Beyan bu bitirme ödevinin yazılmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğunu, başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun olarak atıfta bulunulduğunu, kullanılan verilerden herhangi bir tahrifat yapılmadığını

3.5. Performans Değerlemede Karşılaşılan Hatalara Karşı Çözüm Önerileri

Performans değerlendirme sürecinde yapılan hatalar, değerlendirme sonuçlarının geçerliliğini ve güvenirliliğini azaltırken, iyi performans sahip çalışanlar ile eğitime ve yönlendirmeye gerçekten ihtiyacı olan düşük performansa sahip çalışanların belirlenmesini engelleyecektir. Bu nedenle, işletmelerdeki performans değerleme sürecinde farkında olmadan veya bilinçli olarak yapılan hataların önlenmesini sağlamak amacıyla aşağıda saydığımız önlemlerin alınmasında yarar vardır (Büyükfırat, 2009: 519):

• 
  Performans değerlendirme sistemi, iş ve performans ile ilişkili, işletmenin yapısına, kendisinden beklenen amaca ve değerlendirilecek kişilere uygun bir biçimde oluşturulmalıdır.
  
• 
  Değerlendirmeyi yapan kişiler, çalışanlarının performanslarını düzenli olarak gözlemlemelidir.
  
• 
  İşletmede oluşturulan performans değerleme sistemi etkin bir sistem olmalıdır. Yapılan tüm faaliyetlerin iş analizlerine dayandırılması şarttır.
  
• 
  Performans değerlendirme ölçeklerinde, farklı algılamalara yol açabilecek ifadelere yer verilmektedir.
  
• 
  Değerlendiricilerin, çok sayıda çalışanı aynı zamanda değerlendirmeleri önlenmeli ve değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması sağlanmalıdır.
  
• 
  Değerlendirilecek çalışanların ve değerlendirmeyi yapan kişilerin, performans değerlendirme süreci ve faaliyetleri konusunda eğitim programlarına katılmaları sağlanmalıdır.
  
• 
  Performans değerlemede kullanılan kriterler, anlamlı ve açık bir biçimde ifade edilmiş olmalıdır.
  
• 
  Değerlendirmeyi yapan kişiler, çalışan ile ilgili bilgileri düzenli ve eksiksiz bir biçimde toplamaya özen göstermelidir.
  
• 
  Performans değerlendirmesini yapan kişiler, adil, rasyonel ve objektif davranmalıdır.
  
• 
  Performans standartları, açık ve herkes tarafından kolay ve net bir şekilde anlaşılır olmalıdır.
  
• 
  Değerlendiriciler, çalışanların bireysel performanslarına ağırlık vererek değerlendirme yapmalıdırlar. Yani bu süreçte kişilik, davranış ve diğer kişisel özellikleri göz ardı etmeli, nesnel, ölçülebilir faktörler üzerinde odaklanmalıdır.
  
• 
  Değerlendirme sonuçlarını desteklemek amacıyla değerlendiriciden, çalışanın performansına ilişkin somut örnek ve olayları belirtmeleri istenmelidir.
  
• 
  Çalışana ait bilgilere kısa sürede ve etkin bir şekilde ulaşmak ve sürecin uzun olmasından dolayı meydana gelen unutmaları önlemek amacıyla bilgisayar teknolojisinden yararlanılmalı ve performans kayıtları burada toplanmalıdır.
  

3.6. Performans Değerleme Sistemine Eleştirel Bir Bakış

Performans yönetimi, günümüzde yaygın bilinen ve kullanılan bir kavramdır. Çalışanların ve örgütlerin iyileştirilmesi açısından da büyük öneme sahiptir. Performans değerlemelerin uzun yıllardır kullanılıyor olması ve sürekli geliştirilmesi bu yaklaşımın mükemmele ulaştığını düşündürebilir. Ancak, performans değerlemelerin çoğu günümüzde de birçok nedenle başarısız olmaktadır (Barutçugil, 2002: 166). Bu nedenler arasında şunlar sayılabilir:

• 
  Derecelendirme ölçekleri tutarlı olarak uygulanamamaktadır.
  
• 
  Değerlendirme sonucu elde edilen bilgilerin kullanım alanlarında sorunlar yaşanmaktadır.
  

• 
  Değerlendiriciler yeterince eğitilmiş değildir.
  
• 
  Yöneticiler prosedüre değer vermemekte, onu yalnızca kınama ve azarlama amacıyla kullanmaktadırlar.
  

• 
  Çalışanlara performans değerleme sonuçları hakkında yeterli geri bildirim sağlanmamaktadır.
  
• 
  Standartlar ve kriterler objektif değildir veya yerine getirilen is ile ilgili değildir.
  
• 
  Süreç hakkında çalışanlara yeterli bilgi verilmemektedir.
  

• 
  Değerlendirme sırasında duygusal kararlar devreye girmektedir.
  

