TUBİTAK Vizyon 2023 Eğitim ve İnsan Kaynakları Raporu
MEB Sürekli Kurum Geliştirme Projesi, TÜSSİDE Sonuç Raporu
Bilgi Toplumu Stratejisi
Millî Eğitim Strateji Belgesi
Kamu Kurum ve Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu (Kalkınma Bakanlığı)
MEB Stratejik Plan Hazırlık Programı
MEB Stratejik Plan Durum Analizi Raporu
Hükümet Programı
60. Hükümet Eylem Planı
MEB Bütçe Raporu
Millî eğitim ile ilgili mevzuat
Stratejik Plan Yapısı
Stratejik Plan Yapısı
-Hazırlık Çalışmaları
-Durum Analizi
-Gelecek Yönelimi
-Maliyetlendirme
-İzleme ve Değerlendirme
KATILIMCI VE PAYLAŞIMCI
KATILIMCI VE PAYLAŞIMCI
ŞEFFAF VE HESAP VEREBİLİR
STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS YÖNETİMİNE DAYALI
GELECEK YÖNELİMLİ
SONUÇ VE HEDEF ODAKLI
YEREL VE YERİNDEN YÖNETİM AĞIRLIKLI
YATAY ORGANİZASYON YAPISI VE YETKİ DEVRİ
YÖNETİME DEĞER KATAN SİSTEM ODAKLI DENETİM
Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini;
Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini;
stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar.
Günü kurtarmaya yönelik değildir, Gelecek yönelimlidir.
Günü kurtarmaya yönelik değildir, Gelecek yönelimlidir.
Bir şablon değildir, kurumsal kültür farklılığına ve çevreye göre farklıklar gösteren özgün bir belgedir.
Salt bir belge değildir. Katılımcılık esas alınarak hazırlanır ve uygulamanın tüm adımlarını kapsar ancak önemli olan belgenin hazırlanması değil sahiplenilerek hayata geçirilmesi sürecidir.
Sadece bütçeye dönük değildir. Plan bütçe sürecini de içermekle birlikte bütçeden yola çıkılarak veya bütçeyi hazırlamak için hazırlanan değil, bütçeyi yönlendiren bir yapıdadır.
Kalkınma Planları, Hükümet Programları ve diğer üst belgelerle kurum işlevleri arasında doğrudan bir bağ kurar,
Kalkınma Planları, Hükümet Programları ve diğer üst belgelerle kurum işlevleri arasında doğrudan bir bağ kurar,
Plan-Bütçe bağını kurarak gerçekçi bütçe talepleri ve mali disiplini sağlar,
Kaynakların stratejik önceliklere göre dağıtılmasına yardımcı olur,
İç ve Dış paydaşların amaçlar etrafında birleşmesini katılımcılıkla sağlayarak, kurumun var oluş amacına yönelmesine katkıda bulunur.
Kurumun çevresiyle olan iletişimini ve iş birliğini artırır,
Girdi odaklı değil sonuç odaklıdır. Yapılan her faaliyetin raporlanmasını sağlayarak performans denetimi yapılabilmesine olanak sağlar ve hesap verme sorumluluğunun kurumsal kültür haline gelmesine katkıda bulunur.
Stratejik Plan
Stratejik Plan
Performans Programı
Faaliyet Raporu
Sunuş
Sunuş
Giriş
I.Bölüm
MEB Stratejik Planlama Süreci
SP Modeli,
SP Çalışmaları.
II. Bölüm
Durum Analizi
Tarihsel Gelişim,
Yasal Yükümlülükler,
Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler,
Paydaş Analizi,
Kurum İçi ve Dışı Analizi
Tarihi Gelişim
Tarihi Gelişim
Organizasyon Yapısı
Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi,
Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerinin Belirlenmesi
Paydaş Analizi
Kuruluşun ve Çevrenin Analizi
Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi
Kuruluşun hangi tarihte, hangi amaca hizmet etmek için kurulduğu ve geçirdiği kritik aşama ve değişimlerin değerlendirildiği bölümdür.
