Errores de liderazgo

NECESIDADES SECUNDARIAS DE Mc CLELLAND

Varios teóricos de la motivación, siendo la obra de David Mc CIelland la que ha ejercido el máximo influjo en los libros dedicados a la administración, distinguen tres necesidades secundarias o social­mente adquiridas: poder, afiliación y logro. Cada una de ellas guarda cierta semejanza con las que propone Maslow. Así, el poder podría considerarse como una clase particular de necesidad social o de estimación por referirse a las relaciones con personas y el estatus. Puede guardar relación también con la seguridad. La afiliación es una especie de sinónimo suavizado de lo que Maslow llama amor (afecto). El logro puede recordarnos algunos patrones conductuales relativos a la autoestima o a la autorrealización.

Esas tres necesidades parecen canalizar la conducta de las personas en ciertos patrones generales cuyas aplicaciones para el éxito en algunos tra­bajos gerenciales y de otra índole han sido tema de varios estudios.
Necesidad de poder
“La meta de la motivación para el poder", como señala Mc CIelland, "es sentirse poderoso". El ser humano consigue esto o trata de conseguirlo de diversas maneras; por ejemplo, imagina que tiene influencia en los demás, en verdad influye en ellos, obtiene posesiones que dan prestigio, se fortale­ce, se hace más atractiva, es el que aconseja a los demás, asume grandes riesgos en pos de estar en un sitial de privilegio, etc. Algunas veces también expresa su necesidad de poder cuando busca puestos donde puede influir en los otros y cuando intenta influir en ellos.
La necesidad de poder se manifiesta en dos estilos muy diferentes de administración. Un tipo pone de relieve el poder personal. Los gerentes de este tipo luchan por ser dominantes, y a menudo inspiran a los subalternos y despierta gran fidelidad personal. El carismático y controvertido coman­dante norteamericano de la división de tanques, el general George S. Patton, Jr, de la Segunda Guerra Mundial, encarna este tipo de personalidad. Tam­bién pueden ser invalidantes e interferir en el trabajo de los subordinados más por su necesidad personal de dominar que por las exigencias de la si­tuación de la tarea.
El otro estilo gerencial que surge de la necesidad del poder da gran im­portancia al poder social o institucional. Este tipo de directivos canalizan sus esfuerzos para influir en los demás; no pretenden con ello conseguir la sumisión a su persona sino un compromiso impersonal de llevar a cabo lo que requiere la tarea. Estos gerentes muestran una fuerte inhibición en cuanto a ejercer cualquier clase de dominio personal que no corresponda a la definición correcta de las exigencias del trabajo. Mientras que la fidelidad provocada por el tipo de poder personal se centra en el individuo y, por lo mismo, desaparece con él, la fidelidad creada por el tipo de poder social se centra en la organización y en la tarea, teniendo más probabilidades de sobrevivir cuando se marche el individuo que haya contribuido a implan­tarlo.
Un estudio de más de 500 gerentes proveniente de 25 corporaciones estadounidenses investigó el comportamiento y la eficiencia corporativa de tres tipos de gerentes: los de poder afiliativo (los que poseen una necesidad relativamente más fuerte de afiliación que de poder), los de poder personal y los de poder social. La conclusión general es que el gerente de poder so­cial, aquel cuya necesidad de poder es disciplinada y se dirige al bien de la organización, tiende a ser más eficiente. Los gerentes orientados al poder personal suelen proporcionar menos claridad y a desarrollar un menor sen­tido de responsabilidad entre los subordinados. El tipo afiliativo es el menos eficiente. Estos gerentes están tan deseosos de ser apreciados, que a menudo son volubles, incongruentes y están poco dispuestos a tomar las decisiones necesarias que molesten a alguien o generen hostilidad.
Necesidad de afiliación
Las personas con esta necesidad tiene la tendencia a integrar los esfuerzos de las personas con las que trabajan, en general gustan del trabajo mancomunado, basan sus éxitos en la fe que ellos tienen o en la ayuda que han recibido de otros. Los gerentes con grandes ne­cesidades de afiliación parecen prestar más atención a los otros y a sus sen­timientos. Se les ve más amistosos, más cómodos en la interacción y más dispuestos a hacer los contactos necesarios con los empleados; también les resulta más fácil ver los dos aspectos de los conflictos departamentales. Todas las conductas que acabamos de mencionar, provenientes de su necesi­dad de afiliación, les ayudaban a cumplir con más acierto las exigencias de coordinación de su puesto.
Necesidad de logro
Tal vez la necesidad de logro haya sido la más investigada entre las necesida­des secundarias. Cuando es particularmente fuerte en alguien, suele mani­festarse en una intensa preocupación por fijarle a la tarea metas de un riesgo y dificultad moderados, luchar por alcanzarlas, obtener retroalimentación sobre el desempeño y recibir un reconocimiento por el éxito. Las pruebas re­lativas a la eficiencia comparativa de los presidentes de muchas empresas de investigación y desarrollo y las referentes a representantes de ventas en cier­tos tipos de trabajos indican que una profunda necesidad de logro a menu­do se acompaña de un desempeño más adecuado. Cuando la tarea es de índole empresarial, en que se necesita correr riesgos calculados para lograr el éxito, la necesidad de logro parece de gran utilidad. Pero una fuerte necesidad de es­ta clase también está relacionada con una insatisfacción más intensa cuando el trabajo no ofrece retos, ni retroalimentación ni reconocimientos.
En la figura 4.3.5 , se presenta una síntesis de las características de cada necesidad presentada por Mc Clelland.
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igura 4.3.5 : Necesidades según Mc. Clelland