Branding you how to train train the trainers

I.5. EFICIENŢA TRAINING-ULUI ÎN FUNCŢIE DE ORGANIZAŢIE

Perspectiva propusă este aceea că orice training reprezintă o intervenţie în organizaţie, de aceea este necesar să fie în concordanţă cu principiile intervenţiei.

CELE TREI PRINCIPII ALE INTERVENŢIEI

• Principiul celor trei realităţi

Într-o organizaţie acţionează trei tipuri de realităţi (percepţii) distincte: realitatea organizaţională (misiune, strategie, politici şi proceduri, structură etc.), realitatea echipei (roluri, leadership, team-work) şi realitatea individuală (misiune şi valori individuale, atitudini, interese). Cele trei realităţi se pot afla la un moment dat într-o relaţie de consonanţă sau de disonanţă.

• 
  Principiul sinergiei
  

O organizaţie este cu atât mai performantă cu cât cele trei realităţi (organizaţională, echipa şi individul) sunt mai puternic corelate, generând un efect sinergic. Această organizaţie este organizaţia matură. Orice intervenţie organizaţională în domeniul resurselor umane trebuie să ducă la creşterea efectului sinergic al organizaţiei.

• 
  Principiul stadiului de dezvoltare
  

În stadii diferite de dezvoltare ale organizaţiei, se aplică tipuri de intervenţii de resurse umane diferite. Sensul intervenţiei pentru accelerarea efectului sinergic (al maturizării) este de la dezvoltarea organizaţiei la dezvoltarea echipei şi la dezvoltarea indivizilor şi nu invers.
Pentru a identifica stadiul de dezvoltare al unei organizaţii, echipe sau persoane, prezentăm 3 instrumente specifice de diagnoză. Aceste instrumente permit definirea tipului de intervenţie propriu fiecărei situaţii.

ORGANIZAŢIA MATURĂ

Definim ca organizaţie matură cea în care dimensiunile luate în considerare mai jos (identitate, strategie, politici şi proceduri, structură, proces, comunicare, inovare) sunt conştientizate organizaţional şi sunt corelate între ele. În profilul organizaţional dezvoltat de HRD acesta reprezintă ultimul nivel. Dar iată care sunt cele 5 niveluri:

5. 
   Sinergie
   

4. 
   Sisteme dezvoltate: toate sistemele (dimensiunile) funcţionează în parametrii optimi, dar nu există neapărat o corelaţie între ele
   

3. 
   Puncte de cristalizare: sistemele (dimensiunile) sunt definite, dar există probleme în operaţionalizarea şi implementarea lor
   

2. 
   Scindare: sistemele (dimensiunile) sunt definite, dar realitatea organizaţională este diametral opusă acestora. organizaţia practică dublul - limbaj
   

1. 
   Haos: nu există conştientizarea dimensiunii respective
   

Descrierea celor 5 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este următoarea:

Identitate

Misiune

1. 
   Nu există misiune şi viziune
   
2. 
   Există o declaraţie de misiune, dar nu este adaptată pieţei
   
3. 
   Există o declaraţie de misiune, dar nu este pusă în practică
   
4. 
   Managementul ţine cont de declaraţia de misiune
   
5. 
   Toţi angajaţii înţeleg organizaţia şi comportamentul organizaţional din perspectiva scopului declarat în misiune. Există un sistem de monitorizare a actualităţii misiunii (şedinţe strategice anuale), şi un responsabil pentru această monitorizare (managerul general). Se fac referiri frecvente la misiune.
   

Valori

1. 
   Nu există sistem de valori
   
2. 
   Există un sistem de valori declarat, dar este discrepanţă totală între valorile declarate de manageri şi cele pe care le folosesc
   
3. 
   Raportarea la sistemul de valori se face accidental de către unii dintre manageri
   
4. 
   Tot managementul promovează sistemul de valori
   
5. 
   Comportamentul decizional al tuturor angajaţilor se bazează pe valorile adoptate, Există un sistem de monitorizare a actualităţii valorilor (şedinţe strategice anuale), şi un responsabil pentru această monitorizare (managerul general). Se fac referiri frecvente la valori.
   

Cultură

1. 
   Nu este conştientizată de către management importanţa culturii în obţinerea performanţei
   
2. 
   Cultura reală este în contradicţie totală cu cea promovată (considerată de dorit de către management)
   
3. 
   Există mai multe “culturi”, în funcţie de prestaţia fiecărui manager
   
4. 
   Există o cultură unitară, cultivată conştient de către manageri
   
5. 
   Toţi angajaţii participă activ la generarea culturii de firmă (comunicare interpersonală, team spirit etc.). Cultura emerge din misiune şi valori şi este suport pentru înalta performanţă. Există o analiză periodică a mediului intern şi un responsabil la nivel managerial
   

Strategie

1. 
   Nu există strategie
   
2. 
   Există strategie, dar inadecvată pieţei, ruptă de misiune şi valori
   
3. 
   Există o strategie bine definită, de care se ţine seama aleator în practică
   
4. 
   Deciziile manageriale se iau pe baza strategiei adoptate
   
5. 
   Există un nivel înalt de coerenţă între elementele interne ale strategiei şi între strategie şi toate celelalte componente. Toţi angajaţii cunosc strategia firmei. Există şedinţe manageriale de strategie de-a lungul întregului an.
   

Politici şi proceduri

1. 
   Nu există politici şi proceduri
   
2. 
   Există politici şi proceduri, dar nu sunt în concordanţă cu misiunea, valorile şi procesul tehnologic
   
3. 
   Există politici şi proceduri bine definite, care sunt aplicate aleator în funcţie de manager
   
4. 
   Toţi managerii aplică politicile şi procedurile
   
5. 
   Există un sistem de monitorizare a politicilor şi procedurilor, în concordanţă cu misiunea, valorile, strategia şi procesul. Toţi angajaţii cunosc politicile şi procedurile