ÇEŞİtlendirme stratejileri ve yönetim kontrol siSTEMleriNİn tüRKİYE’deki İŞletme gruplarinin
Yüklə 71,43 Kb.
|
|
ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİLERİ VE YÖNETİM KONTROL SİSTEMLERİNİN TÜRKİYE’DEKİ İŞLETME GRUPLARININ DEĞİŞİM KAPASİTESİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ Yrd. Doç. Dr. AYŞE KARAEVLİ Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Orhanlı, Tuzla, 34956 İstanbul E-Mail: akaraevli@sabanciuniv.edu ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİLERİ VE YÖNETİM KONTROL SİSTEMLERİNİN TÜRKİYE’DEKİ İŞLETME GRUPLARININ DEĞİŞİM KAPASİTESİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ ÖZET Bu araştırma stratejik uyum, stratejik bağlam ve örgütsel kontrol teorilerini bütünleştirerek, ekonomik ve kurumsal çevredeki değişimlerin Türkiye’deki işletme gruplarının değişim sürecine olan etkisini incelemektedir. Çalışmada savunulan ana teze göre, işletmelerin değişen çevre şartlarına uyum göstermelerini olumsuz yönde etkileyen en önemli faktörler, ilişkisiz çeşitlendirme ve bunun beraberinde getirdiği finansal ağırlıklı yönetim kontrol sistemleridir. Araştırmada geliştirilen kuramsal tezler işletme gruplarının stratejik ve yönetimsel açıdan daha geniş bir perspektiften anlaşılmasını, gelecekteki araştırmalarda test edilmek üzere sağlam bir araştırma zemini hazırlamayı ve gelişmekte olan ekonomilerdeki işletme grupları üzerine olan teoriyi geliştirmeyi hedeflemektedir. Anahtar kelimeler: Türkiye’deki işletme gruplarının değişimi, çeşitlendirme stratejileri, yönetim kontrol sistemleri THE EFFECTS OF DIVERSIFICATION STRATEGIES AND CORPORATE CONTROL SYSTEMS ON TURKISH BUSINESS GROUPS’ ADAPTIVE CAPACITY ABSTRACT Integrating strategic adaptation, strategic contingency and organizational control theories, this paper aims to investigate how changes in economic and institutional environments affect the change process of Turkish business groups. The main thesis of the paper is that unrelated diversification strategies and accompanying corporate financial control systems affect the adaptive capacity of business groups adversely. With the theoretical arguments developed, the paper aims to broaden the perspectives on strategies and governance of Turkish business groups, to prepare a strong basis for the tests of these theses in future research, and to advance theory development on business groups in emerging markets. Key Words: Change in Turkish business groups, diversification strategies, corporate governance control systems Türkiye gibi gelişmekte olan ekonomilerdeki hükümetlerin, ekonomik serbestlik ve yabancı yatırımı destekleyen politikalara doğru kayması sonucu; diğer bir deyişle, makroekonomik, kurumsal ve sosyal çevrenin değişmesi ile birlikte, eski çevre şartlarında işletme gruplarına rekabet gücü sağlayan faktörler değerini yitirmeye başlamıştır. Bunun için de artık işletme gruplarının değişen çevreye göre değişmesinde (veya değişememesinde) rol oynayan etkenlerin anlaşılmasının önemli bir araştırma konusu olduğu dile getirilmiştir (Hoskisson ve diğerleri, 2000). Gelişmekte olan ekonomilerin istikrarı, bir açıdan buralardaki iş sisteminde egemen örgüt şekli olan işletme gruplarının finansal açıdan sağlığına ve değişen çevre şartlarına uyum sağlayabilmelerine bağlı olduğundan, bu sorunsalın önemi giderek çoğalmaktadır. Örneğin, Chang (2006) Güney Kore’nin 1997 yılında yaşadığı finansal krizin başlıca nedeni olarak, “chaebol” olarak bilinen büyük işletme gruplarının değişememelerini ve çevresel değişimlere uyum sağlayamamalarını göstermiştir. Bu araştırma, işletme gruplarının en belirleyici özellikleri olan çeşitlendirme (diversification) stratejilerinin ve yönetim kontrol sistemlerinin (Gökşen ve Üsdiken, 2001), bu grupların değişim kapasitesi üzerindeki etkilerini incelemektedir. “Çeşitlendirme” bir örgütün iş geliştirme veya başka örgütleri satın alarak yeni ürün ve servisler gibi farklı aktivite alanlarına girmesidir (Ramanujam ve Varadarajan, 1989). Eğer yeni aktivite alanları, örgütün hali hazırda bulunan aktiviteleri ile kor yetenekler ve kaynaklar açısından doğrudan bir ilişki gösteriyor ise “ilişkili çeşitlendirme”, doğrudan bir ilişki göstermiyor ise “ilişkisiz çeşitlendirme” olarak adlandırılır (Rumelt, 1982). Finans teorisine göre, sınırlı gelişme fırsatı sunan endüstri segmentlerine gereğinden fazla yatırım yapılması ve kötü performans sergileyen iş ünitelerine kârlı alanlardan kaynak aktarımı sonucunda, çeşitlendirme politikası bir şirketin finansal değerini azaltır ve uzun vadede