Fiches de synthèse grh

FICHE 3.4 : La rémunération - la structure

Objectif : Rétribuer l’activité qualitative et quantitative du collaborateur en veillant à la répercussion sur la masse salariale.

FICHE 3.4.1 : Structure générale d’un système de rémunération 

Source : d’après Gérard Donnadieu, « Du nouveau dans les rémunérations », Personnel, n° 285, p.16.

Retour au sommaire

FICHE 3.4.2 : La détermination de la rémunération

CONTRAINTES A PRENDRE EN COMPTE
Equité	Définition et évaluation de postes
+
Masse salariale	Structure de la rémunération des postes
+	+
Equilibre interne	Rémunération de la façon d’occuper le poste performance individuelle participation à la performance collective potentiel individuel
+	+
Sous système de promotion Système de primes	Primes – Compensation des contraintes – Avantages sociaux
	=
=	Structure de rémunérations individuelles
Source : B. Martory, D. Crozet, « Gestion des ressources humaines », « Détermination des rémunérations individuelles », figure 5.4, Dunod, Février 2001.

Retour au sommaire

FICHE 3.4.3 : La gestion à court terme

• 
  Qualification et salaire : un outil : la grille de la méthode HAY
  
• 
  Salaires et masse salariale
  

La masse salariale = la somme totale des coûts salariaux

Elle est influencée par des variations à la hausse ou à la baisse :

• 
  Sur l’ensemble du personnel
  
• 
  Individuelles à l’intérieur de la zone de progrès du poste, par changement de poste dans le cadre d’une promotion, d’une sortie.
  
• 
  Sous l’effet de l’ancienneté
  

Selon la variation pratiquée sur la rémunération, la DRH suit une logique d’actions bien précise : par exemple, le relèvement des bas salaires.

Il existe plusieurs types d’augmentation (qui peuvent être individuelles ou générales) :

• 
  Les augmentations hiérarchisées (x% sur l’ensemble du personnel)
  
• 
  Les augmentations non hiérarchisées (fixe identique pour tous)
  
• 
  Les augmentations semi-hiérarchisées (x% avec un minimum fixe)
  

Les augmentations ont des effets de masse ou de niveau :

• 
  Les effets de niveau : pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une personne ou d’un groupe entre deux dates.
  
• 
  Les effets de masse : pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne ou d’un groupe de personnes comparé sur deux périodes.
  

Donc, plus l’augmentation des rémunérations sera tardive dans l’année, plus l’effet de masse sera faible. C’est l’effet de report.

Pour pouvoir gérer et contenir ces coûts, il sera nécessaire de

procéder à un calcul prévisionnel de la masse salariale.
Les augmentations peuvent être de trois natures différentes:

- hiérarchisées, avec un pourcentage sur l’ensemble du personnel

- semi hiérarchisées : x% avec un minimum fixe

- non hiérarchisées, avec un fixe identique pour tous.

Les effets possibles de ces augmentations sont :

- L’évolution en niveau, qui correspond au pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une personne ou d’un groupe entre deux dates.

- L’évolution en masse, qui correspond, elle, au pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne ou d’un groupe de personnes comparé sur deux périodes. Ainsi, une augmentation des rémunérations plus tardive dans l’année entraînera un effet de masse plus faible.

Cela implique que ces effets d’augmentation ont des conséquences pécuniaires qui nécessite le calcul prévisionnel de la masse salariale.

Retour au sommaire

FICHE 3.4.4 : La gestion à long terme

Il s’agit de mettre en œuvre une politique salariale nécessairement cohérente avec les objectifs généraux de l’entreprise.

Cette politique passe par des étapes successives qui consistent à :

- Analyser l’environnement externe et interne de l’organisation (national, de branche, le climat social…)

- Déterminer les objectifs de la politique salariale (maîtrise de la masse salariale…)

- Choisir et mettre en œuvre des activités telles que la compétitivité ou l’équité

- Contrôler et corriger : on peut faire des audits des rémunérations comme l’audit de conformité, l’audit d’efficacité ou l’audit stratégique.

Il s’agit également de gérer les carrières à long terme. Dans ce cas, il faut évaluer les potentiels humains présents dans l’entreprise.

Retour au sommaire