Bankalarda Mini Şube Organizasyonu Üzerine Bir Model

4.2. Mini Şube Bankacılığında Organizasyon

4.2.1. Organizasyonun Gereksinimleri

Açık bir sistem olan bankacılık sisteminin en dışında dünya ve ülke ekonomileri varken, bir alt sistemde bankacılık sektörü ve rakipler vardır. Onun altında bankanın departmanları ve daha altta şubeler ve mini şubeler vardır. Bir sistemin başarıyla işlemesi alt sistemlerin sağlıklı çalışmasıyla mümkündür. Dolayısıyla alt sistemler bir sistemi değerlendirirken ele alınacak ana unsurlardır. Bu bağlamda bir bankanın en alt sistemini oluşturan mini şubeler ne derece başarıyla uygulanabilirse bankanın bütüncül sistemi de o denli başarılı olacaktır.

Dış çevre koşullarından kaynaklanan sebepler de hizmet çıktısını etkiler. Örneğin Wall Street’de çıkan ekonomik krizin etkisiyle Türkiye’deki bankaların kredi politikalarına belli kısıtlamalar getirilmiştir. Bu durum bankaların üstlendiği riski azaltmasına karşın şubelerdeki kredi hizmet çıktısını daraltmıştır. Organizasyonlar dış çevre koşullarına hızlı bir şekilde adapte olabildiği sürece başarıyla faaliyetlerini devam ettirebilirler.⁸³

Tüm sistemlerde olduğu gibi bankalarda da entropinin etkisiyle aşınma, bozulma ve tükenme vardır. Bankalar dış çevreye ne denli uyum sağlayabilirse entropinin etkileri o kadar negatife çevrilebilir. Bankaları entropiden kurtaracak en efektif yöntemlerden biri geri dönülmesi zor büyük şubeler açmak yerine mini şubeler açmaktır.

Mini şubede birim teknoloji ile hizmetlerin müşterilere sunulmasında insan faktörünün içinde olduğu organik yapı kullanılması başarıyı getirecektir. Çünkü her müşterinin beklenti ve ihtiyaçları farklı olup ürünlerin müşteri talebine göre özelleştirilmesi gerekir. Mini şubenin arkasında olan süreçlerde organik bir yapı olması müşteri ihtiyaçlarını en kısa sürede karşılayarak başarıyı getirir. Mekanik bir kanal olan internet şubesi ile büyük kitleler üzerinde başarı elde edilebilir.

Mini şube bankacılığı James Thomson’ın Temel Teknolojiler Sınıflandırması’nda yoğun teknoloji içinde yer alır. Buna göre teknoloji organizasyondaki birimler arasında çok yönlü ve hızlı iletişim ile güçlü işbirliği sağlar.⁸⁴ Bankalardaki yönetim süreçleri çevrede hızla değişen teknolojiye göre değişir. Bankaların hızlı değişime ayak uydurabilmeleri için organizasyon yapılarını mekanikten organiğe dönüştürmeleri gerekir.

Bir bankanın organizasyonunda departmanlaşma ve işbölümü yapılırken departmanlar öncelikle fonksiyon esasına göre muhasebe, bilgi işlem ve operasyon gibi bölümlere ayrılır. Her bir departman sadece kendi işinden sorumlu olduğu için uzmanlaşmanın getirdiği avantaja karşın bir miktar dar görüşlülük vardır. Bu dar görüşlülük matriks organizasyon yapısı ile önemli ölçüde ortadan kaldırılabilir.⁸⁵

Müşteri odaklı bir şube kurmak bankacılığın gereksinimidir. Bu nedenle genel müdürlük departmanlarının ve şubelerin mini şube modeline göre yeniden formasyonu müşteri odaklı bir yaklaşım için şarttır. Müşterilerle olan etkileşimin 360 derecelik bir bakış açısıyla yapılabilmesi için tüm kanallar ve iş birimleri arasında tam koordinasyonun sağlanması gerekmektedir.

Toplam kalite yönetimi anlayışına göre bankalarda yöneticiler karar verme ve kontrol etme fonksiyonlarını daraltarak daha fazla koçluk ve danışmanlık rolünü üstlenmelidir. Toplam kalite yönetimine göre müşterilere en kaliteli bankacılık hizmetlerinin sunulması amacı ast-üst ilişkisinin üzerinde bir öneme sahiptir. ⁸⁶

Güncel yaklaşımlardan bir diğeri faaliyetlerin temel yetenekler etrafında toplanması anlayışıdır. Buna göre bankalar temel yetenekleri olan bankacılık işine odaklanmalıdır. Temel yetenek yaklaşımının bir tamamlayıcısı dış kaynak kullanımıdır. Bankalar kendilerine rekabet avantajı sağlayan temel yeteneklerinin dışındaki faaliyetleri başka firmalara yaptırarak, yani dış kaynak kullanarak hem kaynak tasarrufu yapar, hem organizasyonlarını küçülterek yalın hale gelir, hem de en önemli ve en iyi bildiği iş üzerine odaklanır.