hissedarlarının servetlerini olumsuz yönde etkiler (Lang ve Stulz, 1994; Berger ve Ofek, 1995). Stratejik kaynağa dayalı (resource-based) bakış açısına göre de, birbiri ile en azından kor yetenek ve kaynak açısından sinerji yaratamayacak kadar farklı alanlarda faaliyet göstermek bir firmanın kârlılığını olumsuz yönde etkiler (Rumelt, 1974; 1982). Bu yüzden tarihsel olarak Amerika Birleşik Devletleri ve Batı Avrupa’daki büyük kurulu örgütler kor bir teknoloji ve ürün ailesi etrafındaki alanlarda uzmanlaşmış ve daha sonra bunlarla ilişkili yan alanlara doğru faaliyetlerini genişletme eğilimi göstermişlerdir (Chandler, 1990). Bununla birlikte, II. Dünya Savaşı’ndan sonra endüstrileşmeye hız vermiş yeni büyüyen ekonomilerde ilişkisiz çeşitlendirme stratejilerinin bir sonucu olarak yeni bir örgütsel biçim olarak ortaya çıkan işletme grupları, yukarıda bahsedilen tezlerin aksine, oldukça oturmuş bir yapı haline gelerek uzun yıllardır yaşamakta ve hissedarlarına kârlılık sağlamaya devam etmektedirler (Kock ve Guillen, 2001). Bir işletme grubu “birbirleri ile bir şekilde bağlantılı şirketler topluluğu” olarak tanımlanır (Granovetter, 1995: 95). Farklı endüstrilerde faaliyet göstermeleri, birbirinden başka bakımlardan bağımsız olmalarına karşın bir girişimcilik rehberliğinde birleşmeleri ve tam bütünleşen bir örgüt yapısından uzak olmaları, işletme gruplarının ana ortak tanımlayıcı özellikleri olarak atfedilmiştir (Guillen, 2000). Bu tanıma göre, her ülkede bazı farklılıklar göstermekle birlikte Kore’nin “chaebol”ları, Hindistan’ın “business house”ları, Latin Amerika ve İspanya’nın “grupos”ları, Türkiye aile holdingleri ile aynı kavramsal çatı altında anılmaktadır. Bilimsel çalışmanın sınırlı olması ile birlikte, gelişmekte olan ekonomilerdeki işletme grupları genellikle kurumsalcı örgüt teorisi, işlem maliyetleri teorisi (transaction cost) ve stratejik kaynağa dayalı bakış açıları ile incelenmiştir. Hoskisson ve arkadaşlarına göre (2000), hükümet ve toplum etkilerinin gelişmiş ülkelere oranla gelişmekte olan ekonomilerde daha etkili olduğu düşünülürse, işletme gruplarının gelişmelerindeki ilk aşamalar kurumsalcı örgüt teorisi ile daha iyi açıklanabilir. Ekonomik pazarların gelişmesi ile acente (agency) teorisini de içeren işlem maliyetleri teorisi ve daha sonra da stratejik kaynağa dayalı bakış açısı, işletme gruplarının şu ana kadar varlıklarını bulundukları ülkelerdeki bağımsız şirketlerden ortalama olarak daha fazla kâr sağlayarak sürdürmelerine açıklama getirmeye çalışmışlardır. Bununla birlikte, değişen çevre şartları dâhilinde işletme gruplarının anlaşılması daha geniş bir teorik bakış açısını gerekli kılmaya başlamıştır. Bunu hedefleyen bu çalışmada, stratejik uyum (adaptation), stratejik bağlam (contingency) ve örgütsel kontrol teorileri bütünleştirilerek, çeşitlendirme stratejisi ve merkez ile bağlantılı firmalar arasındaki ilişkiyi düzenleyen yönetim kontrol sistemlerinin işletme gruplarının değişim kapasiteleri üzerindeki etkileri araştırılmaktadır. Çeşitlendirme stratejilerinin işletme gruplarının değişim kapasiteleri üzerindeki etkilerinin anlaşılmasının, tarihsel olarak çeşitlendirme şeklinin ardındaki motivasyonları daha iyi anlamakla gerçekleşeceği düşüncesindeyim. Bu çerçevede, sıradaki bölüm öncelikle çeşitlendirme şeklinin ardındaki motivasyonları ve daha sonra da ortaya çıkan çeşitlendirme stratejisinin işletme gruplarının değişim kapasitesi üzerindeki etkisini açıklamayı hedeflemektedir.
Gelişmiş ekonomileri temel alarak yapılmış araştırmalarda örgütlerin çeşitlendirme stratejilerinin ardında üç ana motivasyon olduğu öne sürülmüştür: Büyüme, Riskten Kaçınma ve Kapsam Ekonomilerinden Faydalanma. Özellikle 1984’den sonra hâkim olan acente teorisinin varsayımlarına göre “büyüme”, örgütlerin herhangi bir rasyonel stratejisine dayanmamaktadır. Bu görüşe göre, üst yönetimi teşkil eden kişiler, gerek kişisel egolarını tatmin etmek için, gerekse alacakları finansal paketi düşündükleri için büyüme yoluna giderler (Jensen, 1993). Bireysel hissedar kendi kişisel portföylerini çeşitlendirebilme yetkisine sahip olduğundan, bir firmanın hissedarlarına değer yaratmak amacı ile değil, kendi risklerini mümkün olduğunca farklı alanlara yayarak azaltmak amacı ile farklı sektörlere yayılması da ikinci görüşü teşkil eder (Baysinger ve Hoskisson, 1990). Bir başka deyişle, çeşitlendirme stratejisinin getirdiği faydalardan biri, kaynakları birbirinden bağımsız iş birimleri içinde değiştirerek, riski azaltmak olarak dile getirilmiştir. Ancak burada bahsedilen