Bazele teoretice ale controlului calităŢII



Yüklə 97.75 Kb.
tarix26.10.2017
ölçüsü97.75 Kb.

Managementul Calităţii RUSU TIBERIU




















UNIUNEA EUROPEANĂ

GUVERNUL ROMÂNIEI

MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI ŞI

PROTECŢIEI SOCIALE

AMPOSDRU

Fondul Social European

POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale

2007-2013




GUVERNUL ROMÂNIEI

MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI ŞI

PROTECŢIEI SOCIALE

O.I.P.O.S.D.R.U. NORD-VEST





Investeşte în oameni !

Proiect cofinanţat din FONDUL SOCIAL EUROPEAN prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară 3 ,,Cresterea adaptabilitătii lucrătorilor si a întreprinderilor

Domeniul major de intervenţie 3.2 „Formarea si sprijinirea pentru întreprinderi si angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii”

Numărul de identificare al contractului: POSDRU/81/3.2/S/55652

Titlul proiectului: „Pregătire, instruire, educare in vederea asimilării de procese tehnologice inovative, îmbunătăţirea practicilor manageriale si a protecţiei mediului in sectoarele calde”

Beneficiar: Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca



Managementul Calităţii



(Toate modulele)
Prof.univ.dr.ing. TIBERIU RUSU

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca

CUPRINS


1.1.ISTORICUL CONTROLULUI CALITÃŢII
2.1 RELAŢIILE SOCIETĂŢII COMERCIALE CU EXTERIORUL
2.2 CALITATEA FACTOR PRIMORDIAL
2.3 INFLUENŢA FACTORILOR EXTERNI ASUPRA CALITĂŢII PRODUSELOR
2.4 INFLUENŢA NIVELULUI CALITATIV AL PRODUSELOR ASUPRA COMENZILOR

(SOLICITĂRILOR )
3.1 DEFINIREA NOŢIUNII - MANAGEMENT CALITATE TOTALĂ
3.2 PRINCIPIILE ŞI ETAPELE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE
Bibliografie


CAPITOLUL 1

1.1.ISTORICUL CONTROLULUI CALITÃŢII
Din cele mai vechi timpuri omul a fost preocupat de calitatea produselor, dar de cele mai multe ori inconştient. Dacã la începutul evoluţiei sale, omul primitiv era un simplu cãutãtor de alimente, pe mãsura evoluţiei sale, omul a început sã facã primi paşi cãtre activitãţi productive. Aceastã primã formã de producţie primitivã, ce a apãrut încã din comuna primitivã, este consideratã ca un tip de producţie “unitarã”, în sensul cã întreg ciclu de activitãţi pentru realizarea produsului este executat de cãtre un singur individ. Ca urmare, calitatea produselor realizate în acea perioadã depindeau direct de individul care le realiza.

Dezvoltarea comunitãţilor umane şi apariţia specializãrii a condus la o primã separare între producãtori şi consumatori. Aceştia se întâlneau în pieţe şi fãceau schimburi ale produselor realizate sau ale produselor obţinute din naturã. De sigur cã, la realizarea schimbului de produse aceştia evaluau atât cantitatea produselor cât şi calitatea acestora.

Primele forme de organizare ale unor comunitãţi mai mari s-au cristalizat în antichitate, când au apãrut primele cetãţi şi oraşe. În aceste comunitãţi au apãrut primele pieţe de mãrfuri relativ stabile. Ca urmare a acestui fapt, a apariţiei unei pieţe de desfacere a mãrfurilor, dar şi datoritã creşterii numãrului populaţiei şi a concentrãrii acestora în oraşe s-a ajuns la o specializare a producãtorilor de mãrfuri şi la primele forme de organizare a acestora.

Aceste cetãţi-oraşe aveau rolul principal de a proteja comunitatea de invazia sau atacul unor popoare migratoare. De modul cum era construitã cetatea de calitatea zidurilor depindea în mare parte viaţa şi prosperitatea locuitorilor ei. In acea perioadã au apãrut primele proiecte pentru construcţii, dar şi primii specialişti constructori. In unele documentele gãsite, corespunzãtoare acestei perioade şi care se referã la construcţia oraşului, sunt precizate specificaţiile legate de modul de realizare a construcţiilor.

În aceastã perioadã au apãrut cãrãmizile arse, precum şi specificaţiile privind dimensiunea acestora. Realizarea construcţiilor de calitate au impus utilizarea unor instrumente de măsurã şi control. Putem remarca astfel apariţia în aceastã perioadã echerul, nivela cu bulã de aer , firul cu plumb, etc., cu care se controla calitatea construcţiilor. Tot în aceastã perioadã au apãrut şi primele preocupãri privind estetica construcţiilor, remarcându-se pietrele sculptate care împodobeau construcţiile.

Complexitatea construcţiilor, apariţia construcţiilor mari, a podurilor, a viaductelor, sau a templelor şi a bisericilor, a condus la apariţia specializãrilor pe tipuri de construcţii. Marea rãspundere ce cãdea pe umerii constructorilor, legat de siguranţa construcţiilor realizate a impus apariţia inspectorilor în construcţii, ce aveau rolul de a controla calitatea construcţiilor realizate.

Referitor la inspectorii în construcţii, s-au gãsit dovezi necontestabile privind rolul acestora în verificarea calitãţii construcţiilor. Astfel, în interiorul unui mormânt din Teba, ce dateazã din anul 1450 î.e.n., s-a descoperit un basorelief ce înfãţişeazã inspectori în construcţii care evaluau calitatea unor blocuri cioplite din piatrã.

Şi în alte domenii de activitate au apãrut specialişti ce se ocupau cu urmãrirea calitãţii produselor. Aceştia se numeau supraveghetori şi aveau sarcina de a urmãrii modul cum lucreazã muncitorii şi sub aspectul calitãţii. Într-un mormânt ce dateazã din jurul anului 1800 î.e.n., numit mormântul lui Meketre s-a descoperit un basorelief ce reprezintã interiorul unui mic atelier manufacturial, în care se disting circa 10 muncitori ce executã diferite operaţii, precum şi un supraveghetor ce urmãreşte munca acestora.

Problema calitãţii produselor în acea perioadã se negocia direct, întrucât producãtorul se întâlnea cu cumpãrãtorul în piaţa de desfacere a produselor şi negocia preţul, funcţie de cantitatea şi calitatea produselor.

