Coaching-Newsletter von Christopher Rauen

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7.

I

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Der Coaching-Newsletter hat die
ISSN 1618-7725 (E-Mail-Ausgabe)

ISSN 1618-7733 (Archivausgabe)

nhalt
1. Das Coaching-Interview – Dr. Astrid Schreyögg

2. Kult oder Kultur – was geschieht im Coaching? – Teil 2

3. Benchmarkingstudie zur Evaluation von Coaching

4. Uni Köln sucht Personalentwickler/in

5. Rezension: Wie wir finden, was wir wollen

6. Coaching-News

7. Coaching-Artikel der Zeitschrift managerSeminare

8. Neue Coachs in der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen

9. Coaching-Ausbildungen im August und September
Dieser Newsletter geht an 26.059 Empfänger.

1. Das Coaching-Interview – Dr. Astrid Schreyögg

Thomas Webers im Interview mit Dr. Astrid Schreyögg

Sie kam von der Supervision zum Coaching. Weil man durch die Beratung von Führungskräften es viel leichter hat, Zustände in Organisationen zu verändern. Seit 1994 trägt Dr. Astrid Schreyögg (Jahrgang 1946) mit ihrer Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (OSC) zudem maßgeblich zur Erforschung der Disziplin und zum Wissensaustausch bei. Sie ist Mitglied im Sachverständigenrat des Deutschen Bundesverbands Coaching e.V. (DBVC).


Thomas Webers: Was unterscheidet Sie von anderen Coachs?

Dr. Astrid Schreyögg: Ich arbeite einerseits seit langen Jahren mit Klienten in und damit für Unternehmen. Andererseits lehre ich ebenso lange Coaching: An der Deutschen Psychologen Akademie (DPA), der Universität Innsbruck und auch am IAP in Zürich. Und zum Dritten schreibe ich mit Begeisterung. Neben meinen Büchern und anderen Veröffentlichungen ist es natürlich die Zeitschrift „Organisationsberatung – Supervision – Coaching“ (OSC), die ich nun schon seit Jahren vor allem zusammen mit Christoph Schmidt-Lellek manage.

Warum sind Sie auf diesen drei Ebenen zugleich unterwegs?

Ich habe mich schon früh im Studium mit Jürgen Habermas und anderen Sozial­philosophen beschäftigt: Alles, was ich mit Menschen tue, muss für mich begründbar sein. Das Schreiben hilft mir, die Dinge zu reflektieren. Und es ist für mich ein großes Vergnügen, immer besser zu verstehen, was ich da mache.

Wie sind Sie zum Coaching gekommen?

I

ch habe angefangen, Psychologie zu studieren, weil ich Werbepsychologin, Wirtschaftspsychologin werden wollte. Dann kam die 68er-Bewegung da­zwischen, da war das dann nicht mehr angesagt... Ich habe aber wirklich Werbepsychologie studiert damals in Erlangen bei Reinhold Bergler, aber auch Klinische Psychologie. Doch dann wusste ich mit meinem Prädikatsexamen einfach nicht, was ich machen sollte. Nur in den klinischen Bereich wollte ich nicht.

Warum wollten Sie nicht den Gutmenschen geben? Das war doch legitim für 68er.

Nein...! Ich war doch als freche Berliner Schnauze aufgewachsen. Ende der 50er-Jahre sind meine Eltern dann mit mir nach Oberbayern gezogen. Können Sie sich den Schock vorstellen? Ich fand mich in einer Knabenschule wieder. Ich wäre fast von der Schule geflogen... Nein, brave Mädchen kommen in den Himmel... Der klinische Bereich war nichts für mich, das war klar. Ich bin also völlig gegen den Trend in die Marktforschung gegangen. Da hätte ich bleiben und promovieren können et cetera.

Was kam dazwischen?