risk, endüstri tabanlı olup, iş birimleri arasında bağlantı göstermeyen cinstendir. Bunun yanı sıra, strateji literatürünün endüstriyel ve organizasyon ekonomisi alanındaki kuramları temel alan “kapsam ekonomilerinden faydalanma” motivasyonu, örgütlerin farklı ürünleri bir arada üreterek; üretim, reklâm, dağıtım ve yönetim maliyetlerini çeşitli ürünlere yaymak ve bu konulardaki becerilerden ve müşteri bağlılığından yararlanmak amaçları ile farklı ürün/servis alanlarına yayıldıklarını öne sürer. Doğrudan ekonomik temellere dayanmasından dolayı, kapsam ekonomilerinden faydalanma motivasyonu, bir örgütün çeşitlendirme stratejisinin ardındaki üç motivasyon arasında en rasyonel kabul edilendir (Chang, 2006). Stratejik bağlam teorisine göre örgütlerin davranış ve başarı kıstasları, içinde bulundukları dış çevre ortamlarına bağlıdır (Donaldson, 1987). Bu çerçevede, gelişmiş ekonomilerdeki örgütlerin çeşitlendirme motivasyonlarını açıklayan teorilerin, farklı politik, ekonomik, hukuksal ve kurumsal dış çevre ortamlarına sahip gelişmekte olan ekonomilerde ortaya çıkmış işletme gruplarının çeşitlendirme motivasyonları ve şekillerini tam olarak açıklayabileceğini düşünmek zordur (Wan, 2005). Buna göre, acente teorisinin varsayımları olan fırsatçı yöneticilerin kendi bireysel finansal getirilerini yükseltmek ve iş risklerini azaltmak için, örgütleri farklı sektörlere yayma eğilimleri (Hoskisson ve Turk, 1990; Jensen, 1993), sahiplik ve yönetimin çok da ayrı olmadığı aile şirketlerinin yüksek oranda çeşitlendirme yapmasını açıklayabilir yönde değildir. Yine aynı şekilde, kapsam ekonomilerinden faydalanma motivasyonunu öne süren stratejik kaynağa dayalı perspektif, ancak birbiri ile bağlantılı alanlara yayılmayı açıklayabilir. Fakat örgütlerin kor yetkinliklerini firma içinde transfer edemeyecekleri kadar birbiri ile bağlantısız alanlarda faaliyet gösteren şirketler topluluğu olmalarına açıklama getirmekte çok sınırlı kalır (Wan, 2005). Bu yüzden de işletme gruplarında rastlanan ilişkisiz alanlarda çeşitlendirme stratejisinin altında yatan bir motivasyon olarak kabul edilemez. Geleneksel finans ve strateji teorilerinin gelişmekte olan ekonomilerdeki işletme gruplarının çeşitlendirme şeklini ve şimdiye kadar olan sürdürülebilmiş rekabet gücünü açıklamada sınırlı kalması üzerine, son yıllarda araştırmacılar gelişmekte olan ülkelerin politik, ekonomik ve kurumsal koşullarını daha yakından incelemeye başlamışlardır. Bu çerçevede, işletme gruplarının kaynak ve yetkinliklerinin, bulundukları ülkedeki şartlar dâhilinde çeşitlendirme stratejilerini nasıl etkilediği sorusu üzerinde durulmuştur. Örneğin, Khanna ve Palepu (1997, 1999, 2000), Güney Kore, Şile ve Hindistan gibi gelişen ekonomilerdeki işletme grupları üzerine bir dizi araştırma yapmıştır. Bu çalışmalardaki bulgulara göre, işletme grupları gelişmekte olan ekonomilerin kurumsal ortamlarındaki zayıflıkları ve boşlukları giderebilecek; ve dolayısı ile, ekonomik çevre ile onlara bağlı şirketler arasında aracı rolünü üstlenebilecek yapılar olarak ortaya çıkmışlardır. Aynı araştırmalarda kurumsal ortamlardaki zayıflıkların en belirgin olduğu alanlar; ürün, sermaye ve işçi pazarları, hükümet ve diğer kurumların düzenleyici sistem ve mekanizmaları, ve kontratların yerine getirilmesindeki itici güçler olarak belirlenmiştir. Bu çerçevede, gelişmekte olan ülkelerdeki işletme gruplarında büyüme ve yenilikçilik, gelişmiş ekonomilerdeki gibi yeni ürün grupları ve kor teknolojiler etrafında büyüyerek ve yeni alanlara yayılarak değil; yabancı teknolojiyi yerel pazarlarla birleştirmek yolu ile gerçekleşmiştir. İlişkili alanlara doğru çeşitlendirme, teknolojik ve pazar ile ilgili çeşitli yetkinlikler gerektirir. Gelişmekte olan ekonomilerde olduğu gibi, bunların zayıf veya yoksun olduğu durumlarda, birbiri ile ilişkisi ve sinerji yaratma durumu gözetilmeden, bir endüstride ortaya çıkan iş fırsatlarını ilk değerlendiren yerel örgüt olma amacıyla çeşitlendirme stratejisi uygulanmıştır (Amsden ve Hikino, 1994). Ayrıca, yeni gelişen ekonomilerde kişilerin bağlantıları (networks) ve yakın iş-hükümet ilişkileri, işletme gruplarına rekabet gücü sağlayan kaynaklar olarak gösterilmişlerdir (Hoskisson ve diğerleri, 2000). Kock ve Guillen’e (2001) göre gelişmekte olan ekonomilerdeki işletme grupları, girişimcilerin birbirleri ile ilişkisiz sektörlerde doğan yerel ve küresel bağlantıların getirdiği fırsatları değerlendirme isteği üzerine evrimsel bir şekilde gelişmiştir. Böylece girişimcilerin yaşama şansı ve başarısı, proje ve fabrika