Pe mãsura dezvoltãrii producţiei, ca urmare a cererii pieţei, dar şi a extinderii comerţului, între producãtor şi utilizator s-a interpus comerciantul şi astfel mãrfurile au început sã circule pe distanţe din ce în ce mai mari. În aceste condiţii a apãrut necesitatea prevederii unor specificaţii de calitate a produselor, precum şi apariţia unor mostre, dar şi a garanţiilor privind calitatea produselor. Tot atunci au apãrut primele forme de organizare profesionalã, respectiv breslele meşteşugãreşti, care şi-au stabilit anumite reguli interne în ceea ce priveşte tehnologia de fabricaţie şi calitatea produselor.

În Europa, breslele s-au dezvoltat puternic începând cu secolul XIII-lea şi pânã în secolul XVIII-lea. Breslele aveau drept de monopol în ceea ce priveşte dreptul de exercitare a unei meserii pe cuprinsul oraşului respectiv. Acest drept de monopol al breslelor avea o influenţã pozitive asupra calitãţii produselor, în sensul cã îi obliga pe membri breslei sã respecte un anumit standard minimal de calitate, pentru a menţine prestigiul breslei şi astfel sã-şi asigure comenzi. Cei ce nu respectau aceastã cerinţã privind calitatea produselor erau excluşi din cadrul breslei, nu mai puteau profesa aceea meserie şi erau obligaţi sã pãrãseascã oraşul.

Documentele descoperite de arheologi şi care dateazã din aceea perioadã au evidenţiat existenţa unui regulament de funcţionare al breslelor, în care se fãceau precizãri privind calitatea materialelor şi se prezentau specificaţiile referitoare la calitatea produselor realizate. Trebuie menţionat faptul cã nu sunt puţine cazurile în care conducerea breslelor avea dreptul de a inspecta modul de realizare a produselor şi de a inscripţiona produsele cu semnul breslei respective ca o confirmare a calitãţii produsului respectiv. Aceastã inscripţionare era consideratã cea mai bunã reclamã comercialã pentru atelierul respectiv.

Odatã cu revoluţia industrialã au fost create condiţiile expansiunii producţiei şi a comerţului. În aceastã perioadã au apãrut şi s-au dezvoltat primele întreprinderi. Puterea economicã a acestor întreprinderi, dar şi apariţia concurenţei pe piaţã au impus conducerii acestor întreprinderi sã angajeze specialişti care sã se ocupe numai cu problemele tehnice privind materialele folosite în procesul de fabricaţie, care sã urmãreascã procesul tehnologic, care sã se ocupe de tehnica mãsurãtorilor şi de calitatea produselor. Pe mãsura dezvoltãrii industriale, întreprinderile au progresat, au apãrut tehnologii şi produse tot mai complexe, fapt ce a impus realizarea unui sistem mult mai performant de control a calitãţii produselor în care sã lucreze specialişti bine pregãtiţi în acest domeniu.

În perioada revoluţiei industriale, referitor la activitãţilor de control putem afirma cã se punea accentul pe controlul amãnunţit al calitãţii fiecãrui produs, ne existând o bazã ştiinţificã a acestei activitãţi şi nici demersuri permanente pentru ridicarea calitãţii produselor prin programe clare şi punctuale.

Primul rãzboi mondial a scos în evidenţã marile carenţe ce existau în sistemul de producţie în ceea ce priveşte urmãrirea ştiinţificã a calitãţii produselor, în deosebi a producţiei cu caracter militar. In aceste condiţii guvernele marilor ţãri beligerante care de fapt finanţau industria de rãzboi, au impus luarea unor mãsuri eficiente pentru asigurarea calitãţii produselor militare. Ca urmare ramura de producţia cu caracter militar a fost prima în care s-au fãcut demersuri pentru realizarea unui fundament teoretic privind asigurarea calitãţii produselor. În aceastã perioadã au apãrut primele preocupãri şi lucrãri ştiinţifice publicate ce vizau aspecte ştiinţifice ale controlului calitãţii produselor.

Dupã al doilea rãzboi mondial, dezvoltarea puternicã a industriei aeronautice, industrie în care o piese defectã poate produce catastrofe imense, au impus introducerea unor reguli severe în ceea ce priveşte controlul şi garantarea calitãţii componentelor. Menţionam cã în aceastã perioadã au apãrut primele tratate ştiinţifice ce se ocupã de asigurarea calitãţii produselor.

Producţia de masã, care este specificã acestei perioade a condus la realizarea unui feed-back informaţional, care permite reproiectarea produselor pe baza datelor practice, în vederea îmbunãtãţirea calitãţii produselor.

Piaţa concurenţialã pe care se confruntã produsele firmelor concurente este locul în care calitatea produselor primeazã şi de aceea câştigarea unei pieţe de desfacere a produselor se poate realiza în primul rând prin realizarea de produse de o calitate cel puţin egalã cu a firmelor concurente, dar la un preţ de vânzare mai scãzut sau a unor produse de o calitate superioarã şi cu un preţ de vânzare similar cu a produselor concurente.

Astãzi noţiunea de calitate are foarte multe valenţe şi ea exprimã gradul în care consumatorul este satisfãcut de produsul respectiv.

Apariţia unei game largi de produse similare pune de multe ori în încurcãturã un cumpãrãtor neavizat, care este pus în faţa unei dileme, care din produsele respective îi va satisface mai deplin cerinţele. Pentru a veni în ajutorul acestor cumpãrãtori au fost înfiinţate firme independente care realizeazã studii ştiinţifice privind calitatea produselor similare ce se finalizeazã prin acordarea unor punctaje sub raportul calitate / preţ . Aceste studii se referã la estetica produselor, fiabilitatea, durabilitatea, uşurinţa în manipulare, performanţe tehnice, costuri de întreţinere, garanţii, activitate de service, preţul de vânzare, etc.

Comunitatea internaţionalã a fãcut şi face demersuri semnificative în direcţia asigurãrii calitãţii produselor. Remarcãm în acest sens gama de standarde ISO 9000 care precizeazã modalitãţile de atingere a idealului în domeniul asigurãrii calitãţii, respectiv “zero“ defecte şi ca urmare satisfacerea deplinã a cerinţelor cumpãrãtorilor.


CAPITOLUL 2
ARGUMENTE ÎN FAVOAREA CALITÃŢII

2.1 RELAŢIILE SOCIETĂŢII COMERCIALE CU EXTERIORUL
Dacã analizãm o societate comercialã ca un sistem global, dar în principal prin prisma managerului unitãţii, atunci ajungem uşor la concluzia cã obiectivele principale ce trebuiesc urmãrite permanent sunt urmãtoarele:


  • rentabilitatea întreprinderii;

  • dezvoltarea întreprinderii;

  • viabilitatea întreprinderea, sub aspectul siguranţei desfacerii produselor sau serviciilor.