Performans değerleme uygulamalarının başarısız olma nedenleri bunlarla sınırlı değildir. Ancak sebep her ne olursa olsun, sürecin başarısızlığından ilk etkilenen çalışan olacaktır. Sisteme ve örgütüne olan güveni, inancı sarsılacak ve motivasyonu düşecektir. Bu olumsuz ortam, çalışanın is stresine maruz kalmasına neden olacak ve kişiyi maddi manevi etkisi altına alacaktır (Büyükfırat, 2009: 52).

BÖLÜM 4: PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİNDE BİR UYGULAMA ÖRNEĞİ

4.1. Araştırmanın Konusu, Amacı ve Yöntemi

Bu araştırmanın amacı, performans yönetim sisteminin bir süreci olan performans değerleme sistemi uygulamasını elektronik ortamda gerçekleştiren bir kurum olan Otokar Sakarya’nın söz konusu yönetim sisteminin ayrıntıları ile incelenmesidir. Araştırmamız, Koç Holding’e ait bir şirket olan Otokar Otomotiv’in, Sakarya tesisinde uygulanmakta olan performans yönetim sisteminin yapısı ve özellikleri hakkında bilgileri içermektedir. Bu amaçla Otokar Otomotiv’in İnsan Kaynakları Yönetimi’nin mavi yaka çalışanlar ile ilgili biriminden iki, beyaz yaka ile ilgili biriminden bir kişi, mali işler ve finansman yönetiminden birer birim amiri ile görüşülerek detaylı bir araştırma yapılmıştır. Araştırma sonucunda Otokar Otomotiv ve Savunma Sanayi Sakarya A.Ş. Performans Değerleme Sistemi’nin kapsamı, özellikleri, performans değerlendirme süreci hakkında toplanan bilgiler detaylı olarak aktarılmıştır.

Araştırmada mülakat yöntemi kullanılmıştır. Araştırmamızda kullanılan soru formuna Ek-1 de yer verilmiştir.

4.2. Araştırmanın Yeri

Otokar 1963 Yılında İstanbul Bahçelievler’de Otokar Otobüs Karoseri adı ile Ünver ailesi tarafından kurulup Türkiye’nin ilk şehirlerarası otobüsünü Magirus Deutz lisansıyla üreterek faaliyetine başlamıştır.1968 yılında ise Avrupa’nın ilk küçük otobüsleri üretmiştir. 1970 yılında ise Otokar hisselerinin büyük bir kısmı Koç Holding tarafından satın alınmış olup 1980 yılında da belediye otobüslerini üretmeye başlamıştır. Aynı zamanda ilk zırhlı aracını da üretmiştir. Otokar 1997 yılında Sakarya’nın Arifiye ilçesindeki 552.000 m²lik yeni fabrikasına taşınmıştır. Otokar şu an Türkiye’nin savunma sanayi alanında özel teşebbüslü en büyük kuruluşu konumundadır (www.otokar.com.tr).

Koç Holding bünyesinde yer alan Otokar, Sakarya’nın Arifiye ilçesinde 552.000 metrekarelik fabrikasında iki binden fazla çalışanıyla faaliyet göstermektedir (1700 mavi yaka, 600 beyaz yaka). Toplam 11 binlik araç üretme kapasitesine sahip şirketin binlerce toplu taşıma, lojistik ve savunma aracı beş kıtada, altmışa yakın ülkenin yollarında hizmet vermektedir.

Otokar askeri alanında; fikri mülkiyet hakları kendisine ait olan ZPT, Cobra, Kaya, Arma, ISV taktik tekerlekli zırhlı araçlar ve Land Rover Defender araçlar ile faaliyet göstermektedir. Şirket ayrıca Türkiye’nin ilk milli tankını tasarlamak üzere Altay Projesi’nde ana yüklenici olarak görev almaktadır. Türkiye’nin en büyük özel sermayeli savunma sanayi şirketi olan ve ülkenin lider kara araçları tedarikçisi olan Otokar’ın ürünleri 30’a yakın ülkede aktif olarak kullanılmaktadır.

Otokar, toplu taşımacılık alanında 5.8 metreden 12 metrelik otobüslere kadar geniş bir ürün yelpazesinde faaliyet göstermektedir. M-2010, Sultan, Doruk ve Kent markalı otobüsleri şehir içi taşımacılıktan uzun yol taşımacılığına kadar farklı alanlarda hizmet vermektedir. Centro, Navigo, Vectio, Kent, Territo markaları altında ihracatı gerçekleşen Otokar otobüsleri bugün kırka yakın ülkede kullanılmaktadır.

2002 yılından bu yana treyler ve semi-treyler araçlarını üreten Otokar, tehlikeli madde taşımacılığı, bozulabilir gıda taşımacılığı, kuru yük taşımacılığı gibi pek çok farklı alanda hizmet vermektedir (Faaliyet Raporu, 2013: 4).