çalışmalarını etkin bir şekilde yürütebilme (Amsden ve Hikino, 1994) ve yerel faktör pazarlarındaki bozukluklarla (Khanna ve Palepu, 1997) etkin bir şekilde mücadele edebilme yetkinliğine bağlı olmuştur. Türkiye’de bu konudaki bilimsel çalışmaların kısıtlı olması ile birlikte, Türkiye’deki iş sisteminin ve egemen örgüt şeklinin Güney Kore’deki ile yakın benzerlik gösterdiği dile getirilmiştir (Buğra, 1994; Gökşen ve Üsdiken, 2001). Bu doğrultuda, ilişkisiz çeşitlendirme stratejisi yukarıda anlatılanlar çerçevesinde açıklanabilir. Örneğin, ilişkisiz çeşitlendirme, Türkiye ve Güney Kore gibi ülkelerde devletin sıkça ve beklenmedik şekilde ekonomik politikalarda yaptığı değişiklikler sonucu oluşan belirsizlik ortamına karşı bir savunma mekanizması olarak ortaya çıkmıştır (Buğra, 1994; Gökşen ve Üsdiken, 2001; Kim, 1996). Bunların yanı sıra, Güney Kore “chaebol”larında olduğu gibi, Türkiye’de de işletme gruplarının gelişmesinde girişimcilik ruhu ve iş sezgileri çok güçlü olan kurucu liderler büyük rol oynamışlardır (Gökşen ve Üsdiken, 2001; Öniş, 1992). Bununla beraber, Türk hükümetlerindeki dış ticaret ve yatırım politikalarının işletme gruplarının çeşitlendirme stratejisine olan etkisinin, Güney Kore veya Hong Kong hükümetlerininki kadar etkili olmadığı bilinmektedir. Buğra’ya göre (1994: 184), Türkiye’deki aile şirketlerinin holding yapılarında organize olmalarındaki ana motivasyon, bu tarz endüstriyel biçim olarak ortaya çıkmanın sağlayacağı vergi avantajlarından yararlanmak ve aile işinin devamlılığını sağlayabilecek, ailenin merkezi kontrolü elinde tuttuğu kanuni bir yapıya sahip olmaktır. Bütün bunlarla birlikte, son yıllarda gerek küresel çapta gerekse Türkiye’de yaşanan başlıca ekonomik ve kurumsal alanlardaki değişimler, işletme gruplarının büyümesine ve finansal kârlılık sağlamasına olanak sağlayan bu ortamda değişiklikler yaratmaya başlamıştır. Bunun beraberinde getirdiği soru, küresel bilgi ekonomisinin hâkim olduğu ve ticaret bariyerlerinin yıkılmaya başladığı bu dönemde, işletme gruplarının aynı çeşitlendirme stratejisi ve yönetim kontrol mekanizmaları ile sürekli değişim halinde olan çevreye ne derece uyum sağlayabilecekleridir. Çeşitlendirme stratejisinin kurumsal olarak az gelişmiş ortamlarda daha fazla fayda sağladığı, fakat pazar ve kurumsal ortamların gelişmesiyle birlikte getirdiği faydaların azaldığı yönünde bulgular vardır (Chakrabarti ve diğerleri, 2007). Bununla beraber, genellikle gelişmemiş kurumsal çevrelerde çeşitlendirme stratejisinin faydalarına işaret eden araştırmalar, çeşitlendirmenin yol açacağı olumsuz etkileri göz ardı etmiştir (Chakrabarti ve diğerleri, 2007). Örneğin, görgül çalışmalarda çeşitlendirme ve performans arasında ters çevrilmiş-U şeklinde bir ilişki olduğu bulunmuştur (Markides, 1992). Çeşitlendirme arttıkça, yönetimsel, yapısal ve örgütsel karmaşıklık da artar. Bu da koordinasyon ve bütünleşme maliyetlerini arttırdığı gibi, üst yönetimin kaynaklarında tıkanmalara yol açar (Grant ve diğerleri, 1988). Bütün bunlar, örgütün çevreyi iyi takip etmesini sağlayacak olan dikkatini dağıtarak, çevredeki değişimlere uyum sağlamasını zorlaştırır (Ocasio, 1997). Daha önce de tartıştığım gibi, çeşitlendirme stratejisinin getirdiği faydalardan biri, kaynakları birbirinden bağımsız iş birimleri içinde değiştirme esnekliği kazanarak, riskin mümkün olduğunca azaltılmasıdır. Ancak burada bahsedilen risk, endüstri tabanlı olup, iş birimleri arasında ilişki göstermez. Bunun yanı sıra, çok temel ülke ekonomisi çapında yaşanan riskler konusunda çeşitlendirmenin tam tersi etki yarattığı bulunmuştur (Chakrabarti ve diğerleri, 2007). Ülke ekonomisi çapında yaşanan şoklar ülkedeki tüm endüstri ve işleri sistematik şekilde etkiler. Bu şoklar genellikle radikaldir ve kaynakların varlıklarında, müşteri taleplerinde ve ekonomik kurumların işlemesinde temel değişikliklere yol açarlar. Bunların sonucu olarak da örgütlerin gelir ve kârlılıkları geniş ölçüde olumsuz yönde etkilenir (Chakrabarti ve diğerleri, 2007). Bu tarz geniş çapta yaşanan radikal değişikliklerle etkili bir şekilde mücadele etmek, genellikle stratejik çeviklik (agility) kabiliyeti gerektirir. Bu da yapısal karmaşıklığın bulunduğu, dolayısı ile genellikle bürokratikleşmiş ve koordinasyonun zayıf olduğu işletme gruplarında az rastlanır. Aslında, çeşitlendirilmiş örgütlerin yapılarının karmaşık hale gelmesi, onların çevresindeki karmaşıklıkla başa çıkabilmeleri için “gerekli çeşitliliği” (Ashby, 1956) sağlamaya çalışmasının bir sonucudur. Yalnız yapılarındaki bu karmaşıklık