Conducãtorul operativ al unei societãţi comerciale trebuie sã analizeze procesul de fabricaţie şi sã ia hotãrâri în funcţie de principalii indicatori ce apreciazã buna funcţionare a societãţii comerciale. Dintre aceşti indicatori trebuie sã remarcãm cel puţin trei şi anume :



  • volumul producţiei sau a serviciilor;

  • costurile de fabricaţie;

  • calitatea produselor şi a serviciilor.

Aşa cum vom vedea în continuare, calitatea produselor influenţeazã direct costurile de fabricaţie, precum şi volumul producţiei, prin faptul cã rebuturile şi defectele ce necesitã remanieri afecteazã costurile de fabricaţie, iar volumul producţiei este dictat de cererea pieţei care depinde de calitatea produselor sau a serviciilor. În consecinţã “calitatea“ care în condiţiile economiei concurenţiale este un factor primordial pentru viabilitatea societãţii comerciale trebuie sã stea în centrul atenţiei conducãtorului societãţii comerciale.

Întrebarea care poate fi pusã acum este: oare chiar aşa de importantã este calitatea încât sã fie plasatã în centrul preocupãrilor? Rãspunsul nu poate fi decât “Da“, pentru cã aşa cum vom vedea, calitatea influenţeazã toate sectoarele de activitate ale societãţii comerciale. Pentru a înţelege mai bine acest lucru trebuie sã analizãm societatea comercialã ca pe o “fiinţã vie”, care nu poate exista fãrã a avea relaţii permanente cu exteriorul, respectiv cu “mediul” în care îşi desfãşoarã activitatea.

Relaţiile sunt reciproce şi orice dereglare a sistemului poate duce la “ îmbolnãvirea “ societãţii comerciale.


Astfel în figura 2.1 este prezentatã schematic o societate comercialã, precum şi relaţiile pe care le are aceasta cu exteriorul, reprezentate prin fluxurile de intrare şi de ieşire. Indicatorii de “bord” care ne indicã “sãnãtatea “ societãţii comerciale sunt :

  • volumul producţiei ( care trebuie sã creascã );

  • costurile de fabricaţie ( care trebuie sã scadã );

  • calitatea produselor, respectiv a procesului de fabricaţie( care trebuie sã creascã )



Fig.2.1 Sistemul de relaţii ale unei societãţi comerciale

2.2 CALITATEA FACTOR PRIMORDIAL

Aşa cum se vede din figura 2.1 calitatea este un indicator de bazã a oricãrei societãţi comerciale. Argumentele în favoarea acestei afirmaţii sunt legate de faptul cã nivelul calitativ al produselor este influenţat, dar şi influenţeazã toate sectoarele componente ale unei societãţi comerciale (figura 2.2 ).



Fig.2.2 Implicaţiile ”calitãţii” asupra funcţionãrii unei societãţi comerciale
Costurile de fabricaţie sunt în mod direct influenţate de nivelul calitativ al procesului de fabricaţie. Toate defectele de fabricaţie sau rebuturile influenţeazã negativ costurile de fabricaţie, pentru cã ele implicã cheltuieli suplimentare. Evidenţele financiare au dovedit cã “noncalitatea” costã mult. Operaţiile de remediere sau de înlocuire a unor componente defecte implicã cheltuieli materiale, cu energia şi cu manopera, care greveazã asupra costurilor de fabricaţie. Dacã însã, defectul este descoperit doar de beneficiar în timpul utilizãrii produsului, atunci cheltuielile cu remedierea defecţiunii cresc în mod semnificativ. In acest caz ambele societãţi comerciale vor avea pierderi financiare, dar şi de imagine.

Pentru a înţelege mai bine aceastã situaţie vom prezenta în continuare un exemplu concret privind depistarea de cãtre un beneficiar a unui defect de fabricaţie, precum şi efectele financiare ale acestei situaţii. Este vorba de un contactor de mare putere utilizat la cuplarea şi decuplarea alimentãrii cu energie electricã a unei fabrici. O piesã de bazã a acestui contactor este contactul realizat din cupru de mare puritate, argintat superficial pe suprafaţa activã. Ca urmare a faptului cã, la realizarea formei în care se toarnã cupru nu s-a ţinut seama de contracţia metalului la rãcire, piesa turnatã a fost cu 0,5 mm mai scurtã. Piesa fãrã a fi atent controlatã a fost montatã în contactor, contactorul nu a fost verificat pe stand şi a fost livrat beneficiarului.

Defecţiunea a fost depistatã de cãtre beneficiar, numai dupã ce a fost montat contactorul pe circuitul de alimentare cu curent electric a unei hale industriale de forjã. Rezolvarea acestei situaţii neplãcute a implicat demontarea contactorului, transportul acestuia la firma producãtoare, demontarea lui, realizarea unui nou contact din cupru, verificarea acestuia, montajul acestuia în contactor, verificarea pe stand a contactorului, livrarea acestuia beneficiarului şi montajul pe circuitul electric de alimentare.

Implicaţiile financiare pentru firma producãtoare au fost urmãtoarele:



  • manoperã 80 de ore;

  • cheltuieli suplimentare cu realizarea unui nou contactor 0,2 mil.;

  • costuri suplimentare cu transportul, service-ul, etc. 1,5 mil.

Pentru firma beneficiarã însã, pierderea este mult mai mare, în special datoritã sistãrii producţiei din lipsa curentului electric pe perioada înlocuirii contactorului. Implicaţiile financiare au fost urmãtoarele :

  • 30 de ore stagnare ;

  • cheltuieli cu menţinerea temperaturii în cuptoare pe timpul reparaţiei ;

  • nerealizarea producţiei planificate;

  • pierderi totale 3 miliarde lei.

Pe lângã aceste pierderi financiare a avut de suferit şi imaginea firmei, fapt ce va avea repercursiuni negative asupra viitoarelor comenzi. În concluzie implicaţiile unei astfel de situaţii privind noncalitatea poate fi rezumatã la urmãtoarele :

  • staţionarea utilajelor productive timp îndelungat;

  • consumuri energetice suplimentare;

  • consumuri suplimentare de materii prime;

  • manoperã suplimentarã;

  • alterarea imaginii firmei pe piaţã.

Aceste situaţii neplãcute pot fi evitate prin implementarea unui sistem performant care sã asigure calitatea produselor în conformitate cu cerinţele beneficiarilor.

