunması sağlanabilecektir.

İİ Değerlemesi Yapılırken İzlenebilecek Yaklaİımlar

İİ değerlemesi, tamamen yönetimin inisiyatiİnde yapılabileceği gibi, çalıİmalar katılımcı bir yaklaİımla da yürütülebilir. Yönetim iİ değerleme çalıİmalarını baİtan sona kendi kontrolü altında yapmak istediğinde; 1) Çalıİmaları yapmak üzere iİ- letme içinden yöneticileri ve uzmanları görevlendirebilir, 2) İİletme dıİından uz- manlarla ya da bir danıİmanlık İrmasıyla anlaİabilir, 3) Kendi personeli ile dıİarı- dan uzmanların birlikte çalıİmalarını sağlayabilir.

İİletmenin yönetici ve uzman kadrosu nitelik ve nicelik bakımından iİ değerle- me çalıİmalarının yürütülmesi için yeterliyse ilk yolun izlenmesi mümkündür. İİ- letmenin kadrosunun bu tür bir çalıİma için yeterli olmaması durumunda iİ değer- leme çalıİmalarının dıİarıdan uzmanlar ya da bir danıİmanlık İrması tarafından yapılması istenebilir. İİ değerleme çalıİmalarının dıİarıdan uzmanlara devredilme- si iİin daha kısa sürede tamamlanması, iİletme personeline zaman kaybettirilme- mesi ve daha az masraİı olması nedeniyle yararlıdır. Ancak dıİarıdan uzmanların iİletmeyi, iİleri, personeli ve çeİitli iliİkileri bilmemeleri bazı sorunlara neden ola- bilir. Bunun yanı sıra iİ değerlemesi bir kez yapılarak sona erecek bir çalıİma de-

ğil süreklilik isteyen bir iİtir. Sistemin uygulanması izlenmeli ve gerekli güncelle- meler yapılmalıdır. Bu nedenle iİ değerlemesinin iİletme içinden yetiİtirilen, iİlet- meyi ve iİleri çok iyi tanıyan personel tarafından yapılması önerilir. İİ değerleme- sini kendi yetiİmiİ personeliyle yapmak isteyen iİletmelerin bu çalıİmaları dıİarı-

dan uzmanlarla ortak yürütmelerini ve böylece onlardan öğretici olarak yararlanıl- masını sağlayacak bir yaklaİım izlemeleri mümkündür.

Katılımcı yaklaİımda, iİ değerleme çalıİmaları doğrudan yönetimin kontrolün- den çıkarılıp bağımsız bir kurul ya da komite tarafından yürütülür. Farklı aİamalar- da görevlendirilmek üzere birden fazla iİ değerleme kurulu/komitesi kurulması mümkündür. Bu yaklaİım izlendiğinde, iİlerin yapısıyla ilgili çeİitli insanların ba- kıİ açılarından yararlanılmıİ olur. Farklı hiyerarİik düzeylerde ve farklı bölümler- de görev yapan kiİiler iİlerle ilgili sorunları bilirler ve iİlere farklı açılardan bakar- lar. Kurul, bir kiİinin sahip olmadığı kadar fazla tecrübeye, bilgiye ve karar verme gücüne sahiptir. Bu nedenle elde edilen çözümlerin ve ulaİılan sonuçların bağım- sız çalıİan tek bir kiİinin ortaya koyacaklarından daha etkili olması mümkündür. Ayrıca, yapılan çeİitli araİtırmalar personelin karar verme süreçlerine katılmalarına izin verildiğinde kabul görme İevkiyle önerilerinin arttığını göstermiİtir. Persone- lin planın hazırlanmasına katılmaları desteklerini ve bağlılıklarını artırır. İüphelerin ve olası dirençlerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olur. Bu yaklaİım aynı zaman- da etkili iletiİimin ve koordinasyonun sağlanmasında da yararlıdır. Ancak kurullar ya da komiteler çeİitli nedenlerle karar almada zaman kayıplarına neden olabilir- ler, kurul içinde uzlaİma zorlukları yaİanabilir ya da bireysel giriİimlerin engellen- mesi söz konusu olabilir.
İİ Değerlemesi Yöntemleri

İİ değerlemesi sürecinde kullanılan yöntemler, sayısal ve sayısal olmayan yöntem- ler İeklinde ikiye ayrılabilir.