Özellikle finansal analizlerde çokça kullanılan bir olgu da kıyaslamadır. Kıyaslama her alanda en iyi performansa sahip olan bankaları bulmak, bunların karşısında kendi performansını ölçmek ve performansı arttırarak rekabette öne geçmeyi amaçlar. Bankalar kıyaslama sırasında sadece birkaç finansal göstergeyi dikkate almayıp, rakiplerin iş süreçlerini, organizasyonlarını, teknolojilerini ve şubeleşme trendlerini

de kıyaslamalıdır. Mini şube bankacılığı uygulayan bir banka diğer bankaların şubeleriyle kendini kıyaslarken aşağıdaki adımları uygulayabilir:⁸⁷

• 
  Şubelerde kıyaslanacak konunun belirlenmesi
  
• 
  Kıyaslanacak bankaların seçilmesi
  
• 
  Veri toplama
  
• 
  Kıyaslama ve farkları bulma
  
• 
  Yeni performans hedefleri belirleme
  
• 
  Uygulama planı hazırlama ve uygulama
  
• 
  Yeniden kıyaslama
  

Bir başka güncel yaklaşım olan stratejik ortaklıklar yoğun rekabet içinde olmalarına karşın bankalar arasında sıkça uygulanmaktadır. Stratejik ortaklıklar mini şubelere satış ve operasyon alanında önemli katkılar sağlamaktadır.⁸⁸ Bankalar arası stratejik ortaklıklardan bazıları Ortak Nokta ve Altın Nokta ATM paylaşım ağlarıdır. Diğer bir stratejik ortaklık POS sayısı fazla olan büyük bankaların kredi kartı ürün ve çözümlerinin küçük bankalarca kullanılmasıdır. Türkiye özellikle kredi kartı alanında dünyanın en gelişmiş ülkelerinden biridir. Küçük ve orta ölçekli bazı bankalar Visa ve Mastercard lisanslarını iptal ederek büyük bankaların lisansları altında kredi kartları alanında stratejik ortaklıklar yapmaktadır.

Hızla değişen çevre koşullarına bankaların adapte olabilmeleri için gerekli olan bir diğer yaklaşım öğrenen organizasyonlardır. Öğrenen organizasyon personelin eğitilmesi demek değildir. Verilen eğitimler ve edinilen tecrübeler sonucu banka organizasyonlarının yeni koşullara adapte olmasıdır. Organizasyon düzeyinde öğrenme grup düzeyinde ulaşılan ortak anlayış ve değerlerin organizasyonun tamamı için geçerli sistem, yöntem, prosedür, davranış kalıpları ve veritabanlarına dönüştürülmesini gerektirir.⁸⁹

Mini şubelerin öğrenen organizasyonlara son derece fazla ihtiyacı vardır çünkü her mini şube bulunduğu bölgenin ihtiyaçlarından kültürüne, alışkanlıklarından hedeflerine kadar tüm konuları dikkate alarak mini şubeyi konumlandırabilmelidir. Bu konumlandırma fiziki şube özelliklerinde zaman zaman farklılaşmayı gerektirdiği gibi sunulan ürün ve hizmetlerde de farklılaşmayı zorunlu kılar. Bu ise ancak öğrenen organizasyon yapılarında mümkündür.

Günümüzün en özel organizasyon yapılarından biri de sanal organizasyonlardır. Sanal organizasyon bankacılık hizmetlerini bir ağ aracılığıyla müşteriye ulaştırırken, o hizmetlerin üretilmesinde rol oynayan tüm organizasyonları ağa dahil etmektedir. Aynı zamanda bir şebeke organizasyon olan sanal organizasyonlarda sıfır hiyerarşi vardır. Her ne kadar bir bankanın klasik organizasyon şemasında genellikle sanal organizasyon yapılarına yer verilmese de özellikle proje bazlı işlerde sanal organizasyon yapıları oluşur. Buna göre projeyi yürüten her birim işin yapılabilmesine katkıda bulunabildiği kadar önemlidir. Sanal organizasyonlarda kişiler, sistemler ve organizasyonlar yetkilerini bilgi ve yetenekten almaktadırlar.⁹⁰ Örneğin kredi kartları ürün müdüründen gelen bir iş talebi dış kaynak kullanımı ile hizmet veren yazılım şirketinin ve bilgi işlem departmanının daha iyi uygulanabilecek bir teknik yapı önermesi ile farklılaştırılabilir. Bu değişiklik izah ve ikna ile yapılır. Basit bir örnek ile sanal organizasyonu göstermek gerekirse, mini şubeye kredi kartıyla fatura ödemek için gelen bir müşterinin işlemini gerçekleştirmesi için gerekli olan sanal organizasyon yapısı aşağıdaki şekildedir.

Şekil 2: Örnek Sanal Banka Organizasyonu