În prezent, în ceea ce priveşte ţara noastrã putem afirma cã parcurge o perioadã dificilã. Argumentele ce susţin aceastã afirmaţie sunt : preţul energiei, preţul materiei prime, concurenţa produselor firmelor strãine, exigenţa ridicatã privind calitatea produselor pe pieţele strãine, bariere vamale protectoare, contingentarea unor produse la export de cãtre Comunitatea Europeanã, lipsa unui sistem fiscal de stimulare a calitãţii, etc. În consecinţã, fiecare societate comercialã trebuie sã facã eforturi deosebite pentru a-şi ameliora calitatea produselor şi astfel sã poatã sã pãtrundã pe pieţele externe.

Din punct de vedere al clientului, aceastã competiţie se existã în prezent între firme pentru pãstrarea sau cucerirea de noi pieţe se poate traduce prin raportul mai bun între calitate şi preţ, concomitent cu respectarea condiţiilor de livrare a produselor.

În cazul în care un anumit tip de produs este realizat de mai multe firme concurente şi este vândut la acelaşi preţ, argumentul pentru care un client alege un anumit produs este calitatea, respectiv mãsura în care produsul respectiv satisface nevoile sale.

La calitãţi egale ale produselor firmelor concurente, pentru a putea câştiga o piaţã de desfacere este nevoie de diminuarea preţului de vânzare, fãrã însã a afecta calitatea produsului. Aceastã cerinţã se poate realiza prin :


  • reducerea proporţiei produselor rebutate;

  • reducerea cheltuielilor materiale;

  • reducerea cheltuielilor administrative;

  • reducerea cheltuielilor cu aprovizionarea;

  • simplificarea concepţiei produsului;

  • creşterea ponderii componentelor standardizate ce concurã la realizarea produsului;

  • creşterea productivitãţii muncii, etc.

Pentru a ameliora imaginea mãrcii, respectiv a firmei este necesar sã respectãm clienţii atât sub aspectul calitãţii, cât şi sub aspectul termenelor de livrare. Pentru cucerirea de noi pieţe însã, este necesar în plus, organizarea de acţiunii promoţionale bine mediatizate.

Spre exemplu, în Franţa, datoritã nivelului calitativ ridicat al produselor germane şi japoneze, acestea au câştigat o bunã parte din piaţa francezã, îndeosebi ca urmare a bunei reputaţii câştigate de-a lungul timpului. În consecinţã, chiar dacã produsele realizate în prezent în Franţa din punct de vedere calitativ şi al preţului sunt de acelaşi nivel, totuşi sunt mai puţin cerute de clienţi, pentru cã încrederea într-o anumitã firmã se câştigã foarte greu, dar se şi pierde uşor.

Intensificarea fãrã precedent a cercetãrii ştiinţifice, având ca rezultat: proiectarea de produse mult mai performante, descoperirea de noi tehnologii de fabricaţie şi de noi materiale, a condus la diversificarea produselor, la ridicarea nivelului calitativ al acestora, precum şi la scãderea costurilor de fabricaţie. În consecinţã se poate afirma cã, creşterea performanţelor tehnice ale produselor, creşterea nivelului calitativ al produselor, datorate în mare parte concurenţei existente pe piaţã, a condus la creşterea rentabilitãţii societãţii comerciale.

Trebuie sã menţionãm faptul cã, ridicarea continuã a nivelului performanţelor tehnice ale produselor trebuie privitã cel puţin sub douã aspecte principale, şi anume :



a) îmbunãtãţirea performanţelor tehnice ale produselor, materializate în creşterea:

  • fiabilitãţii ;

  • durata de viaţã :

  • mentenabilitãţii ;

  • disponibilitãţii ;

  • scãderea costurilor de utilizare, etc.

b) îmbunãtãţirii nivelului calitativ al procesului de fabricaţie, prin :

  • ameliorarea tehnologiilor de fabricaţie;

  • creşterea procentului de componente standardizate;

  • introducerea metodelor ştiinţifice de control al procesului de fabricaţie;

  • ameliorarea aparaturii de mãsurã şi control, etc.

Dezvoltarea în cadrul societãţii comerciale a unui emulaţii în favoarea creşterii calitãţii produselor poate contribui la ameliorarea climatului intern, în sensul cã personalul muncitor este sensibilizat asupra importanţei calitãţii produselor sub aspectul siguranţei locului de muncã, întrucât societatea comercialã dacã va realiza produse de calitatea acestea se vor vinde şi deci vor fi comenzi. Nu este de neglijat nici problema prestigiului profesional a muncitorilor, care trebuie menţionatã ca un factor mobilizator în sprijinul creşterii calitãţii produselor.

Climatul favorabil creşterii calitãţii într-o societate comercialã, contribuie la dezvoltarea relaţiilor de colaborare dintre diferitele compartimente ale societãţii comerciale, precum şi în cadrul compartimentelor. Personalul trebuie sã simtã satisfacţia lucrului bine fãcut. Aceastã atmosferã creatã pentru îmbunãtãţirea calitãţii produselor asigurã o relaţie mult mai deschisã cu clienţii şi în mod sigur va conduce la creşterea încrederii clienţilor în calitatea produselor.

În acest sens putem prezenta realizãrile de la firma de autoturisme “Mercedes“. În fiecare sector mai important al firmei s-a realizat un “ colţ al calitãţii “ unde sunt expuse piesele cu defecte, sunt prezentate pe scurt cauzele ce au dus la producerea defectelor, implicaţiile financiare ale acestei situaţii, precum şi echipa care se face vinovatã de producerea defectului. Aceastã “vitrinã a noncalitãţii “ are implicaţii majore asupra mentalitãţii personalului muncitor, dar şi asupra vizitatorilor şi cumpãrãtorilor.

Muncitorii sunt astfel conştientizaţi de gravele implicaţii ale noncalitãţii asupra bunei funcţionãrii a societãţii comerciale, respectiv asupra costurilor de fabricaţie, dar şi asupra prestigiului firmei şi deci şi asupra vânzãrilor.

În ceea ce priveşte vizitatorii, comercianţii de autovehicule, precum şi cumpãrãtorii, aceştia pot sã observe importanţa mare pe care o acordã firma calitãţii produselor, faptul cã cel mai mic defect este mediatizat şi analizat pentru a fi eliminat definitiv. Acest lucru le dã siguranţã clienţilor potenţiali ce viziteazã firma “ Mercedes “ cã aici calitatea este o problemã prioritarã şi astfel ei vor fi influenţaţi sã cumpere produsele firmei “ Mercedes“.

