Dokuz eylüL ÜNİversitesi sosyal biLİmler enstiTÜSÜ
Süreç Öncelikli Yönetim – Sonuç Öncelikli Yönetim
Yüklə 1,25 Mb. Pdf görüntüsü
|
| 2.2.9. Süreç Öncelikli Yönetim – Sonuç Öncelikli Yönetim
Kaizen, sürece öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için önce süreçlerin iyileştirilmesi gerekir. Kaizen, insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir. Bu anlayış batılı yöneticilerin sonuca öncelik veren düşünce tarzıyla tamamen çelişmektedir. Bridgestone lastik fabrikasının turnuva düzenlemelerinden sorumlu müdürü Mayumi Otsubo’ya göre Japon toplumu sürece öncelik verirken, ABD sonuca öncelik tanıyan bir toplumdur. Örneğin, çalışanların performansını değerlendirirken Japon yönetimi davranış faktörleri üzerinde durma eğilimindedir. Satış müdürünün bir satış temsilcisinin performansını değerlendirmesinde, satış temsilcisinin yeni müşterilere ayırdığı zaman, dışarıda müşteri görüşmelerine ayırdığı zamana karşılık ofis işlerine ayırdığı zaman, tamamlanmış işlerin yüzdesi gibi sürece dönük kriterlere yer verilir. Satış müdürü bu kriterleri dikkate aldığını göstererek, satış temsilcisini daha iyi sonuçlar sağlamak üzere teşvik edeceğini düşünür. Başka bir deyişle sürece, herkesin ulaşmak istediği sonuç – yani satış – kadar önem verilmektedir. Sumo Japonların ulusal sporudur. Her sumo turnuvasında şampiyonluk ödülünün yanı sıra üç ödül daha vardır. Performans ödülü, yetenek ödülü, mücadele ruhu ödülü. Mücadele ruhu ödülü, 15 günlük turnuva boyunca en gayretli şekilde dövüşen güreşçiye verilir. Bu ödüllerin hiçbiri sadece sonuca, yani güreşçinin kazandığı devre sayısına göre verilmez. Bu, Japonların sürece öncelik veren düşünce tarzına güzel bir örnektir. 47 İmai, a.g.e., s.17. 49 Ancak yine de sumoda sonucun önemli olmadığı düşünülmemelidir. Gerçekte her güreşçinin aylık geliri başarılarıyla orantılıdır. Sonuç olarak, sumo örneğinde olduğu gibi, kazanmak ne her şeydir, ne de tek şeydir. Japonların tapınakları ve mabetleri genellikle dağlarda inşa edilmiştir; en kutsal yer çoğu zaman en yüksekteki mabettir. Bu mabette ibadet etmek isteyen kişi sık ormanlardan yürümeli, dik kayalara tırmanmalı ve birçok geçitten geçmelidir. Örneğin, Kyoto yakınlarındaki Fushimi Inari mabedine giden yol boyunca 15.000 geçit vardır. Mabede ulaşıldığında, ibadete gelen kişi mabedin kutsal atmosferine çoktan girmiştir ve ruhu saflığa kavuşmuştur. Mabede ulaşmak en az ibadet kadar önemlidir. ABD’de genel olarak kişinin ne kadar çok çalıştığı önemli değildir; sonuca ulaşmamak kişiyle ilgili değerlendirmeyi olumsuz yönde etkileyecek, daha düşük gelire ve statüye yol açacaktır. Bireyin katılımı ancak kalıcı sonuçlara ulaşıldığında dikkate alınacaktır. Sonuca öncelik veren toplumlarda sadece sonuçlara bakılır. Bridgestone’den Otsubo, Japon endüstrisinin dünya pazarında bugünkü rekabet gücüne erişmesinin sürece öncelik tanıyan düşünce tarzıyla mümkün olduğu ve bunun kaizen kavramıyla özetlenebileceği görüşündedir. Yönetimin yaklaşımı, organizasyonda değişimin nasıl sağlandığı konusunda da temel bir farklılık yaratmaktadır. Üst yönetim sürece gereğinden fazla öncelik verdiğinde, karşı karşıya olduğu riskler vardır. Uzun süreli stratejiden yoksun kalınabilir, yeni fikir ve buluşlar gözden kaçırılabilir, kişiler sürekli kontrol altında bulunulabilir ve ayrıntılara bakmaktan bütünü görememe tehlikesi belirebilir. Öte yandan sonuca öncelik veren yönetici, hedefleri belirlerken daha esnektir ve stratejik hedefler saptayabilir. Ama stratejinin uygulanmasında kaynakların harekete geçirilmesini ve gerektiğinde yeniden düzenlenmesini önemseyebilir. Otsubo, bireylerin performansının değerlendirilmesinde kullanılan sonuç öncelikli kriterlerin “yığınsal üretim” toplumlarının mirası olduğunu; sanayi ötesi, yüksek teknolojili, teması yoğun toplumlarda ise artık süreç öncelikli kriterlerin öne çıktığını söylemektedir. Bu iki düşünce tarzı arasındaki fark Şekil 11’de daha iyi anlaşılabilir. Yöneticilerin rolüne bakıldığında, destekleyici ve teşvik edici rolün süreçlerin 50 iyileştirilmesine yöneldiği, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiği görülür. Kaizen kavramı yönetimin, kişilerin süreçlerin iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular. Yönetim, bir yandan süreç öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı rolü ile de sadece performansa ya da sonuç öncelikli kritere bakar. Kısaca, süreç öncelikli kriterleri “P kriterleri” ve sonuç öncelikli kriterleri “S kriterleri” olarak adlandırılır. P kriterleri uzun vadelidir; kişilerin çabalarına yöneliktir ve çoğu kez davranış değişiklikleri gerektirir. Diğer yandan S kriterleri daha doğrudan ve kısa vadelidir. P kriterleri ve S kriterleri arasındaki farklılık Japon yönetiminin Kalite Kontrol Çemberi faaliyetlerine yaklaşımı ile daha iyi anlaşılabilir. Süreç Sonuç D C B A D Yüklə 1,25 Mb. Dostları ilə paylaş:
|