Kuruluşun hangi tarihte, hangi amaca hizmet etmek için kurulduğu ve geçirdiği kritik aşama ve değişimlerin değerlendirildiği bölümdür.
Tarihsel Gelişim
Tarihsel Gelişim
Yasal Yükümlülükler
Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
Paydaş Analizi
Paydaşların tespiti,
Paydaşların önceliklendirilmesi,
Paydaşların değerlendirilmesi,
Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirmesi.
Sorgulanan mevzuat kaynaklı olan teşkilat yapısı değil, örgütün çalışma, iş üretme yapısı olan organizasyonunun yapısıdır.
Sorgulanan mevzuat kaynaklı olan teşkilat yapısı değil, örgütün çalışma, iş üretme yapısı olan organizasyonunun yapısıdır.
Temel Sorular:
Kim/kimler, kime bağlı çalışır?
Kurulan ekip ve kurullar nelerdir ve hangi alanlarda sorumludurlar?
Ekip ve kurulların çalışma düzeni nasıldır?
Örneğin
Örneğin
Okullar için;
Okul Aile Birliği, Öğretmenler Kurulu, Okul gelişimi veya çeşitli nedenlerle kurulmuş kurulacak komisyonlar organizayon yapısında belirtilmelidir. Bu grup veya ekipler normalde teşkilat yapısı içinde yer almazlar.
İl MEM’ler için:
AR-GE Birimlerinde yer alan Ekipler, çeşitli amaçlarla kurulmuş komisyonlar vb.
hakkında bilgi verilmesinin beklenildiği bölümdür.
Kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülükleri tespit edilir.
Kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülükleri tespit edilir.
Faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilir ve yasal yükümlülükler listesi oluşturulur.
Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada faaliyet alanlarının belirlenmesine ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar.
Kuruluş strateji belirleme aşamasında yasal yükümlülüklere başvurmak zorunda kalabileceği için bölümde belirlemeler yapılırken;
Kuruluş strateji belirleme aşamasında yasal yükümlülüklere başvurmak zorunda kalabileceği için bölümde belirlemeler yapılırken;
Çalışmalarımız hangi mevzuat kapsamında yürütülüyor?
Okula devamsızlıkların azaltılması için öğretmenlerin akşamları evlere veli ziyareti yapması?
Öğretmenlerin yurt dışı okullardaki örnekleri görebilmesi için yurt dışı okul ziyareti-proje?
Kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir ve belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılır.
Kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir ve belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılır.
Ürün ve Hizmetlerin belirlenmesi; Paydaşların belirlenebilmesi ve ürün ve hizmet süreçlerinin iyileştirilmesine ilişkin adımlar atılabilmesi açılarından büyük önem arz etmektedir.
Paydaşların tespiti ,
Paydaşların tespiti ,
Paydaşların önceliklendirilmesi ,
Paydaşların değerlendirilmesi,
Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirmesi
aşamalarından oluşur.
Stratejik planlamanın en önemli unsurlarından biri olan kurum içi ve çevre analizi bölümü;
Stratejik planlamanın en önemli unsurlarından biri olan kurum içi ve çevre analizi bölümü;
Kurumun kendi örgütsel durumunun yanı sıra dışarıdaki yapıyı da analiz ettiği bölümdür.
Kurum İçi ve Çevre analizi olarak ikiye ayrılır.
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılacak temel yöntemlerden birisi GZFT (SWOT) analizidir.
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılacak temel yöntemlerden birisi GZFT (SWOT) analizidir.
GZFT analizi, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistemli olarak incelenmesidir.
GZ kuruluş içi analiz kısmını,
FT ise çevre analizi kısımlarını oluşturur.
Beşeri Kaynakları,
Beşeri Kaynakları,
Teknoloji,
Mali Durum,
Kuruluşun yapısı,
Kurum Kültürü,
başlıklarının dikkate alındığı analiz türüdür.
Belirlenen güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Kuruluşun kontrolü dışında olan ancak kuruluş için kritik olabilecek dışsal değişim ve eğilimlerin fırsat ve tehditler olarak incelenmesidir.