2.3 INFLUENŢA FACTORILOR EXTERNI ASUPRA CALITĂŢII PRODUSELOR
Influenţa factorilor exteriori întreprinderii asupra calitãţii produselor este indirectã şi în general simţitã prin:


  • caietele de sarcini;

  • publicarea rezultatelor unor sondaje, anchete privind calitatea produselor;

  • norme şi reglementãri;

  • oficiul pentru protecţie a consumatorului;

  • organizaţii neguvernamentale, etc.

La noi în ţarã primele presiuni semnificative direcţionate spre creşterea calitãţii produselor le-au fãcut marile regii de importanţã naţionalã ce deţineau monopolul în domeniile respective, cum sunt : SNCFR , CONEL , ROMGAZ , ROMPETROL , etc. Acestea au impus producãtorilor primele caiete de sarcini în care au fãcut precizãri suplimentare în ceea ce priveşte calitatea componentelor, subansamblelor, produselor pe care le vor achiziţiona. Producãtorii au fost deci puşi în situaţia de a face demersuri pentru a se încadra în prescripţiile prevãzute în caietele de sarcini şi deci au fost obligaţi sã facã eforturi pentru asigurarea calitãţii produselor conform cerinţelor beneficiarilor. În acest sens societãţile comerciale au trebuit sã-şi analizeze întreg procesul de fabricaţie, sã-l îmbunãtãţeascã, sã-şi introducã un sistem eficient pentru asigurarea calitãţii produselor, pentru cã numai în acest mod puteau satisface cerinţele beneficiarilor.

Astãzi se simte tot mai activ prezenţa Oficiului pentru Protecţia Consumatorului, precum şi altor organisme neguvernamentale, care mediatizeazã nivelul calitativ al produselor, insistând asupra produselor cu defecte, fapt ce influenţeazã negativ cifrele de afaceri ale societãţilor comerciale “ vinovate “ de realizarea produselor cu defecte.

Aceste organisme neguvernamentale, precum şi Oficiul pentru protecţia consumatorului trebuie sã prezinte mas-mediei pretenţia consumatorilor în raport cu calitatea produselor şi prin aceasta sã impunã producãtorilor respectarea dorinţelor acestora. Rolul acestor organisme este foarte important, dacã ţinem seama cã marea majoritate a consumatorilor nu sunt specialişti în domeniul respectiv şi ca urmare nu pot aprecia corect calitatea şi performanţele produselor. Acest fapt duce de multe ori la situaţia în care consumatorii sã accepte produse cu defecte sau cu calitãţi inferioare din necunoaşterea nivelului calitativ al produselor similare, dar şi datoritã faptului cã nu este în mãsurã sã stabileascã performanţele produsului.

În cazul unor categorii de produse ce pot avea implicaţii grave asupra securitãţii consumatorilor, cum sunt cazane sub presiune, lifturi, macarale, butelii, aragazuri, instalaţii sub presiune, alimente, medicamente, etc., acestea trebuie avizate din punct de vedere calitativ de cãtre organisme guvernamentale specializate. Fãrã acordul acestor organisme produsele nu pot fi comercializate.

Nu poate fi omis rolul important în influenţarea nivelului calitativ al produselor pe care îl are Oficiul Naţional de Standardizare care prin standardele publicate şi care trebuiesc respectate, au impus producãtorilor introducerea unor prescripţii stricte privind calitatea materialelor utilizate, precizia de prelucrare, modul de evaluare a calitãţii acestor produse, modul de inscripţionare, ambalare, etc.

De asemenea, nu trebuie minimizatã influenţa asociaţiilor şi organizaţiilor ecologice, precum şi a Agenţiei de Protecţia Mediului . Chiar dacã astãzi acestea au o influenţã limitatã, în viitor vor putea sã-şi impunã cerinţele în raport cu calitatea produselor şi a procesului de fabricaţie. Deocamdatã organizaţiile ecologice pot acţiona indirect prin intermediul mas-mediei , dar se ştie cã o publicitate negativã afecteazã imaginea firmei şi deci şi cifra de afaceri.



2.4 INFLUENŢA NIVELULUI CALITATIV AL PRODUSELOR ASUPRA COMENZILOR

(SOLICITĂRILOR )
Pentru un anumit produs, vândut, comandat sau în faza de vindere se poate exprima o funcţie a cerinţelor pieţei pentru produsul respectiv :
V = f ( P, Q, R. )
Unde : V este cantitatea de produse comandate pentru a fi cumpãrate;

P este preţul produsului ;

Q este indicele de calitate al produsului ;

R este profitul cumpãrãtorului în raport cu produsul cumpãrat.

În momentul în care analizãm aceastã funcţie sub aspectul influenţei fiecãrui factor asupra volumul comenzilor, intervin urmãtoarele noţiuni:

Elasticitatea produsului în raport cu preţul. Acestei noţiuni îi corespunde derivata parţialã a ecuaţiei de mai sus în raport cu preţul, şi are urmãtoarea expresie :

Elasticitatea produsului în raport cu calitatea sa. Acestei noţiuni îi corespunde derivata parţialã a ecuaţiei în raport cu calitatea.

Dacã presupunem cã, profitul cumpãrãtorului R obţinut prin utilizarea produsului respectiv este constant, atunci:

Dacã reprezentãm grafic aceastã funcţie în raport de comenzi şi de preţ, vom obţine o familie de curbe ( fig. 2.3).

Dacã analizãm aceste familii de curbe putem trage o serie de concluzii asupra influenţei unor factori asupra nivelului comenzilor :

dacã, coborâm nivelul calitativ al produselor de la Q = 1 la Q = 0,8 scade simţitor nivelul comenzilor ( AB ).

dacã, coborâm nivelul calitãţii produselor de la Q = 1 la Q = 0,8 pentru a putea menţine nivelul comenzilor la acelaşi valori, va trebui sã scãdem preţul de vânzare a produsului ( AC).

F

ig. 2.3 Reprezentarea graficã a funcţiei: mãrimea comenzilor (pentru diferiţi indici de calitate Q) în raport cu preţul de vânzare al produsului

Dacã în mod asemãnãtor reprezentãm grafic funcţia vânzãri sau comenzi pe coordonatele calitate şi preţ de vânzare obţinem o familie de curbe funcţie de mărimea comenzilor ( Fig. 2.4).