daha sonra onların esnekliğini ve harici çevredeki beklenmedik radikal çaptaki değişimlere zamanında ve etkili cevaplar vermelerini olumsuz yönde etkiler. Güney Kore’de 1997–1998 yıllarında yaşanan finansal kriz bunun bir örneğini teşkil etmektedir. Bu tarz radikal ve geniş çapta bir krize zamanında ve gerekli cevabı veremeyen “chaebol”lar, krizin hemen ardından strateji ve örgütsel yapılarını tekrardan gözden geçirerek yeniden yapılanmaya başlamışlardır. Bu yeniden yapılanma sürecinde, LG gibi en çok çeşitlendirilmiş olanlar, daha “odaklı çeşitlendirme” şeklinde stratejilerini kurgulandırmaya çalışmışlardır. Finansal kriz yaşanmadan bu stratejiyi hayata geçirmiş ve dünyaca ünlü bir marka haline gelmiş olan Samsung ise, Güney Kore “chaebol”larının belki de en başarılısı olarak kabul edilendir. Samsung en başarılı yıllarını, Chairman Lee’nin başa geçmesinden sonra küresel olarak rekabet edemeyecekleri tekstil ve şeker gibi işlerden çıkıp, kaynaklarını kor yetkinlikleri olan ve bir dünya markası haline getirdikleri elektronik işine aktarmaları sonucu yaşamaya başlamıştır (Sull ve diğerleri, 2004). Çeşitlendirmede daha odaklı bir stratejiyi benimsemiş olsa da, bir örgütün çevredeki değişimlere uyum sağlama kapasitesini arttırabilmesi için, stratejik değişime paralel olarak yönetim sistemlerinde de gerekli olan yapısal değişiklikleri yapması gerekir. Stratejik bağlam teorisini yeniden yorumlayan Donaldson (2000) da, kontrol ağının daha geniş alana yayılması ve üst yönetimin kontrol etme yükünün ağırlaşması sonucu, çeşitlendirilmiş örgütlerin kontrol sistem yapıları ile dış çevre şartları arasında genellikle “uyumsuzluk” olduğuna dikkat çeker. Bu da çeşitlendirilmiş örgütlerin değişememesine ve özellikle beklenmeden gelen şoklara karşılık verememesine yol açar (Greenwood ve Higgins, 1996; Hannan ve Freeman, 1984). Bu görüşlere destek verir nitelikte olarak, Chang (2006) da Güney Kore “chaebol”ların tekrardan yapılanma politikalarının yönetim sistemlerine odaklanması gerektiğini öne sürmüştür. Bu bulgulardan yola çıkarak, sıradaki bölüm, yönetim kontrol sistemlerinin ne olduğunu daha detaylı açıklamayı ve örgütsel değişime olan etkileri üzerindeki teorik bağları netleştirmeyi amaçlamaktadır.
Kontrol sistemleri, bir işletme grubunda merkezi holding ile bağlı firmaları arasındaki ilişkileri düzenleyen yönetimsel uygulamalar topluluğudur. Stratejik bağlam teorisi çerçevesinde; çevresel koşullar, örgüt stratejileri ve örgütsel kontrol sistemleri arasındaki “uyumun” bir örgütün etkinliğini arttırdığı bulunmuştur (Miller ve Friesen, 1983). Strateji ve örgütsel yönetim teorilerinin birleştiği ana noktalardan biri çeşitlendirme şeklinin yönetim kontrol mekanizmalarını yakından etkilediğidir. Buna göre, ilişkisiz çeşitlendirme stratejisi dâhilinde birbiri ile oldukça alâkasız sektörlerde faaliyet gösteren işletme gruplarının finansal kontrolü, daha odaklı çeşitlendirme stratejisi çerçevesinde birbiri ile ilişkili sektörlerde faaliyet gösteren işletme gruplarının da daha çok stratejik kontrol sistemlerini ön plana çıkardıkları ve uyguladıkları tespit edilmiştir (Michel ve Hambrick, 1990). Finansal Kontrol İlişkisiz çeşitlendirme yoluyla büyüyen işletme gruplarında holding merkezindeki üst düzey yöneticiler; endüstri, teknoloji, coğrafi bölge gibi konularda ilk elden operasyonel bilgileri genellikle az olduğundan, dikkatlerini özellikle kısa dönemli net kâr ve yatırım kârlılığı gibi sadece finansal getirilere odaklarlar (Hoskisson ve Hitt, 1988). Bir başka deyişle, iş birimlerinin sayısı ve aralarındaki farklar arttıkça, ana merkezdeki yöneticilerin iş birimlerinin stratejilerini anlama eğilimleri azalır ve bağlı şirketleri yürüten genel müdürler standart olan ve kolay ölçülebilir performans parametrelerine göre değerlendirilirler (Hill ve Hoskisson, 1987). Bu yüzden, kapital dağılımı ve performans gözetimi; yatırım getirisi, kâr, nakit akışı, bütçe gibi niceleyici parametrelere dayalı kontrol sistemleri ile gerçekleştirilir (Dundas ve Richardson, 1982; Michel ve Hambrick, 1992). Araştırmalara göre, çeşitlendirmenin artması ve bir holdingin ana merkez kontrol alanının yayılması, merkezin pazardaki değişimlere etkili cevap verebilecek şekilde iyi koordine edilmiş bir strateji kurgulamasını engelleyici bir faktör oluşturur. Bu çerçevede, finansal kontrol sisteminin egemen olduğu işletme gruplarında, holding yöneticileri büyüme veya odaklanma gibi kararları kendileri alsa da, birimlerin kendi içindeki stratejik kararlarına mümkün oldukça karışmazlar ve holdinge bağlı