Kuruluşun kontrolü dışında olan ancak kuruluş için kritik olabilecek dışsal değişim ve eğilimlerin fırsat ve tehditler olarak incelenmesidir.
Fırsatlar, kuruluş için avantaj sağlayacağı, tehditlerin ise kuruluş için olumsuz etkiler oluşturabileceği düşünülür. Her ikisi de kuruluşun kontrolü dışında olan etken yada durumlardır.
Analiz kapsamında ekonomik, sosyal, siyasal, demografik,kültürel, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin incelenmesi gerekir.
Temel başlıklar,
Temel başlıklar,
Dünyadaki durum ve değişmeler,
Ülkemizdeki durum ve değişmeler,
İlimizdeki durum ve değişmeler ( il mem),
İlçemizdeki durum ve değişmeler (ilçe mem)
Tüm coğrafyada ki temel eğilimler ve sorunlardan bizi yakından ilgilendirenler ve nasıl etkileyeceği,
Kuruluşun düzenlemesi dışındaki mevzuat, üst belge ve politikalardan etkilenme ve bunlar arası uyum sorunları,
Yukarıdakiler haricinde kuruluşun karşılaşabileceği tüm riskler ve belirsizlikler.
Derecelendirme,
Derecelendirme,
G Bakanlığın/Birimin kazanç sağlama derecesi
Z Bakanlığı/Birimi olumsuz etkileme derecesi
F Bakanlığa/birime yarar sağlama derecesi
T Bakanlığa/birime zarar verme veya olumsuz etkileme olasılığı
Önem- Etki Matrisi (Belirlenen güçlü, zayıf yönler ve fırsat-tehditlerin Önem/ Etki derecelerinin belirlenmesi)
TOWS Matrisi ( Stratejileri belirlemek için kullanılır, Stratejiler bölümünde değinilecektir.)
Örgütün durum analizi ile ortaya koyduğu temel sorun alanlarının, bir başka deyişle gelişim veya gelişmeye açık alanlarının belirlendiği bölümdür.
Örgütün durum analizi ile ortaya koyduğu temel sorun alanlarının, bir başka deyişle gelişim veya gelişmeye açık alanlarının belirlendiği bölümdür.
Temel olarak GZFT analizi ve üst politika belgeleri analizi verilerinden faydalanılır.
İlk olarak tüm sorun alanları liste halinde tespit edilir. Ardından bu alanlarda istenen gelişimin sağlanabilmesi yani hedefleme yapılabilmesi için belirli başlıklar halinde gruplamalar yapılır.
Belirli başlıklar altında yapılan gruplamalar; stratejik planda ele alacağımız gelişim alanı gruplarını yani Temaları belirtir. Ancak Tema başlıklarının Misyon ve Vizyondan hareketle de netleştirileceği unutulmamalıdır.
Belirli başlıklar altında yapılan gruplamalar; stratejik planda ele alacağımız gelişim alanı gruplarını yani Temaları belirtir. Ancak Tema başlıklarının Misyon ve Vizyondan hareketle de netleştirileceği unutulmamalıdır.
Tema başlıklarının belirlenmesinin ardından, ilgili tema başlığı için eksik kalan gelişim alanı önerileri başlık altına eklenir.
Elde edilen listeler durum analizi verileri ve tutarlılık açılarından kontrol edilerek gelişim alanları listeleri tamamlanır.
MİSYON: Kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu, ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı yansıtan ve varoluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir.
MİSYON: Kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu, ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı yansıtan ve varoluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir.
… il MEM
… il MEM
Millî Eğitim sisteminin genel amaç ve temel ilkelerininyasa ve diğer mevzuat ışığında uygulanması, yenilik ve gelişmelerin eğitim-öğretim sürecine araştırmalarla dahil edilmesi ve sürecin geliştirilmesinin sağlanması; bağlı kurumların ve çalışanların etkililik ve verimliliklerinin artırılarak hizmetlerden yararlananların memnuniyetlerinin artırılması görev edinilmiştir.
Yöneticilerin tekliflerinde radikal olmalarının teşvik edildiği aşamadır çünkü ideal gelecek tanımlanacaktır.