Fig.2.4 Reprezentarea funcţiei comenzi-vânzãri în raport cu calitatea produselor şi preţul de vânzare (pentru diferite volume de producţii)
Ce putem remarca din analiza graficului ? În primul rând observãm cã cu cât valoarea comenzilor creşte, curba funcţiei devine tot mai verticalã. Acest lucru demonstreazã cã pentru a creşte rapid volumul vânzãrilor va trebui sã ridicãm nivelul calitativ al produselor. În acelaşi timp dacã se produce o creştere a preţului de vânzare a produselor, pentru a menţine acelaşi volum al vânzãrilor trebuie sã acţionam în direcţia creşterii nivelului calitativ al produselor. Vedeţi cât de importantã este calitatea produselor şi influenţa mare pe care o are asupra volumului vânzãrilor.


3. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

3.1 DEFINIREA NOŢIUNII - MANAGEMENT CALITATE TOTALĂ
Până în momentul de faţă este dificil de definit ce înseamnă Managementul Calităţii Totale şi de fapt există încă o serie de confuzii şi în ceea ce priveşte abordarea Managementului Calităţii. Nu există practic o standardizare şi un limbaj comun în acest domeniu. Marile firme occidentale care au rezultate apreciabile în domeniul Managementului Calităţii Totale, sau cum este denumit mai ales în Statele Unite ale Americii - Total Quality Management ( TQM ), au evoluat treptat şi au acumulat experienţă, parcurgând toate treptele în acest domeniu de la Controlul Calităţii la Asigurarea Calităţii şi în final la Controlul Total al Calităţii. Managementul Calităţii Totale reprezintă o schimbare fundamentală de principiu în abordarea problemei calităţii produselor şi serviciilor.

Calitatea a fost definită ca reprezentând o continuă satisfacere a cerinţelor clienţilor. Calitatea Totală poate fi definită ca un demers general, al tuturor salariaţilor, în mod conştient pentru satisfacerea deplină a cerinţelor clienţilor. Managementul Calităţii Totale dă siguranţa că acest proces se desfăşoară în toate funcţiile şi la toate nivelurile şi că este condus în mod unitar.

Acest concept a apărut la început în Statele Unite ale Americii în deceniul trecut. Sub presiunea competiţiei din ultimii ani mai multe firme au adoptat Managementul Calităţii Totale ( TQM ) ca o cale nouă de urmat în conducerea unei afaceri. Ele şi-au focalizat atenţia asupra propriei lor performanţe în afaceri, căutând în permanenţă să o îmbunătăţească. Obiectivele acestor firme au fost să producă produse de o mai bună calitate, mai fiabile, care să corespundă întru-totul cerinţelor clienţilor.

Acţionând în acest mod, ei au încercat să creeze firme mai eficiente, orientate către atingerea unui anumit nivel de performanţă care creează un climat de satisfacţie în care să se desfăşoare întreaga activitatea, fiind în acelaşi timp mai eficiente din punct de vedere al costurilor şi deci mai profitabile.

Calitatea, asigurarea calităţii este câmpul pe care se confruntă managerii în zilele noastre peste tot în lume, acum mai intens ca niciodată. Esenţial pentru o societate comercială este să fie îndeplinite toate condiţiile pentru realizarea calităţii planificate, dar acest lucru nu este suficient, trebuie ca potenţialii clienţii să fie convinşi că societatea comercială realizează cu adevărat produse sau servicii de calitate, deoarece are implementat un sistem eficient de asigurare a calităţii prin Managementul Calităţii Totale, adică prin desfăşurarea răspunderilor pentru calitate în toate compartimentele societăţii comerciale şi tuturor salariaţilor. În acest mod fiecare muncitor poartă răspunderea calităţii muncii sale şi ca urmare este propriul său controlor de calitate. Dacă luăm în considerare faptul că la preluarea semifabricatului din amonte pentru a efectua procesul de prelucrare conform procedurilor de lucru muncitorul face verificarea semifabricatului înainte de prelucrare, putem afirma că practic fiecare operaţie este verificată de cel puţin două ori, fapt ce elimină posibilitatea apariţiei de neconformităţi şi astfel teoretic vor avea producţie fără rebuturi.

Programul Management Calitate Totală presupune o schimbare totală de mentalitate a personalului din societatea comercială. După cum se ştie până în anul 1970 pentru calitatea produsului ieşit pe poarta societăţii comerciale răspundeau de regulă controlorii de calitate, iar executanţii doar de realizarea producţiei. Deoarece se admitea că a greşi este omenesc , se admitea din start un procent admisibil de produse defecte. Acest procent de rebut admis depindea de natura proceselor de fabricaţie de complexitatea proceselor de fabricaţie şi în unele cazuri ajungea până la 10%, adică de la bun început se planifica doar 90% produse bune şi 10% produse cu defecte remaniabile sau produse rebut. Ca urmare societăţile comerciale nu erau obligate decât să facă eforturi pentru a reduce rebuturile sub procentul admis.

Anul 1970 a adus o nouă concepţie în problematica asigurării calităţii, în sensul că marchează adoptarea în Statele Unite ale Americii a doctrinei zero defecte. Spre acest demers standardul ISO 9000 are o contribuţie deosebită prin faptul că a deschis porţile spre atingerea acestui ţel, iar Managementul Calităţii Totale ( TQM ) a furnizat calea şi metodele.

Trebuie reţinut faptul că în anul 1968 Statele Unite ale Americii a adoptat reglementarea AQAP ( Allied Quality Assurance Publication ) cu privire la recepţia echipamentelor militare ( în special în domeniul aerospaţial şi cel naval ). Conform acestei reglementări recepţia produselor din categoria mai sus menţionată se efectuează permanent la furnizor pe baza principiului TQM. Conform acestei reglementări fiecare activitate de producţie este parte a unui produs, fiecare fază de realizare a produsului sau a serviciului prestat îi este asociată o cerinţă de calitate explicită şi implicită care trebuie îndeplinită şi al cărei grad de îndeplinire acţionează asupra fazelor următoare.


3.2 PRINCIPIILE ŞI ETAPELE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE
Principiul de bază al Managementului Calităţii Totale este acela că întotdeauna calitatea este determinat de om care acţionează asupra materialelor cu ajutorul maşinilor unelte, dispunând de aparatură de măsură şi control, având calificarea şi instruirea necesară şi este capabil să efectueze autocontrolul calităţii realizate.

În acest demers pentru implementarea principiului TQM rolul principal îi revine managerului de vârf. Răspunderea acestuia, constă în principal în următoarele domenii :



  • prevederea resurselor umane şi materiale;

  • implementarea sistemului de asigurarea calităţii bazat pe TQM;

  • analizarea permanentă a cauzelor care afectează calitatea, în vederea eliminării acestora, prevenirii erorilor şi îmbunătăţirii calităţii.