değişik iş birimleri arasında sinerji arayan ilişkiler aramazlar. Bu durum, daha çok bağımsız ve kendi sorumluluğunu alabilen iş birimleri yolu ile rölatif performans getirilerini temel alarak, kapital dağılımını verimli yapmaya yönelik amaçlar çerçevesinde gelişmiştir (Hoskisson ve Hitt, 1988). Araştırmaların sonuçlarına göre bu tarz yapılanma ve beraberinde gelen finansal kontrol sistemleri, holdinglere bağlı şirket yöneticilerinde kısa vadeye odaklanma ve riskten kaçınma eğilimleri yaratmıştır (Hayes ve Abernathy, 1980; Solomon, 1968). Bir başka deyişle, kısa vadeli finansal getirilere ve sadece “numaralara” odaklanma, Ar-Ge yatırımları gibi uzun vadede değer yaratacak yatırımlara girmemelerine yol açmıştır (Hayes ve Abernathy, 1980; Rappaport, 1978). Örneğin bir işletme grubundaki merkezin belirlediği yatırım kârlılığını ölçen ROI (return on investment) parametresini karşılamak amacıyla şirket yöneticileri yakın dönemdeki kârlılıklarını azaltacak Ar-Ge, pazar araştırmaları, personel eğitimleri ve yeni yatırımlar gibi harcamaları kısma eğilimi gösterirler (Jaeger ve Baliga, 1985; Rowe ve Wright, 1997). Ancak bu tür harcamalar şirketlerin uzun vadede rekabet gücünü korumak ve arttırmak için gereklidir. Risk alabilme eğer performans değerlendirme ve isteklendirme sistemlerinde yer almaz ise, kariyer ve kazançlarına odaklı şirket yöneticilerinin belirsizlik içeren yeni girişimci yatırımlara girme olasılığı azalır (Hoskisson ve Hitt, 1988). Jensen’in (1993) ileri sürdüğü üzere, işletme grupları gibi çok iş birimli örgütlerde merkez-iş birimleri arasındaki ilişkiyi ve yönetici davranışlarını düzenlemek üzere kurulu kontrol sistemleri, çoğunlukla finansal ağırlıklı olduğundan, örgütlerin yenilikçilik ve üretkenlik yetkinliklerini kısıtlayıcı yöndedir. Goold ve Campell’ in (1987) bulgularına göre, finansal kontrolün hâkim olduğu firmalar, harici iş geliştirme stratejileri yerine, özellikle yenilikçiliğin rekabet gücü için önemli olduğu endüstrilerde genellikle başka firmaları veya iş birimlerini, ve dolayısı ile bünyelerine kattıkları firmaların pazara sürdüğü ürün, servis, süreçler ve pazarları kullanarak büyüme yoluna giderler. Bütün bunlar ilişkisiz çeşitlendirme stratejisi yolu ile büyüyen işletme gruplarının yapılarındaki karmaşıklığı daha da arttırır. Daha önce de tartıştığım gibi, bununla mücadele etmenin yolu olarak, holding merkezleri gittikçe daha da katılaşan finansal kontroller uygularlar ki, bunlar da örgütlerin esnekliklerini azaltır ve değişen çevre şartlarına etkin ve zamanında uyum sağlamalarını engelleyici faktörler olarak ortaya çıkar (Greenwood ve Higgins, 1996).
Stratejik kontrol, bir işletme grubunun stratejik iş birimleri arasında kaynak ve bilgi paylaşımını sağlamayı amaçlayan bir yönetim sistemidir. Stratejik kontrolü benimseyen yönetimlerde sadece finansal veriler değil, operasyonel, ürün, pazar ve müşteri gibi konularda da bilgi akışı gözetlenir. Bunun başlıca amaçları, stratejik iş birimleri arasındaki koordinasyonu sağlamak ve böylece olası sinerjiyi ortaya çıkarmak, birim yöneticilerini objektif kriterlerin yanı sıra subjektif kriterleri göz önüne alarak da değerlendirmek, ve merkez ile stratejik iş birimlerindeki şirketler arasındaki iletişim kanallarını kuvvetlendirmektir (Baysinger ve Hoskisson, 1989; Michel ve Hambrick, 1992). Stratejik kontrol sisteminde, ilk önce şirket yöneticilerinin kararlarını uygulamaya koymadan önceki süreçte ne derece stratejik olarak doğru kararlar aldıklarının değerlendirilmesi yapılır. İkinci aşamada ise alınan bu kararlar uygulandığında alınan finansal performans değerlendirilir. Bir başka deyişle, şirket yöneticileri sadece kısa vadedeki sonuçlara göre değil, aldıkları stratejik kararların ve aksiyonların ölçeğine ve kalitesine göre de değerlendirilirler. Stratejik kontrol uzun vadedeki performansa odaklıdır. Stratejik kontrolü uygulayan örgütler, stratejilerinde daha odaklıdırlar ve uzun vadede kor işlerinde gelişmeyi hedeflerler (Goold ve Campell, 1987). Bu çerçevede, iş birimlerindeki yöneticiler yenilikçi stratejilere daha bağlıdırlar (Hoskisson ve diğerleri, 1990) ve risk içeren projelere daha rahatlıkla imza atabilirler, çünkü merkez üst yönetimin stratejik önermelerini anladıklarını ve kendileri ile bu riski paylaştıklarını düşünürler (Hitt ve diğerleri, 1996). Bütün bunlardan anlaşıldığı gibi, stratejik kontrol sistemlerinin bir örgütün değişim kapasitesine ve çevre şartlarına uyum sağlamasına olumlu yönde etkileri olduğu düşünülmelidir. SONUÇ Küresel ekonominin yarattığı yeni