Sayısal olmayan iİ değerleme yöntemleri: Sayısal olmayan iİ değerleme yöntemleri sıralama ve sınıİama yöntemleridir. Sıralama yöntemi, en eski ve en basit iİ değerleme yöntemidir. Bu yöntemde iİler bir bütün olarak birbiriyle karİı- laİtırılır. Bu sıralamada iki yöntem uygulanabilir. İlk yöntem, basit ya da doğrudan sıralama, ikinci yöntem, ikili karİılaİtırmadır. Bu yöntemde her iİ diğer iİlerle te- ker teker karİılaİtırılır. Kartlar yada bir matris kullanılarak yapılan bu karİılaİtırma- lar sonucunda en değerli iİten en az değerli iİe doğru sıralanan bir iİ hiyerarİisi el- de edilir. Sıralama, kullanılması ve anlaİılması yönünden basit, fazla zaman gerek- tirmeyen ve maliyeti oldukça düİük bir yöntemdir. Ancak iİ sayısı az olan çok kü- çük organizasyonlar dıİında kullanılması önerilmemektedir.

SIRA S‹ZDE

S›n›flama yöntemi daha çok hangi ifllerin de¤erlenmesinde kullan›lmaktad›r?

1

Sayısal olmayan iİ değerleme yöntemlerinden ikincisi sınıİamadır. Bir iİletme- de yer alan iİlerin her biri farklı düzeylerde görev, sorumluluk ve yetenek gerek- tirir. Bu gerekliliklerin düzeyi iİler arasında sınıf ya da derece farklılıkları yaratır. Bu temel varsayımdan hareketle sınıİama yönteminde iİler gruplar/sınıİar ve de- receler içinde kategorize edilirler. Bu gruplar benzeri iİleri içeriyorsa sınıf olarak; farklı oldukları halde güçlükleri bakımından benzer iİleri içeriyorlarsa derece ola- rak adlandırılır. Sınıİama yöntemi de basittir, anlaİılması kolaydır ve kısa zaman gerektirir. Yapısında liyakat ve kıdem esaslarını barındırdığı için iİletmenin tümü için uygulanabilecek basit bir ücret yönetimini mümkün kılmaktadır.

Faktörler: İİin bütüne biçim veren, birleİtiren ya da ta- mamlayan unsurlar, yapısal bölümler ya da ayırt edici özelliklerdir.

Sayısal iİ değerleme yöntemleri: Sayısal iİ değerleme yöntemleri, puan ver- me ve faktör karİılaİtırma yöntemleridir. Puan verme yönttemi, en yaygın kullanı- lan iİ değerleme yöntemidir. Puan verme yönteminde en önemli aİama faktör se- çimidir. Çünkü bu yöntemde iİler, faktörler kullanılarak değerlenir. İİ değerleme- si açısından iİ, faktörler ya da özelliklerden oluİmuİ bir karıİım ya da bir bütün-




dür. Belirli bir iİin bu faktörlere sahip olma derecesi onun göreceli değerini belir- ler. Günümüzde genellikle yaygın olarak kullanılan iİ faktörleri baİlıca dört ana grup altında toplanmaktadır. Bunlar; beceri (ustalık-maharet), sorumluluk, çaba ve çevre koİullarıdır. Faktör seçiminde bu dört ana faktörden hareket edilmesi uygu- lamada iİletmeler için kolaylık yaratmıİtır. Bu faktörler değiİen sayılarda alt faktö- re ayrılarak iİ değerlemesinde esas alınırlar. Örneğin; beceri faktörü bilgi, eğitim, deneyim gibi alt faktörlere ayrılabilir.