Puterea managerului de vârf al unei societăţi comerciale în demersul lui pentru implementarea Managementului Calităţii Totale constă în exemplul personal de implicare în acest proces.

Managementul calităţii totale se exercită teoretic la două nivele: strategic şi operaţional. Fiecărui nivel îi corespund anumite structuri, activităţii şi comportament specific.

În ceea ce priveşte nivelul strategic, acesta se referă din punct de vedere structural la sistemul calităţii, din punct de vedere al activităţilor se ocupă de programe pentru îmbunătăţirea calităţii, iar din punct de vedere comportamental de promovarea conştiinţei pentru calitate în rândul personalului muncitor.

În ceea ce priveşte nivelul comportamental , acesta se ocupă de asigurarea calităţii, desfăşoară activităţi privind implementarea programelor de asigurare a calităţii şi din punct de vedere comportamental are scop asigurarea respectării disciplinei tehnologice.

Activitatea de management în vederea realizării scopului principal al societăţilor comerciale - obţinerea calităţii totale, presupune exercitarea unor acţiuni, cum ar fi :


  • evaluarea permanentă a calităţii realizate, în vederea identificării problemelor şi aplicarea de acţiuni corective;

  • realizarea de audituri periodice pentru confirmarea implementării conceptului de calitate totală;

  • analizarea periodică a proiectelor şi tehnologiilor sub aspectul nivelului calitativ al acestora în comparaţie cu nivelul firmelor concurente;

  • acţiuni permanente pentru stimularea creaţiei tehnice;

  • pregătirea continuă a personalului;

  • instruirea personalului privind noutăţile în domeniu;

  • identificarea criteriilor de apreciere a calităţii;

  • îmbunătăţirea permanentă a proiectelor şi tehnologiilor de fabricaţie în aşa fel încât să satisfacă în permanenţă cerinţele beneficiarilor;

  • analiza cauzelor defectării produselor, atât în perioada de garanţie a produselor cât şi în perioada de post garanţie pentru stabilirea diagramelor cauze-efect;

  • conştientizarea întregului colectiv de muncă privind importanţa calităţii pentru viabilitatea societăţii comerciale;

  • evaluarea rezultatelor şi acţiunilor corective.

Cerinţele programului TQM implică participarea activă, inovaţia, flexibilitate, disciplina tehnologică, eliminarea cauzelor perturbatoare, etc. Îndeplinirea acestor cerinţe trebuie să ducă la satisfacerea beneficiarilor prin calitatea superioară şi preţuri adecvate.

Principiile de bază ale Managementului Calităţii Totale ( TQM ) sunt următoarele:



  1. Întregul personal trebuie să înţeleagă politica adoptată de conducerea societăţii comerciale în domeniul calităţii, şi anume :

  • ce înseamnă efectiv noţiunea de calitate;

  • pe cine afectează direct şi indirect calitatea;

  • care sunt resursele calităţii;

  • care sunt obiectivele şi strategiile în domeniul calităţii.

b) Stabilirea unor obiective rezonabile, cu termene şi responsabilităţi, care să urmărească cu perseverenţă atingerea acestor obiective;

c) Repartizarea responsabilităţilor pe funcţii şi persoane la toate nivelurile ierarhice;

d) Asigurarea unui sistem operativ de feedback informaţional în ceea ce priveşte cerinţele şi realizările în domeniul calităţii;

e) Eliminarea barierelor de comunicaţii între diferitele compartimente ale societăţii comerciale şi asigurarea unei transparenţe şi a unei bune comunicări.

Programul Managementul Calităţii Totale impune parcurgerea unor etape obligatorii, pentru că implementarea lui nu este un lucru uşor, care se poate face peste noapte. Programul trebuie introdus pe etape, coborând pe scara ierarhică de la funcţiile de vârf la funcţiile de la baza societăţii comerciale.

Etapele programului de introducere a sistemului Calităţii Totale sunt în principiu următoarele :



  • instruirea conducerii de vârf în domeniul asigurării calităţii. Este necesar ca toţi directorii să fie convinşi de necesitatea acestui demers, pentru că numai astfel ei vor continua această muncă de convingere cu personalul subordonat;

  • managerul general trebuie să declare oficial printr-o decizie scrisă, semnată şi datată, hotărârea conducerii societăţii comerciale de a introduce sistemul calităţii şi că asigurarea calităţii produselor este obiectivul prioritar al societăţii comerciale;

  • instituţionalizarea şi oficializarea printr-o decizie semnată de directorul general, a comitetului de coordonare a programului TQM . Acest comitet este alcătuit din toţi directorii societăţii comerciale şi este condus de directorul general. După finalizarea implementării programului, acest comitet se transformă în consiliul calităţii societăţii comerciale;

  • instituţionalizarea şi oficializarea, prin decizie semnată de directorul general, a comitetului de elaborare a documentelor sistemului calităţii. Acest comitet este alcătuit din şefii compartimentelor implicate în acest demers. După finalizarea acestei acţiuni, comitetul se transformă în consiliul calităţii al compartimentelor;

  • instituţionalizarea şi oficializarea prin decizie semnată de directorul general a funcţiei de reprezentant al conducerii pentru asigurarea calităţii şi numirea unei persoane competente pe acest post. în funcţie de mărimea societăţii comerciale şi de interesul pe care conducerea societăţii comerciale îl acordă personalului cu atribuţiuni de serviciu în domeniul TQM, se poate constitui un compartiment pentru asigurarea calităţii, având ca răspundere asigurarea introducerii sistemului calităţii. De asemenea se poate introduce funcţia de director cu calitatea . Acest director cu calitatea este reprezentantul conducerii de vârf pentru sistemul calităţii totale şi el trebuie să fie animatorul acestui program. El trebuie să supravegheze procesul de punere în aplicare a cerinţelor standardelor din seria ISO 9000, ales ca referinţă, precum şi interfaţa cu organizaţiile implicate în certificarea calităţii produselor şi a sistemului asigurării calităţii, inclusiv cu auditorii trimişi de către clienţii actuali sau potenţiali şi să raporteze periodic directorului general situaţia implementării sistemului TQM în societatea comercială respectivă;

  • instituţionalizarea şi oficializarea prin decizie semnată de directorul general a echipelor de audit intern, precum şi a programului de audit intern. De regulă aceste echipe îşi desfăşoară activitatea de auditare după un an de la introducerea documentelor sistemului calităţii;

  • realizarea activităţii de diagnostic calitate, prin angajarea unui consultant (auditor) extern. Acesta va prezenta un raport asupra nivelului atins de către societatea comercială în abordarea calităţii prin introducerea programului managementul calităţii totale;