rekabet ortamının yanı sıra, Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne entegrasyon hedefleri dâhilinde yapılan ekonomik ve kurumsal reformlar sonucu, işletme gruplarının kâr sağlamasına olanak sağlayan ortamda değişiklikler olmuştur. Bu araştırmada stratejik uyum, stratejik bağlam ve örgütsel kontrol teorilerinden yola çıkarak, çevresel değişimlerin Türkiye’deki işletme grupları üzerine olan etkisi incelenmiştir. Çalışmada savunulan ana tez, devlet politikalarının çok yakından etkilediği kurumsal çevrenin yarattığı fırsatlar sonucu, işletme gruplarında ortaya çıkan “ilişkisiz çeşitlendirme” yoluyla büyüme stratejisinin ve beraberinde getirdiği “finansal ağırlıklı yönetim kontrol sistemlerinin”, değişen çevre şartlarında bu örgütlerin değişmesine engel teşkil eden en önemli faktörler olduğudur. Gelişmekte olan ekonomilerdeki işletme gruplarının nasıl örgütsel bir biçim olarak ortaya çıktıkları ve yaşamlarını istikrarlı yapılar olarak nasıl devam ettirdikleri, geleneksel olarak kurumsalcı örgüt teorisi, işlem maliyetleri teorisi ve stratejik kaynağa dayalı bakış açıları ile incelenmiştir (Hoskisson ve diğerleri, 2000). Stratejik uyum, stratejik bağlam, ve örgütsel kontrol teorileri bakış açılarının bütünleştirildiği bu çalışmada geliştirilen kuramsal tezler ile, Türkiye’deki işletme gruplarının strateji ve yönetimsel bakımdan daha geniş açıdan anlaşılması ve bu önermelerin gelecek araştırmalarda görgül olarak test edilmesine sağlam bir zemin hazırlanması hedeflenmektedir. Türkiye’deki işletme gruplarında son yıllarda gözlenen bazı değişimler ise bu makalede tartışılan ana tezlere destek verici niteliktedir. Örneğin, özellikle büyük işletme gruplarında yenilikçilik gibi değişim süreçlerine başlangıç verilmesi (Rekabet Kongresi, 2006), ve Koç Holding ve Doğan Holding gibi büyük işletme gruplarının yeniden yapılanma süreçlerinde “daha odaklı çeşitlendirme” stratejisini benimseyeceklerini açıklamaları (Capital, Aralık 2006), bu araştırmanın iş dünyası için de önemli çıkarımları olacağına işarettir. Bu bağlamda, bilim ve iş dünyası için önemli sonuçları olacağından, bu çalışmada geliştirilen kuramsal tezlerin görgül olarak test edilmesinin gelecekteki araştırmalar için önemli olacağını öngörmekteyim. Değişen dış çevre şartları dâhilinde, daha odaklı çeşitlendirilmiş portföy yönetimi olan işletme gruplarının, ilişkisiz çeşitlendirme stratejisi ile devam eden işletme gruplarına oranla daha iyi performans elde edip edemeyeceğinin araştırılması, şu ana kadar literatürde işletme grupları ile ilgili alınan çelişkili sonuçlara çözüm getirmekte de önemli bir adım olacaktır. Aynı şekilde, stratejik bağlam teorisine göre (Donaldson, 1987; 2000), strateji-yapı ilişkisinin uyumsuzluğu bir örgütün performansını olumsuz yönde etkiler. Buna göre ilişkisiz çeşitlendirilmiş stratejiler, finansal kontrol sistemlerini; ilişkili çeşitlendirme stratejileri de stratejik kontrol sistemlerini gerektirir. Değişen çevre şartları dâhilinde, daha odaklı çeşitlendirme yolunu seçen işletme gruplarının, merkez ile bağlantılı firmalar arasındaki ilişkiyi düzenleyen kontrol sistemlerini beraberinde değiştirmedikleri takdirde, daha odaklı çeşitlendirme stratejilerinden beklenen kârlılığı ve rekabet gücünü elde etme olasılığı azalacaktır. Bu nedenle, yapılan görgül çalışmaların sadece stratejiye odaklanmaması ve yönetim kontrol sistemlerini de beraberinde incelemesi önemlidir. Bu araştırmada, her ne kadar çeşitlendirme stratejileri ve yönetim kontrol sistemlerinin işletme gruplarının değişim kapasiteleri üzerindeki etkisine odaklanıldıysa da, diğer örgütsel faktörlerin de değişim kapasiteleri üzerine olabilecek etkisi göz ardı edilmemelidir. Örneğin, bir örgütün büyüklüğü, yaşı, insan kaynakları politikaları ve üst yönetim takımını oluşturan kişilerin deneyim ve kişilik özellikleri, o örgütün değişim kapasitesini etkileyen diğer başlıca faktörlerdir. Eisenhardt’ın (1989), vaka çalışmalarından yola çıkarak teori geliştirme üzerine örgütlere sağladığı yol haritasının, özellikle gelişmekte olan ekonomilerdeki işletme grupları üzerine bilginin gelişmesini sağlayacak araştırmalar için uygun bir yöntem olduğu dile getirilmiştir (Hoskisson ve diğerleri, 2000). Bu bağlamda, Türkiye’deki işletme gruplarının strateji-yapı-kültür üçgenindeki öğelerini kapsamlı inceleyecek vaka çalışmalarından yola çıkılarak yapılandırılacak araştırmaların, gelişmekte olan ekonomilerdeki işletme gruplarının işleyişi üzerine olan bilgi birikiminin gelişmesinde de önemli bir rol oynayacağı düşünülmelidir.