Yöneticilerin tekliflerinde radikal olmalarının teşvik edildiği aşamadır çünkü ideal gelecek tanımlanacaktır.
Kuruluşun vizyonunun diğerlerinden ayırt edici özelliklere sahip olması gerekir.
Kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşlarında ilgisini çeker.
Kısa ve akılda kalıcı olmalıdır.
İlham vericidir ve bir iddia taşır.
Kurumun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eden kavramlardır.
Kurumun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eden kavramlardır.
Temel değerler;
Kurum kültürü haline gelmiş ifadelerdir.
Kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerin belirlenmesine rehberlik ederler.
İnançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdırlar.
Çalışanların iş ve işlemlerinde verim ve etkinliği iade edecek ve motivasyon sağlayacak ifadeler olmalıdırlar.
Vizyonun gerçekleştirilmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.
Süreçler: Yönetim, karar alma ve hizmet üretimi süreçlerine ilişkin değerler,
Performans: Üretimin kalitesine yönelik beklentilere ilişkin değerler.
3 Temel Soruyu Cevaplandırırlar;
Çalışma felsefesi nedir?
Çalışmalara temel teşkil eden ilke, standart ve idealler nelerdir?
Çalışanlar tarafından benimsenen değer ve inançlar nelerdir?
Kalite,
Kalite,
Güncellik,
Güvenilirlik,
Mesleki uzmanlık,
Tarafsızlık ve şeffaflık,
Kişisel verilerde gizlilik,
Veri sağlayıcı ve kullanıcılarına saygı
(TUİK SP 2007-2013)
Birimin temel görev alanlarını belirler.
Birimin temel görev alanlarını belirler.
Mümkün olduğunca kısa yazılmalıdır. Bir iki kelimeyi geçmemesi gerekir.
Tema başlıkları birimler görev dağılımları, sorun alanları grupları ile misyon-vizyon kavramlarından çıkarılırlar. Ancak birebir görev tanımları olmamalıdır. Görev ayrımları sadece örnek olarak alınmalı ve gruplama yapılmalıdır.
İdeal olan tema başlığı sayısının 5-6 ‘yı geçmemesidir.
Uzun vadede stratejik amaçlar değişse dahi tema sabit kalabilir.
Ortak belirlenen temalar çerçevesinde Kurumlar, Birimler, İller arasında karşılaştırma yapılabilme olanağı sağlar.
Kuruluşun vizyon ve misyonuna ulaşmasındaki temel kavramlardır.
Kuruluşun vizyon ve misyonuna ulaşmasındaki temel kavramlardır.
Stratejik amaç ve hedefler önceliklendirilerek belirlenirler.
Üst belgeler öncelik sıralaması yapılmasında temel alınmalıdır.
Stratejik amaçların yazım sırası aynı zamanda kuruluş için önem sırasını da verecektir.
Orta ve uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerin plan dönemi içerisindeki yıllarda, hangi sırayla, hangi yoğunlukta ve hangi öncelikte yapılacağının belirlenmesi belirli bilgi ve belgeler ışığında yapılır.
Orta ve uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerin plan dönemi içerisindeki yıllarda, hangi sırayla, hangi yoğunlukta ve hangi öncelikte yapılacağının belirlenmesi belirli bilgi ve belgeler ışığında yapılır.
Bu sıra ve öncelikleri belirlerken dikkate alacağımız unsurlar:
Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır.
Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır.
Stratejik amaçlar, kurum için açık bir yön belirlemeli, yol gösterici, iddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
Kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Öğrencilerin bedensel, bilişsel, duygusal, sosyal, kültürel, dil ve hareket gibi çok yönlü gelişimlerini destekleyecek modern çağın gereksinimlerine uygun eğitim ortamı hazırlamak.
Öğrencilerin bedensel, bilişsel, duygusal, sosyal, kültürel, dil ve hareket gibi çok yönlü gelişimlerini destekleyecek modern çağın gereksinimlerine uygun eğitim ortamı hazırlamak.