  • luarea deciziei privind angajarea sau nu a unui consultant extern privind calitatea din afara societăţii comerciale pentru a sprijinii programul de introducere a programului pentru asigurării calităţii. În luarea acestei decizii directorul general se bazează pe raportul de diagnostic al calităţii;

  • elaborarea, aprobarea şi alocarea bugetului financiar şi de personal, necesar introducerii asigurării calităţii. Sistemul calităţii nu se “cumpără “ de gata, el se construieşte pas cu pas de către personalul societăţii comerciale şi de aceea trebuie investit în acest program;

  • definirea politicii şi obiectivelor privind calitatea în cadrul societăţii comerciale şi pe această bază a obiectivelor, planurilor şi măsurilor specifice de asigurare a calităţii la nivelul fiecărui compartiment ;

  • declanşarea oficială, pe baza unei decizii directoriale, a programului de instruire şi formare continuă în domeniul calităţii şi al managementului calităţii totale a tuturor angajaţilor şi a fiecărui în parte. Aceste cursuri de instruire urmate de teste de verificare pot devenii criterii de apreciere a capabilităţii angajaţilor. Cursurile durează de regulă între 5 şi 10 zile, câte 8-10 ore pe zi pentru executanţi şi 2 - 3 zile pentru directori. În cadrul acestor cursuri trebuie prezentate concret studii de caz, avantajele introducerii sistemului calităţii, obiectivele programului Management Calitate Totală. Instruirea trebuie făcută şi cu responsabilii cu elaborarea documentelor sistemului calităţii;

  • stabilirea unui model de asigurare a calităţii conform ISO 9000;

(Etapele prezentate până acum asigură implicarea conducerii de vârf a societăţii comerciale la programul pentru asigurarea calităţii, ceea ce constituie unul dintre principiile managementului calităţii totale.)

  • identificarea, colectarea, examinarea, completarea şi actualizarea documentelor existente care descriu activităţile referitoare la calitate.

Documentele sistemului calităţii realizează o nouă orientare acestor documente, în sensul că dacă până acum documentele privind calitatea se concentrau asupra produsului, acum aceste documente sunt orientate către procesul de fabricaţie şi către executant. Trebuie remarcat faptul că o parte din aceste documente se adresează şi beneficiarilor.

Referitor la aceste documente trebuie să menţionăm următoarele aspecte legat de întocmirea acestora :



  • documentele calităţii trebuiesc elaborate numai de către personalul specializat şi desemnat pentru această activitate;

  • proiectele acestor documente privind sistemul calităţii trebuiesc prezentate tuturor persoanelor care participă la această acţiune privind implementarea sistemului calităţii totale. În acest mod toate persoanele implicate în acest demers pot să-şi spună părerea, contribuind la îmbunătăţirea documentelor. Astfel se respectă încă din start unul din principiile managementului calităţii totale, respectiv implicarea tuturor persoanelor în acest demers;

  • verificare proiectului documentaţiilor de către şefii compartimentelor, înainte de aprobarea acestora de către directorul general. În acest mod sunt implicaţi şi managerii de rang mijlociu şi managerii de vârf.

Pe baza acestor documente se poate trece la elaborarea primei versiuni a Manualului Calităţii , în care sunt prezentate toate procedurile de fabricaţie şi de control. În conformitate cu Manualul Calităţii, se realizează repartizarea răspunderilor pe posturi şi în acest sens trebuiesc realizate fişele posturilor. După luarea la cunoştinţă de către întregul personal a acestor documente se poate realiza programul de audituri interne pentru a afla măsura în care procedurile sunt cunoscute, dar şi măsura în care personalul este pregătit să aplice aceste proceduri. În cazul în care rezultatele auditurilor sunt pozitive se poate trece la etapa următoare, respectiv realizarea demersurilor pentru certificarea sistemului calităţii de către un organism independent.

Programul de introducere a unui sistem al calităţii certificabil de către organisme specializate şi recunoscute pe plan european poate dura chiar şi câţiva ani în funcţie de seriozitatea abordării acestei probleme de către conducerea de vârf.

După instalarea acestui sistem şi după ce ne asigurăm de buna lui funcţionare trebuie realizat un program pentru urmărirea derulării sistemului şi pentru îmbunătăţirea lui.

Implementarea acestui program Managementul Calităţii Totale implică anumite eforturi financiare, dar după aplicare asigură amortizarea rapidă a eforturilor financiare depuse.



Bibliografie

  1. Juran, J., M., Calitatea produselor - Editura Tehnică Bucureşti 1974.

  2. Lindgren, B., W., Mc Elroth, G., W., Probability and statistics - în The Macmillan company - New York 1966.

  3. Munteanu, R., Panaite V., Control statistic şi fiabilitate - Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1982.

  4. Munteanu, R., Drăgan,F., Controlul ststistic şi fiabilitate- lucrări de laborator - Atelierul de multiplicare al Universităţii tehnice Cluj-Napoca 1993.

  5. Rusu, T., Managementul calităţii produselor industriale - Editura Univ. Tehnică Cluj-Napoca 1994.

  6. Rusu, T., Managementul calităţii produselor industriale - Aplicaţii - Editura Univ. Tehnică Cluj-Napoca 1995.

  7. Rusu, T., Rolul şi importanţa certificării calităţii pieselor turnate în conformitate cu seria de Standarde ISO 9000 - Conferinţa Asociaţiei Tehnice de Turnătorie din România - Bucureşti 1996.

  8. Rusu, T., Zirbo, Gh., Strategia calităţii în turnătorii prin prisma standardelor de calitate ISO 9000 , în Revista de Turnătorie nr. 1/1996.

  9. Rusu, T., Zirbo, Gh., Implementarea unui sistem eficient pentru asigurarea calităţii produselor - prioritate pentru un management performant, la Conferinţa Naţională a Asociaţiei Tehnice de Turnătorie Cluj-Napoca 1997.

  10. Rusu, T. Managementul calităţii , - Editura Mediamira 1998

  11. Soare, I., Colceriu, A., D., Certificarea calităţii - Editura Tribuna Economică 1996.

  12. Soare, I., Colceriu,A., D., Sistemele calităţii în activitatea agenţilor economici, în Buletinul Economic Legislativ Nr.6/1994.

  13. Soare, I., Colceriu, A., D., Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii la nivel de întreprindere, în Editura Tribuna Economică 1995.

Teodoru, T., Asigurarea calităţii - îndrumar metodologic în Editura Tribuna Economică Bucureşti 1993.

- -



Dostları ilə paylaş:


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2019
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə