Bankalarda Mini Şube Organizasyonu Üzerine Bir Model

4.2.2. Kontrol Alanı

Şube ve fiziksel olmayan dağıtım kanalları birbirinden bağımsız birimler olarak ürün yöneticileri ve müşteri segment yöneticilerince idare edilir. Etkin bir organizasyon yapısında bir dağıtım kanalları yöneticisi sadece dağıtımın yeniden yapılandırılmasına ve optimizasyonuna odaklanırken, müşteri segment yöneticisi müşteri ilişkilerinden oluşacak değerin maksimizasyonuna çalışır. Tarafların uygulamalarının birbirini etkilediği alanlarda kararlar ortaklaşa verilir.

Bankalar etkin bir organizasyon yapısının sağladığı esneklik, verimlilik ve hızla tam teşekküllü bir şubeden elde edebileceği tüm faydaları mini şubelerden elde edebilirler. Günümüzde klasik şubelerdeki personel bireysel veya kurumsal gibi departmanlara bağlıdır. Mini şubede çalışan personelim tüm departmanların işlerine bakması amaçlanmaktadır. Bu durum klasik organizasyon yapısının dışındadır. Mini şube personeli hizmet verdiği tüm departmanlara fonksiyonel olarak bağlı çalışmalıdır. Personel sadece bireysel bankacılık departmanına bağlı çalışırsa diğer departmanların işlerini ikinci sınıf olarak algılayabilir.

Renis Likert’in Sistem 1 - Sistem 4 Yaklaşımı’nda öne sürdüğü “ortak eleman” mini şube modelinde kullanılabilir. Örneğin organizasyonda Bireysel Bankacılık Müdürlüğü altında yer alan bir personel mini şubede yatırım ve uluslar arası bankacılık hizmetlerinde de çağrı merkezinin ve diğer departmanların desteğiyle müşterilere yardımcı olabilir. Bu yaklaşım organizasyonda haberleşme, amaç birliği ve koordinasyonun artmasına yardımcı olacaktır.⁹¹

Bir bankanın departman müdürü görevini sadece kendi departmanını düşünerek yorumlamaktan çıkarak diğer departmanları ve dış çevre koşullarını da dikkate alarak yürütmesi gerekir. Amaçlarına Göre Yönetim Teorisi’nde olduğu gibi her departman bankanın temel amaç ve hedefleri doğrultusunda çalışmalıdır. Banka yöneticileri belli bir alt sistemin dinamiği yerine alt sistemler arası ilişki ve koordinasyonun efektifliğine odaklanmalıdır. Örneğin mini şubenin kısıtları dikkate alınarak operasyonel işlerin mümkün olduğunca şube dışına çıkartılarak operasyon departmanınca yürütülmesi uygun olacaktır. Sınırlı sayıda olacak mini şube personelinin yalnız kalmaması için her departmanın şube personelini sahiplenerek sorumlu olduğu departmanın imkanlarıyla desteklemesi gerekmektedir.

Tezin ilerleyen bölümlerinde ele alınan video konferans ile şubelere destek verme uygulaması için günümüzde kullanılan çağrı merkezi organizasyonunun geliştirilmesi gerekmektedir. Öncelikle çağrı merkezi bünyesine fonksiyonel olarak bağlı çalışacak çeşitli departmanların yetkililerinin olması gerekmektedir. Alternatif olarak çağrı merkezi personelinin eğitilmesi ve yetkilendirilmesi ile departmanların işlerini onay almaksızın gerçekleştirmesine izin verilebilir. Bu kişilerin çağrı merkezi sistemi üzerinden video konferans ile şubelerle iletişim kurarken, müşteriye danışmanlık verilmesi, işlemlerin başlatılması, yürütülmesi ve sonuçlandırılması noktasında sorumluluğu bulunur. Böyle bir uygulama bir anlamda şubelerde çalışan personelin genel müdürlük bünyesine kaydırılması anlamına gelir. Ancak zamanın etkin kullanımı ile az sayıdaki personel daha fazla sayıda şubeye destek verebilir hale gelir. Bununla birlikte uzmanlaşma ile müşterilere en bilgili kişiler tarafından danışmanlık verilmiş olur.

Bankalarda ürün temeline dayalı organizasyon yapısı genellikle bir ana departmanın altında görülmektedir. Örneğin bireysel bankacılık departmanının altında kredilerden, hesaplardan, kartlardan ve alternatif dağıtım kanallarından sorumlu ürün müdürleri bulunur. Bu ürün müdürleri kendilerine direkt rapor veren çalışanların dışında sorumlu olduğu ürünler nispetinde organizasyonun tüm departmanlarını fonksiyonel olarak yönetir.