Nach einem Vierteljahr in der Marktforschung rief mich völlig aufgelöst die Leiterin eines heilpädagogischen Heims an, in dem ich mal Praktikum gemacht hatte, und fragte mich, ob ich die erkrankte leitende Psychologin vertreten könnte. Und da habe ich zugesagt. Ich hatte zwar keine psychotherapeutische Ausbildung, aber ich habe die Kinder diagnostiziert und angefangen, mit den Erzieherinnen supervisorisch zu arbeiten. Anfang der 70er Jahre habe ich dann auch eine Psychotherapieausbildung begonnen. Und wenig später begann ich, die Erzieherinnen an der Fachakademie für Sozialpädagogik auch zu unterrichten. Das kam mir ganz gelegen, da einzusteigen, weil ich so Beruf und Familie besser vereinbaren konnte. Und es hat mir Spaß gemacht. Mit 27 Jahren war ich plötzlich Schulleiterin und unterrichtete Psychologie, Soziologie und Pädagogik. Das habe ich etliche Jahre gemacht, nebenbei noch etwas studiert, meine Kinder aufgezogen, die Therapieausbildung weiterverfolgt und Mitte der 80er Jahre wurde ich dann Lehrtherapeutin für Gestalttherapie.

Von der Marktforschung zur Fachakademie für Sozialpädagogik. Was für ein Gegensatz! Und jetzt waren Sie doch bei den Gutmenschen gelandet...

Aber die Therapeuten gingen mir zusehends auf die Nerven. Mich störte deren weit verbreitete ideologische Weltanschauung. Vom Be­rufsleben verstanden die gar nichts. Da kapitulierten sie schlicht davor. Aber ich leitete doch erfolgreich eine Schule, stand da mit beiden Beinen im Alltagsgeschäft und führte Mitar­beiter. Mein Mann wiederum, der Betriebswirt, hatte seine Diplomar­beit über Führung geschrieben. Wir tauschten uns über solche Themen aus. Doch die Therapeuten wollten von all dem nichts wissen. Und da habe ich begonnen, die ganzen gestalttherapeutischen Schlaumeiereien auf Supervision hin umzubiegen. Für meine Supervisionsausbildungs­gruppen habe ich dann eine Menge Skripte produziert.

Und das alles nebenberuflich. Wie lange ging das denn gut?

Tja, Sie haben recht. Das war nicht ohne... In der Schule bekam ich plötzlich einen neuen Geschäftsführer vor die Nase gesetzt und es zeichnete sich ab, dass meinem Mann eine Professur angeboten würde. Da bin ich dann in die Freiberuflichkeit gegangen. Zugleich hatte ich ja diese ganzen Skripten angefertigt und dachte, da müsste man mal ein Buch draus machen. So bin ich also zu dem Professor gegangen, bei dem ich seinerzeit meine Diplomarbeit geschrieben habe. Bis ich mit der Promotion fertig wurde, Sie wissen ja, da muss man dann noch etwas empirisch arbeiten, dauerte dann aber doch noch fünf Jah­re. Das Buch liegt jetzt in der vierten Auflage vor, es ist immer noch aktuell.

Supervision – das war mal ein Megatrend. Und wie haben Sie da die Kurve zum Coaching genommen?

Nun, ich habe ja über die Jahre allerlei Institutionen betreut, und irgendwann dachte ich: Alles schön und gut, aber wenn man die Führungskräfte beraten würde, könnte man sich doch vieles ersparen, man hätte einen viel größeren Hebel. Da habe ich angefangen, mich für Coaching zu interessieren. 1995 habe ich dann mein erstes Coaching-Buch veröffentlicht und begonnen, Ausbildungen anzubieten, seit 1996 zum Beispiel für die DPA.

Wie haben Sie denn den Unterschied definiert zwischen Supervision und Coaching?

Supervision ist die Beratung von Mitarbeitern mit Sachfunktionen in der Linie, Coaching ist Beratung von Führungskräften. Es ist eine andere Zielgruppe. Aber man braucht als Coach auch ein ganz anderes Wissen als in der Supervision: Der Supervisor braucht viel Beziehungswissen, weil Supervision traditioneller Weise aus dem sozialen und psychotherapeutischen Feld kommt. Das braucht man auch im Coaching, aber man braucht dort noch mehr, nämlich zusätzlich Organisations- und Managementwissen. Das braucht der Supervisor nicht. Hinzu kommt auch eine andere Philosophie: In der Supervision herrscht eher die Einstellung vor, man könne Dinge von unten entwickeln und verändern. Das war für mich eine große Illusion. Ich wusste und hatte das eben auch erlebt, es kommt darauf an, wer etwas zu sagen hat in Organisationen. Mit diesen Leuten muss man arbeiten, die muss man unterstützen, damit sie eine gute Führung machen.

Sie kommen von der Gestaltpsychologie her. Heute ist systemisches Management en vogue. Das ist aber nicht Ihr Ding?

Da halte ich gar nichts von. Mir ist das zu viel Kraut und Rüben, was ich da erlebe. Ich habe natürlich Luhmann gelesen. Aber das ist doch eine Sozialphilosophie. Für die Praxis ist das doch gar nicht verwendbar. Heute muss jeder Berater in Systemkategorien denken, daran geht doch kein Weg vorbei. Aber das „Systemische“ ist doch oft nur ein modisches Label. Schaut man dahinter, sieht man, die Kollegen machen Gesprächsführung nach Rogers. Oder sie benutzen Elemente aus der Familientherapie, und diese sind wiederum aus dem Psychodrama entlehnt. Ich habe neben der Gestalttherapie auch Psychodrama gelernt und weiß, was da alles so „geklaut“ wurde, da gehe ich doch lieber zurück zu den Wurzeln. Ich habe im Studium schon begriffen, sich nur psychoanalytisch zu orientieren, ist Blödsinn. Bestimmte Dinge bekommt man so doch überhaupt nicht in den Blick. Meine Devise ist deshalb: Man muss auf jeden Fall als Coach eine ganze Palette an theoretischen Mustern und Methoden drauf haben, um zu erkennen, was los ist. Das war auch tragender Kern meiner Doktorarbeit. Nur darf man sich das nicht wahllos zusammen suchen, sondern muss das nach anthropologischen Gesichtspunkten sortieren. Ich muss mir beispielsweise das Menschenbild anschauen, das dahinter steht.

Sie stellen damit doch recht hohe Ansprüche an die Reflexions­fähigkeit eines Coachs?

A

ber sicher doch. Ich bin nur nicht so streng wie mein Mann. Der ist der Meinung, nur Psychologen sollten Coachs werden können. Es reicht doch nicht, einen kleinen Werkzeugkoffer zu besitzen. Man muss auch die Gebrauchsanweisungen zu den Werkzeugen verstehen, sonst wird es schnell dilettantisch. Und eins ist auch klar, nur Psychologie reicht auch nicht. Ich habe Klienten, die arbeiten in global agierenden Unternehmen. Deshalb muss ich mich beispielsweise auch mit interkulturellen Aspekten beschäftigen. Ich erwarte von einem Coach auch eine große Breite an Wissen, und das sollte er laufend aktualisieren.
Sie selbst haben ja eine ungeheuer große Bandbreite an Themen. Ich sah, Sie haben sich auch mit dem Protestantismus im Rahmen von Coaching-Prozessen beschäftigt.

Mal abgesehen davon, dass ich lutherisch aufgewachsen bin: Wenn so etwas wichtig wird, muss man das auch ernst nehmen. Da war beispielsweise dieses erfolgreiche Unternehmen der Maschinenbaubranche, das international operiert und einen enormen Bedarf an Spitzen-Ingenieuren hatte, die es überall abwarb. Was die neuen Mitarbeiter aber nicht wussten war, die Region wird kulturell stark von einer protestantischen Sekte geprägt. Der Chef ging recht ruppig mit ihnen um und zerschlug so manches Porzellan in der Beziehung zu seinen Mitarbeitern. Zum Glück hatte er eine pfiffige Personalentwicklerin, die ihm vorschlug, die Leute ins Coaching zu schicken.

Die sollten sich an den Alten adaptieren...

Stefan Kühl behauptet ja, durch das Coaching wird dem Unternehmen Konfliktpotenzial entzogen. Der Coach arbeitet es klein, damit dann in der Firma wieder alles rund läuft.