İlimizde yaşam boyu eğitim anlayışının benimsenmesi sağlanarak, her çağdaki nüfusun beceri kazanma ve meslek edinme faaliyetlerini çağa uygun hale getirmek. (9.kalkınma Planı)
İlköğretim ve ortaöğretim düzeyinde rehberlik uygulamasını etkin hale getirmek ve mesleki rehberlik ve danışmanlık hizmetlerini geliştirmek. (Hükümet Programı)
Stratejik Amaçları gerçekleştirebilmemize yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır ve onlarla aynı eklerle biterler.
Stratejik Amaçları gerçekleştirebilmemize yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır ve onlarla aynı eklerle biterler.
Orta ve Uzun vadeli olarak belirlenirler. (3-5 yıl)
SSÖÖG-Z kuralına uygun olmalıdırlar.
SSÖÖG-Z kuralına uyulmaması halinde veya daha spesifik ve ölçülebilir hale getirmek amaçları ile stratejik göstergeler (performans göstergeleri) kullanılabilir.
İmkânsız olmamalı ama iddialı ve sonuca odaklı olmalıdır.
Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin)
Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin)
Somut
Önemli
Ölçülebilir
Gerçekleştirilebilir
Zaman ilişkili
SAM 1 : Eğitim kurumlarımızın iletişim ve bilgi teknolojileri altyapılarını AB düzeyine çıkarmak.
SAM 1 : Eğitim kurumlarımızın iletişim ve bilgi teknolojileri altyapılarını AB düzeyine çıkarmak.
SH 1.1 Okulların %92’sinde varolan ADSL bağlantılarını, 2019 yılı sonunda %100 düzeyine çıkarmak.
SH 1.2 2019 yılı sonuna kadar mevcut bilgi sistemlerimizin tümünün (mebbis, e-okul, e-performans, e-personel, e-evrak) tek çatı altında toplanmasını sağlamak.
SH 1.3 Kurum çalışanlarının tümünün 2019 yılı sonuna kadar bilgi teknolojileri alanında sertifika sahibi olmasını sağlamak.
Performans göstergesi, gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır. Yani hedeflere ulaşmadaki başarımızı ölçebileceğimiz temel değerlerdir.
Performans göstergesi, gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır. Yani hedeflere ulaşmadaki başarımızı ölçebileceğimiz temel değerlerdir.
Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir.
Stratejik Hedefler için oluşturulan Performans Göstergeleri kurum düzeyinde, Performans Hedefleri için oluşturulan Performans Göstergeleri Harcama Birimi düzeyinde değerlendirilir ve raporlanır.
Kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşacağını gösteren kararlar bütünüdür. GZFT analizinde ortaya koyulan veriler strateji üretmede TOWS analizi aracılığıyla kullanılırlar.
Kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşacağını gösteren kararlar bütünüdür. GZFT analizinde ortaya koyulan veriler strateji üretmede TOWS analizi aracılığıyla kullanılırlar.
Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?
Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir?
Alternatiflerin maliyetleri, olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir?
AMAÇ : Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. (Hizmet içi Eğit.D.Bşk.)
AMAÇ : Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. (Hizmet içi Eğit.D.Bşk.)
Stratejiler;
Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması,
Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web ortamında yapılmasının sağlanması,
Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb…
Faaliyet ve projelerin maliyetlerinin ortaya koyulduğu aşamadır,
Faaliyet ve projelerin maliyetlerinin ortaya koyulduğu aşamadır,
Faaliyet ve Projelerin maliyetlerinden ilgili Stratejik Hedefin maliyetine,
Amaçların maliyetinden de Stratejik Planın maliyetine gidilmesini sağlar.
Maliyetler tablolaştırılıp çıkarıldıktan sonra bunlara ilişkin Kaynaklarda tablolaştırılır ve kurumun Bütçesi ortaya çıkarılmış olunur.
Şeffaflık Sağlar
Şeffaflık Sağlar
İkili Bir yol Sunar
Yardımcı Bir Araçtır
Gösterge ve Kontrol Aracıdır
Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder.
Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder.
Belirli bir amaca hizmet eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken, başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir, çıktısı ürün veya hizmet olan işlerin tanımlanmış şeklidir.
Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ?
Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ?
Yönetsel bilgilerin derlenmesi ve plan uygulamasının raporlanması anlamındaki izleme,
Misyon, vizyon, temel değerler, amaçlar ve hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun yani performansın değerlendirilmesi,
Elde edilen verilerle planın gözden geçirilmesi evrelerini ifade eder.
Bu aşamada stratejik planın tümü hakkında bilgi veren temel tablolar kullanılır.
Bu aşamada stratejik planın tümü hakkında bilgi veren temel tablolar kullanılır.
Stratejik planımızın tümünü, amaç-hedef, sorumlular ve maliyet dahil olmak üzere görebildiğimiz tablolar kullanılmalıdır.
Birimlerimizin plan kapsamında üstlenmiş oldukları görevlerin net sayılarına, toplam kullandıkları ödeneğe ve personel sayılarına tek seferde bakılabilecek toplam sorumluluğu gösteren icmal niteliğine haiz, sorumluluk odaklı tablolarda kullanılmalıdır.
Stratejik Planlama çalışmaları Strateji Geliştirme Birimlerinin koordinatörlüğünde yürütülür.
Stratejik Planlama çalışmaları Strateji Geliştirme Birimlerinin koordinatörlüğünde yürütülür.
Planların kamu idaresince hazırlanması esastır. Ancak, yöntem ve süreç danışmanlığı ile eğitim hizmetleri konularında istisnai olarak danışmanlık hizmeti alınabilir.
Stratejik planlar 5 yıllık dönemi kapsar.
Performans göstergeleri stratejik planlarda yer alır.
Güncelleştirme İşlemi: Stratejik planlar en az iki yıl uygulandıktan sonra stratejik planın kalan süresi için güncelleştirilebilir.Güncelleştirme, stratejik planın misyon, vizyon ve amaçları değiştirilmeden, hedeflerde yapılan nicel değişikliklerdir.
a) Görev, yetki ve sorumluluklarını düzenleyen mevzuatta değişiklik olması hâlinde ilgili kamu idaresinin,
a) Görev, yetki ve sorumluluklarını düzenleyen mevzuatta değişiklik olması hâlinde ilgili kamu idaresinin,
b) Hükümetin değişmesi halinde mahalli idareler hariç diğer kamu idarelerinin,
ç) Mahalli idarelerde üst yöneticinin değişmesi halinde ilgili mahalli idarenin,
d) Doğal afet, tehlikeli salgın hastalıklar veya ağır ekonomik bunalımların vuku bulması hallerinde
ilgili kamu idarelerinin planları yenilenir.
Yenileme, stratejik planın beş yıllık bir dönem için yeniden hazırlanmasıdır. Stratejik planın yenilenmesi kararı, yukarıdaki şartların oluşmasını müteakip en geç üç ay içinde alınır. Bu kararı takip eden altı ay içinde stratejik plan yenilenir.
Stratejik planların yenilenmesinde bu Yönetmelik hükümlerine uyulur. Güncelleştirilme durumunda ise Müsteşarlığa ve Mal. Bak. bilgi verilir.
Üst Yönetici tarafından bir iç genelge ile çalışmaların başlatıldığı duyurulur.
Üst Yönetici tarafından bir iç genelge ile çalışmaların başlatıldığı duyurulur.
Str. Gel. Birimi (SGB, SGDB, MHB) koordinatörlüğünde ekip kurulur. Ekip hazırlık dönemine ilişkin faaliyetleri ve zaman çizelgesini içeren hazırlık programını oluşturur.
Hazırlık programında; planlama süreci, gerçekleştirilecek faaliyetler, zaman çizelgesi, sorumlular, eğitim ihtiyacı, danışmanlık hizmet ihtiyacı, planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile diğer kaynak ihtiyacı (beşeri-teknik) belirtilir.
Mahallî idareler dışındaki kamu idareleri, stratejik planlarını değerlendirilmek üzere stratejik planın kapsadığı dönemin ilk yılından önceki yılın ocak ayında Müsteşarlığa gönderir.