Amsden, A. ve Hikino, T. 1994. Project execution capability, organizational know-how and conglomorate corporate growth in late industrilization. Industrial and Corporate Change, 3: 111-148. Ashby, W. R. 1956. An introduction to cybernetics. London: Chapman and Hall. Baysinger, B., ve Hoskisson, R. E. 1990. The composition of board of directors and strategic control: effects on coprorate strategy. Academy of Management Review, 15: 72-87. Berger, P.G., ve Ofek, E. 1995. Diversification’s effect on firm value. Journal of
Buğra, A. 1994. State and business in modern Turkey: a comparative study, New York, NY: State University of New York Press. Chandler, A. D. Jr. 1990. Scale and scope: the dynamics of industrial capitalism. Boston, MA: Harvard Business School Press. Chang, S-J. 2006. Financial crisis and tranformation of Korean business groups: The rise and fall of chaebols. Cambridge, UK: Cambridge University Press. Chakrabarti A., Singh, K. ve Mahmood, I. 2007. Diversification and performance: evidence from East Asian firms. Strategic Management Journal, 28: 101-120. Donaldson, L. 1987. Strategy and structural adjustment to regain fit and performance: in defence of contingency theory. Journal of Management Studies, 24: 1-24. Donaldson, L. 2000. Organizational portfolio theory: performance driven organizational change. Contemporary Economic Policy, 18: 386-396. Dundas, K. M., ve Richardson, P. R. 1982. Implementing the unrelated product strategy. Strategic Management Journal, 3: 287-301. Eisenhardt, K. M. 1989. Building theory from case study research. Academy of Management Review, 14: 532-550. Goold, M., ve Campell, A. 1987. Strategies and styles: the role of the centre in managing diversified corporations. Oxford: Basil Blackwell. Gökşen, N. S., ve Üsdiken, B. 2001. Uniformity and diversity in Turkish business groups: effects of scale and time of founding. British Journal of Management, 12: 325-340. Granovetter, M. 1995. Coase revisited: business groups in the modern economy. Industrial and Corporate Change, 4: 93-130. Grant, R. M., Jammine A. P., ve Thomas H. 1988. Diversity, diversification, and profitability among British manufacturing companies. Academy of Management Journal, 31: 771-801. Greenwood, R. ve Higgins, C. R. 1996. Understanding radical organizational change: bringing together the old and the new institutionalism. Academy of Management Review, 21: 1022-1054. Guillen, M. F. 2000. Business groups in emerging economies: A resource-based view. Academy of Management Journal, 43: 362-380. Hannan M.T. ve Freeman, J. H. 1984. Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49: 149-164. Hayes, R. H., ve Abernathy, W. J. 1980. Managing our way to economic decline, Harvard Business Review, 58(4): 67-77. Hill C. W. L. ve Hoskisson, R. E. 1987. Strategy and structure in multi-product firm. Academy of Management Review, 12: 331-341. Hitt, M. A., Hoskisson, R. E., Johnson, R.A. ve Moesel, D. D. 1996. The market for corporate control and firm innovation. Academy of Management Journal, 39: 1084-1119. Hoskisson, R. E., Eden, L., Lau, C. M., ve Wright, M. 2000. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal, (43): 249-267. Hoskisson, R. E., ve Hitt, M. A. 1988. Strategic control systems and relative R&D investment in large multi-product firms. Strategic Management Journal, 9: 605-621. Hoskisson, R. E. ve Turk, T. 1990. Corporate restructuring: governance and control limits of the internal market. Academy of Management Review, 15: 459-477. Jaeger, A. M. ve Baliga, B. R. 1985. Control systems and strategic adaptation: lessons from the Japanese experience. Strategic Management Journal, 6: 115-134. Jensen, M. C. 1993. The modern industrial revolution, exit, and failure of internal control systems. The Journal of Finance, 48: 831-880. Khanna, T., ve Palepu, K. 1997. Why focused strategies may be wrong for emerging markets. Harvard Business Review, July-August: 41-51. Khanna, T., ve Palepu, K. 1999. The right way to restructure conglomerates in emerging markets. Harvard Business Review, July-August: 125-134. Khanna, T., ve Palepu, K. 2000. The future of business groups in emerging markets: long-run evidence from Chile. Academy of Management Journal, 43: 268-285. Kim, E. M. 1996. The industrial organization and the growth of the Korean chaebol: integrating development and organizational theories. G.G. Hamilton (Der.),
Kock, C. ve Guillen, M. F. 2001. Strategy and structure in developing countries: business groups as an evolutionary response to opportunities for unrelated diversification. Industrial and Corporate Change, 10: 77-113. Lang L. M. P.ve Stulz, R. M. 1994. Tobin’s q, corporate diversification, and firm performance. The Journal of Political Economy, 102: 1248-1280. Markides, C. C. 1992. Consequence of corporate refocusing: ex-ante evidence. Academy of Management Journal, 35: 398-412. Michel J. G. ve Hambrick, D. C. 1992. Diversification posture and top management team characteristics. Academy of Management Journal, 35: 9-37. Miller, D., ve Friesen, P. 1983. Strategy-making and environment: the third link. Strategic Management Journal, 4: 221-235. Ocasio, W. 1997. Towards an attention-based view of the firm. Strategic Management Journal, 18(special issue), 187-206. Öniş, Z. 1992. Redemocratization and economic liberation in Turkey: the limits of state economy. Studies in Comparative International Development, 27: 3-23. Rappaport, A. Executive incentives vs. corporate growth. Harvard Business Review, 56(4): 81-88. Ramanujam, V. ve Varadarajan, P. 1989. Research on corporate diversification: a synthesis. Strategic Management Journal, 10: 523-551. Rowe, W. G. ve Wright, P. M. 1997. Related and unrelated diversification and their effect on human resource management controls. Strategic Management Journal, 18: 329-338. Rumelt, R. P. 1974. Strategy, structure, and economic performance. Boston, MA: Harvard Business School Pres. Rumelt, R. P. 1982. Diversification strategy and profitability. Strategic Management Journal, 3: 359-369. Solomon, D. 1968. Divisional performance: measurement and control. Homewood, IL: Richard D. Irwin Sull, D. N., Park, C., ve Kim, S. 2004. Samsung and Daewoo: two tales of one city, HBS Case No: 9-804-055. Wan, W. P. 2005. Country resource environments, firm capabilities, and corporate diversification strategies. Journal of Management Studies. 42: 161-182. Yüklə 71,43 Kb. Dostları ilə paylaş:
|