Bölge temeline dayanan organizasyon yapısı mini şube bankacılığı açısından son derece kullanışlıdır. Şube yönetiminin altında bölge müdürleri bulunur. Her bölge müdürü belli bir coğrafi bölgeden sorumludur. Daha küçük coğrafi alana inildiğinde bir müdürün birden fazla mini şubenin yönetimini sürdürdüğü yapı bulunur. Mini şube bazında ise bir yönetmen kendine bağlı çalışan uzmanlar ile şubenin günlük işlerinin yönetiminden sorumlu olur.

Organizasyonun amaçlarının açıkça belirlenerek kurulacak hiyerarşik yapıda, emir-komuta ve kontrol alanlarının açıkça belirlenmesi gerekir. Büyük bir organizasyonda bütün kararların üst yöneticiler tarafından alınmasına imkan olmadığı için yetkilerin alt kademelere devredilmesi gereklidir. Buna örnek olarak birçok şubenin yönetiminden sorumlu bir müdürün mini şubede olmadığı sıralarda bazı yetkilerini işlerin hızlı yapılması açısından bir alt kademedeki personele devretmesi verilebilir.⁹²

Hızlı teknolojik ve ekonomik değişimlere karşı bankalar sürekli yeni projeler geliştirmek durumundadır. Projelerin klasik organizasyon yapılarında gerçekleştirilebilmesinde karşılaşılan güçlükler yeni organizasyon yapılarını ortaya çıkartmıştır.

Mini şube bankacılığı için temel yetenek, dış kaynak kullanımı, dikey ayrışım ve ortak girişimin bir sonucu olan şebeke örgüt yapıları önerilebilir. Şebeke organizasyonların tercih edilmesinin nedenleri bankaların çevresel değişikliklere hemen cevap verebilecek bir kıvraklığa ulaşması, etkinliğinin arttırılması, bankanın uzmanı olduğu esas işine odaklanması ve kendi kaynaklarıyla gerçekleştirebileceği bazı işleri piyasa disiplini çerçevesinde başka organizasyonlara devretmesi olarak sıralanabilir. Böyle bir şebeke diğer organizasyonlarla hem yardımlaşma hem de rekabet içindedir. Yani bankalar birbirleriyle ve diğer işletmelerle hem müşteriye zamanında, ucuz ve kaliteli hizmet sunmak için yardımlaşmak, hem de kendi çıkarlarını korumak durumundadırlar. Örneğin bireysel bankacılık departmanı altında yer alan mini şube operasyonları ve alternatif dağıtım kanalları işlerini başka şirketler gerçekleştirir. Banknotların ve dokümanların sevkiyatı, ATM ve POS hizmetleri, ve temizlik gibi birçok faaliyet banka dışındaki ihtisaslaşmış şirketlere devredilir.

Şebeke organizasyon türlerinden bankalar için uygun olanı dengeli şebeke organizasyonudur. Bu tip organizasyonlarda belli bir hizmeti üretmek için gerekli olan kaynaklar birbirinden tamamen bağımsız işletmelerin bünyesindedir. Yani şebeke halinde birbiriyle ilişki kuran işletmeler yönetim ve sahiplik olarak birbirinden tamamen bağımsızdır; sadece belli bir iş veya hizmet üretmek için birbirleriyle ilişki içindedir. Banka bu tür bir yapıda lider ve koordinatör rolündedir. Bu sebeple bankalarda çok az sayıda çekirdek personel planlama, koordinasyon ve kontrol fonksiyonu ile işleri gerçekleştirebilir.

Şebeke organizasyon yapısında komuta ve kontrol bakış açısı yerine, hiyerarşik kademelerin mümkün olduğu kadar uzak olduğu yatay ilişkiler yeralır. Böyle bir ilişkide önemli olan faktör, satınalma, hizmetler, operasyonlar, müşteriler, ürün geliştirme ve benzeri konularda müşterilere daha iyi ve kaliteli hizmet verebilmek ve rekabet avantajı elde edebilmek için ortak standardı olan bir iletişim ve bilgi paylaşım düzeni kurabilmektir.⁹³

Şekil 3: Mini Şube Şebeke Organizasyon Yapısı İçin Örnek

Organizasyonlardaki yönetim kademeleri, iş süreçleri, kontrol alanı, iş bölümü ve formalleşme gibi değişkenler durumun gereksinimlerine göre farklılık gösterir. Demokratik yönetimden otokratik yönetime geçilmesi veya matriks organizasyon yapılarında iki yöneticiye bağlı çalışan birinin durumun gereksinimlerine göre yönetilmesi buna örnek olarak verilebilir.⁹⁴

Yığışım, diğer bir ifadeyle çalışma grupları organizasyonlarında ise çeşitli departmanlardan gelen üyeler belli bir işin yapılmasında ekip olarak çalışır. Yığışım organizasyonları bankalarda daha çok yeni teknoloji geliştirme ve pazara uyma çalışmalarında uygulanmaktadır. Bu tip organizasyonda kontrol alanı her bir kişinin veya birimin projeye verebildiği katkısı oranındadır.⁹⁵