Daha sonra faktör dereceleri belirlenir. Seçilen faktörler iİ yerindeki tüm iİler için önem taİır, ancak bazı iİlerde daha alt düzeyde, bazılarında en üst düzeyde gereklidir. Bu nedenle faktörlerin derecelere ayrılmaları gerekir. Bir sonraki aİa- mada faktörler ve faktör dereceleri tanımlanır ve faktörlerin ağırlıkları saptanır. Çünkü iİ değerlemesinde kullanılan faktörler iİin değerini eİit değil, farklı oranlar- da etkiler. Doğal olarak saptanan ağırlık bir iİten diğer iİe farklılık gösterecektir. Faktörlerin ağırlıklarından yola çıkılarak faktörlere ve derecelerine puan verilir. Bu aİamada faktörler, alt faktörler ve dereceleri için puanlar belirlenir ve bir “puan planı” hazırlanır . Son aİamada puan planı dikkate alınarak iİler puanlanır. İİler toplam puanlara göre sıralanırlar. Bu iİlem sonucunda bir iİ hiyerarİisi elde edilir. Fakttör karİılaİttırma yönttemi, puan verme ve sıralama yöntemlerinin bir bileİi- midir. Bu yöntemde de puan verme yönteminde olduğu gibi önce faktörler seçilir ve tanımlanır. Ancak farklı olarak faktör karİılaİtırma yönteminde faktörler alt fak- törlere ve derecelere ayrılmaz. Ayrıca bu yöntemde daha az sayıda faktör kullanı- lır; faktör sayısı genellikle beİ ile yedi arasında değiİir. Yöntemi geliİtirenler tara- fından fabrika iİleri için beİ (zihinsel gerekler, beceri, İziksel gerekler, sorumlu- luk ve çalıİma koİulları) ve büro iİleri için dört (zihinsel gerekler, beceri, İziksel faktörler, gözetim sorumluluğu) temel faktörün kullanılması önerilmiİtir. Bu yön- temin en önemli aİaması anahtar iİlerin seçilmesidir. Çünkü seçilen anahtar iİler diğer iİlerin değerlenmesinde kullanılan değerleme ölçeğinin oluİturulmasına te-

mel alınacaktır. Daha sonra her bir faktöre göre anahtar iİler sıralanır.

Bir sonraki aİamada anahtar iİlerin ücretleri faktörlere göre dağıtılır. Bu, faktör karİılaİtırma yönteminin en güç ve en karmaİık aİamasıdır. Bu aİamada seçilen anahtar iİlere ödenen ücretler belirlenir ve bu iİler için ödenen ücretlerin ortala- ması alınarak her anahtar iİin ortalama ücreti saptanır. Daha sonra her iİin ortala- ma ücreti faktörler arasında pay edilir. İİin özellikleri ve faktörlerin bu iİteki kat- kısı dikkate alınarak her iİe ödenen ücretin ne kadarının hangi faktöre ayrılması gerektiği tahmin edilir. Sonuçta faktörlerin sıralamasıyla faktörlere ödenen ücret sı- ralaması bir çizelgede birleİtirilir. Yapılan bu iki sıralamanın aynı olması sağlanma- lıdır. Anahtar iİlerin faktörlere göre önem ve ücret sıralarını içeren çizelge elde edildikten sonra, bunun bir ölçek hâline dönüİtürülmesi gerekir. Bu iki listede uyum sağlandığı takdirde artık iİ sırası yerine para değeri önem kazanır. Bu aİa- mada faktör karİılaİtırma ölçeği ya da çizelgesi hazırlanır. Çizelgenin düİey birin- ci kolonunda iİlerin parasal paylarını gösterecek ücret aralıkları yer alır. Diğer ko- lonlar ise değerleme için seçilmiİ faktörlere ayrılmıİtır. Her iİin faktörlerden aldık- ları ücret payları ilgili kolonun (ücret aralığı) karİısında o iİin adı yazılarak belirle- nir. Çizelgede tüm iİlerin faktörlerden aldıkları paylar ayrı ayrı ilgili faktörün kar- İısına iİin adı yazılarak belirtilir. Böylece her anahtar iİin çizelgedeki yeri saptan- mıİ ve faktör karİılaİtırma ölçeği tamamlanmıİ olur. Son aİamada iİletmedeki tüm iİler karİılaİtırma ölçeği üzerindeki uygun yerlere konarak değerlenir. Seçilen anahtar iİler iİletmedeki tüm iİleri temsil ettiği için teorik olarak iİletmede bu öl- çeğin dıİına çıkacak bir iİin bulunmaması gerekir.

Anahtar iİler: Genel olarak değerlenecek tüm iİlerin faktörler bakımından dengeli dağılımını temsil edecek nitelikte olmalıdır.





K ‹ T A P

Gerek ücretlendirme, gerek iİ değerlemesi konularında daha ayrıntılı bilgiyi Serap Benli- giray’ın “Ücret Yönetimi” ve Ahmet Cevat Acar’ın “İİletmelerde Ücret yapısının Oluİturul- ması ve Bir Uygulama” kitaplarından okuyabilirsiniz.

Ücret: Düİünsel ve-veya İziksel emeğini katan iİ gücünün yerine getirdiği iİ karİılığında aldığı ayni ve- veya nakdî değerdir.

Giydirilmiİ ücret: Ana-kök ücrete sözleİmeden ya da kanunlardan kaynaklanan ek olanakların ilave edilmiİ hâlidir.