European University Association

6. How does the university change in order to improve?
6.1 Mechanismus změnového řízení na universitě
Demokratický systém řízení VUT vytváří prostor pro uskutečňování změnových procesů. Často tyto procesy však naráží na obavy (strach ze změny) pracovníků na fakultách, dále změny často naráží na legislativní bariery (někdy i vytvořené nutnými vnitřními předpisy VUT). Strategické změny nejčastěji vychází z rozpracování tzv. DZ VUT, který je každoročně aktualizován (viz kap. 1.1), vyjadřuje se k němu správní rada VUT a je schválen senátem. DZ VUT byl rozpracován do rozvojových záměrů fakult. Tyto strategické materiály prošly celofakultní diskusí a v závěrečné fázi byly diskutovány na vědeckých radách fakult (jejichž členy jsou též i zástupci jiných universit) a byly schváleny fakultními senáty.
Po roce 1989 v některých případech fakulty nečekaly na rozhodnutí vedení VUT a sami si některé centrální procesy řešily - např. izolované zavedení fakultního knihovního systému. Tento přístup dnes přináší určité problémy, kdy centrální rozhodnutí (uskutečněné o několik let později při existenci zcela jiných technických a programových prostředků) je v rozporu s fakultním řešením. Tuto skutečnost vedení university sice respektuje, ale současně se snaží fakultám nabídnout lepší (centrální, standardní) řešení problému. Je na vedení fakulty zda příjme centrální řešení anebo zda si ponechá stávající své řešení.
Iniciátorem řady změn (tzv. agentem změny) na VUT mnohokráte byl (a je) zejména senát (a to jak universitní, tak i fakultní) a dále studenti. Spolupráce vedení fakulty (university), senátu a zástupců studentů probíhá na několika úrovních:
a) zástupci zaměstnanecké i studentské komory senátu se účastní zasedání Kolegia děkana

(rektora) a prezentují zde připomínky; vedení může na připomínky ihned reagovat a průběžně

je řeší,

b) členové vedení jsou zváni a účastní se všech zasedání senátu; zde děkan (rektor), proděkani

(prorektoři) a tajemník (kvestor) podávají informace ze svého referátu (směřované

k zaměstnanecké i studentské části) a podrobněji informují rovněž o krocích, které byly

provedeny v rámci řešení připomínek.
Tento mechamismus informačního toku se na VUT plně osvědčil. Komunikace mezi jednotlivými fakultami se odehrává často sice neformálně, ale lze ji též formalizovat do následujících úrovní

• 
  úroveň vedení university – kolegium rektora
  

- poradní orgány prorektorů

- poradní orgány kvestora

- senát VUT a jeho pracovní skupiny

- společné zasedání vedení university a vedení fakult²

• 
  úroveň vedení fakult - kolegium děkana
  

- poradní orgány proděkanů

- senát fakulty a jeho pracovní skupiny

V případě řešení problémů se rektor setkává s děkany samostatně v rámci tzv. širšího vedení VUT. Zodpovědnost za zásadní rozhodnutí je ale vždy na rektorovi a na příslušných děkanech.
Vedení VUT se snaží využít synergických efektů při řešení obdobných procesů na jednotlivých fakultách. Došlo k efektivnějšímu využití zdrojů – viz např. zřízení celouniversitního informačního knihovního systému, centrální výuka tělesné výchovy studentů, centrální evidence publikační činnosti pracovníků, atd. V řadě případů však VUT problém standardizace konkrétních procesů ještě řeší-např. standardizace a rozšíření výuky angličtiny, vyšší rozsah humanitní výuky, vyšší využití centrálně vytvořené studijní agendy, atd.
Organizační struktura VUT umožňuje, aby počáteční informace o nutnosti provedení změny se dostala k pracovníkovi, který je schopen uvedený problém řešit. V případě komplikací existuje řada dalších informačních kanálů, jimiž se mohou inicializační informace o změně dostat k jeho nadřízeným.

Pokud se vedení VUT (popř. fakulty) ztotožní s požadavky vnějšího prostředí (např. profesních komor), poměrně rychle reaguje na tyto požadavky. Tak např. na základě požadavků vnějšího prostředí (tlak profesní komory na sjednocení znalostí českého architekta v rámci EU-rok 2004) došlo k úpravám studijních programů na Fakultě stavební a vzniká nový studijní obor Architektura pozemního stavitelství, který bude personálně podporován pracovníky Fakulty architektury.

Konkrétním příkladem positivní reakce VUT na požadavek průmyslové sféry je v oblasti vědeckých aplikací zapojení VUT do vývoje letadel. V současné době je vyrobeno přes 100 ks letadel SOVA a v prosinci 2004 vzlétl prototyp 4-5 místného letadla VUT 100, které bylo vyvinuto na Fakultě strojního inženýrství s výrazným zapojením PhD studentů. Podobně lze schopnost reakce na požadavek vnějšího prostředí spatřovat v zapojení pracovníků Fakulty elektrotechniky a komunikačních technologií do vývoje komunikačního satelitu AMSAT a pracovníků FSI do vývoje špičkového holografického mikroskopu. Vedení VUT tyto trendy plně podporuje.

Řada procesů, které jsou uvedeny ve SWOT analýze jako slabiny university (viz Append. II), ještě plně neproběhly změnovým procesem (např. motivační systém pracovníků; interní manažerské vzdělávání budoucích akademických funkcionářů; organizační a obsahové zajištění systému sledování a zvyšování kvality studia). Tyto (a obdobné) úkoly jsou však zahrnuty do Aktualizace DZ VUT a musí proto být řešeny.