Der Konflikt wird so recht einseitig entschärft!

Ja! Früher hätten wir gesagt, das geht nicht, das darf nicht sein. Heute sage ich: Das ist doch wunderbar!

Wieso?

Weil bestimmte Konflikte vollkommen unproduktiv sind.

Wenn man die Verhältnisse nicht ändern kann, ändert man seine Einstellung, entwickelt Coping-Strategien. Es bleibt eine einseitige Bewältigung.

Es geht nicht nur um Coping-Strategien. Mein Spitzeningenieur muss es auch verstehen! Wer kennt sich denn schon in der Religionsgeschichte aus? Wer hat denn schon Max Weber gelesen? Ich versuche also den Ingenieuren klar zu machen, in welches karge Milieu sie da gekommen sind. Es reicht nicht, sich dem irgendwie anzupassen. Man muss es auch verstehen, um damit klar zu kommen. Wir haben es doch mit erwachsenen Menschen zu tun, nicht mit Kindern.

Man sagt, Sie arbeiten auch mit Legosteinen...

Aber klar doch! Oder auch mit Smarties...

Jetzt sagen Sie nur, Sie benutzen die, um damit kleine Aufstellungsszenarien zu bauen? Die Campingvariante sozusagen...

Es dient der Veranschaulichung von Phänomenen. Und der Transport ist nicht so umständlich wie mit den Legosteinen. Ich bin doch permanent damit beschäftigt, etwas zu entdecken...

Sie stolpern über neue Themen im Coaching und dann machen Sie publizistisch etwas daraus?

Deshalb ist Therapie ja auch so langweilig: Papi und Mami, Omi und Opi... die Themen wiederholen sich. Aber im Coaching ist das anders. Da bekommt man vielfältige Situationen vor die Linse.

Beispielsweise: Doppelspitzen?

Das war so: Meine Tochter studierte Politologie und Verwaltungswissenschaften und erzählte, im kommunalen Bereich würden reihenweise sogenannte Doppelspitzen verschlissen. Da wurde ich neugierig. Denn zufälligerweise hatte ich zwei Ressortleitungen einer Zeitung wegen eines Konflikts im Coaching. Und plötzlich tauchte auch für mich das Thema immer häufiger auf. Da habe ich mich dann tiefer reingehängt. So ist das Buch entstanden.

Und wenn es kein Buch wird, dann eine Schwerpunktausgabe OSC...

...oder ein Text auf meiner Homepage... Manchmal überraschen mich die Karrierewege der Themen auch selbst. Ich hatte ja ein Buch über Konfliktcoaching veröffentlicht. Darin gibt es auch das Kapitel der neu ernannten Führungskraft. Zu dem Thema werde ich mein nächstes Buch schreiben.

Die Konflikte der neu ernannten Führungskraft sind aber doch kein neues Thema?

Natürlich nicht. Ich kenne das Thema schon länger, aber irgendwann verdichtet es sich das dann. Bei den allermeisten Führungskräften, die zu mir wegen Konflikten kommen, kann man sagen, hat das noch mit deren Anfangsphase zu tun. Auch drei Jahre später hängen denen diese ungelösten Konflikte noch nach. Das wird ein Buch, in dem ich den Bogen von der theoretischen Fundierung bis zur Ratgeberliteratur schlagen werde.

Ihnen wird also in den nächsten Jahren mit Sicherheit nicht langweilig werden?

Solange ich noch über Flugplätze humpeln kann... Ich habe ja ernsthafte Rückenprobleme. Doch mein Vater war Bergsteiger. Mit ihm zusammen habe ich früher etliche Dreitausender bestiegen. Das bin ich gewohnt: Stück für Stück und Schritt für Schritt. Und so schreibe ich auch. Zeile für Zeile und Seite für Seite.

Interview: Thomas Webers

Redaktion Coaching-Report

Dr. Astrid Schreyögg in der Coach-Datenbank:

http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=14
Die Homepage von Dr. Astrid Schreyögg:

http://www.schreyoegg.de/