George r. Walter

Cap.8.49. Spuneţi că vă pare rău

In urma unui audit al contului dumneavoastră de cheltuieli, managerul vă cheamă în birou şi vă ia la între­bări în legătură cu un bon de la restaurant care nu pare să fie legat de serviciu. Fireşte, iese la iveală că în urmă cu trei luni aţi trecut o masă cu familia pe cartea de credit a com­paniei.

Spuneţi cu voce tare:

„Având în vedere câte hârtii învârtim pe aici, m aş mira să fie singura situaţie de acest gen. Pun pariu că fiecărui om din firmă i au mai «scăpat» din când în când câteva mese personale pe cheltuiala compa­niei. Nu puteţi să mă acuzaţi fiindcă mai greşesc şi eu din când în când."

Apoi spuneţi:

„Aveţi perfectă dreptate, a fost o masă personala şi n ar fi trebuit s o trec în contul de cheltuieli. Îmi pare rău că nu mi am dat singur seama şi pe viitor o să fiu foarte atent. Este greşeala mea şi îmi cer scuze."

Care dintre angajaţi inspiră mai multă încredere? A că­rui reacţie este demnă de respect? Pe cine ar putea reco­manda managerul pentru promovare?
Când sunaţi la o companie aeriană pentru o rezervare, la un lanţ de pizzerii ca să faceţi o comandă sau la Centrul de relaţii cu clienţii al băncii ca să aflaţi situaţia curentă a contului, apelul dumneavoastră este preluat mai întâi de un dispozitiv de distribuire automată a apelurilor (ACD — Automatic Call Distributor). În ziua de azi, acest tip de dispozitiv electronic este utilizat în aproape toate marile centre telefonice.

Un avantaj major al sistemului ACD este că le permite apelanţilor să intre în legătură chiar cu persoana potrivită. Sistemul ACD analizează fiecare apel şi identifică rapid ce număr gratuit a format apelantul, din ce parte a ţării tele­fonează şi, în unele cazuri, telefonul pe care l foloseşte. Apoi direcţionează apelul către un agent specializat în ti­pul de întrebări pe care, probabil, le va pune apelantul. Managerii centrelor telefonice se bazează pe sistemele ACD pentru că acestea le oferă analize foarte utile ale ac­tivităţii reprezentanţilor. Pentru orice angajat, grup de su­pervizare, schimb de lucru sau oră a zilei, managerul ştie câte apeluri au fost efectuate, la câte s a răspuns, durata medie a convorbirilor, cât timp a petrecut reprezentantul cu prelucrarea documentelor şi aşa mai departe.

Managerii acordă o atenţie deosebită unui raport cheie, numit „procentaj timp disponibil/nedisponibil". Când un anumit reprezentant preia o mulţime de apeluri, cu pauze foarte scurte între ele, „disponibilitatea" lui de a vorbi cu clienţii este ridicată. Când angajatul amână lucrurile, pier­de prea mult timp cu hârtiile, stă de vorbă cu colegii şi evi­tă contactul cu clienţii, raportul lui indică un procent ridi­cat de „indisponibilitate".

Unul dintre managerii centrului de apeluri al unui client de al meu a decis să afişeze în sediul firmei un ra­port cu statisticile tuturor reprezentanţilor. Pentru a nu i pune în situaţii jenante, în locul numelor a folosit numerele lor de identificare. Doi reprezentanţi, Stanley şi Stephanie, au examinat raportul şi au observat că procentele lor erau nefavorabile. Preluau mai puţine apeluri decât colegii lor şi le lua mai mult timp să se ocupe de ele.

În munca mea de consultant pentru mulţi manageri ai centrelor de apeluri, n am reuşit încă să descopăr un sis­tem ideal de măsurare a performanţelor (sau de alocare a comisioanelor, de planificare corectă a schimburilor şi aşa mai departe). Există întotdeauna cineva care se dovedeşte mai deştept decât orice sistem implementat de manager.

Stanley a reuşit să păcălească sistemul ACD din centrul în care lucra. Şi a dat seama că dispozitivul numără câte minute este ocupat telefonul, de câte ori sună şi cât durează conversaţiile. Dar nu „trage cu urechea" ca să vadă cu cine vorbeşte agentul — sau dacă vorbeşte.

Prin urmare, Stanley forma numărul lui de acasă, lăsa telefonul să sune trei minute, apoi închidea şi suna din nou, aştepta şi iar închidea etc. Sistemul ACD înregistra fiecare apel ca aparţinând unui client. La următoarea afişa­re a datelor statistice, cifrele lui Stanley cunoscuseră o îm­bunătăţire spectaculoasă! Numărul mediu de apeluri din fiecare zi crescuse de la 47 la 92! Conform statisticilor, era aproape tot timpul la telefon. Durata medie a unei convor­biri era pe măsura mediei celorlalţi angajaţi. Dădea impre­sia unui om foarte productiv.

Stephanie, o angajată nouă, se zbătea şi ea să şi îmbu­nătăţească propriile statistici. Bunul Stanley i a arătat me­toda lui. Peste noapte, datele ei au cunoscut de asemenea o îmbunătăţire uimitoare.

Fireşte, managerul a observat aceste schimbări specta­culoase şi i a întrebat pe amândoi care este explicaţia.

Stephanie a recunoscut că a trişat, şi a asumat respon­sabilitatea pentru ceea ce făcuse, şi a cerut scuze şi n a mai continuat. Performanţele ei se îmbunătăţesc pe zi ce trece şi, după toate aparenţele, se va bucura de un viitor lumi­nos la firma respectivă.

Stanley a dat vina pe mediul de lucru tensionat. Asta a dus la concedierea lui.
Când eram student la Universitatea California din Santa Barbara, mi am găsit o slujbă de vis. Am fost angajat ca re­prezentant de vânzări în campus al TWA (o companie aeriană americană). Nu câstigam prea mulţi bani, dar aveam avantaje incredibile! Aveam 20 de ani şi posibilitatea de a călători nelimitat cu avionul; mă întrebam în fiecare săptămână:

„Să stau în campus weekend ul ăsta, să cheltuiesc câţiva dolari la teatru şi pe mâncare şi să joc fotbal? Sau să iau cursa de Londra, să văd două filme la dus şi două la întors, să mă delectez cu patru mese pe drum şi să mă plimb câteva ore prin Anglia, fără să cheltuiesc nici un ban?"

N am petrecut prea multe weekend uri în campus. Ca reprezentant de vânzări al unei companii aeriene, ai de a face în mod inevitabil şi cu clienţi care tocmai s au în­tors dintr un zbor de coşmar făcut cu un avion al firmei tale. Îmi amintesc cum am fost atacat verbal de directorul corului bărbătesc după ce i dusese pe băieţi într un turneu prin Europa. Am mers cu ei până la Frankfurt, apoi mi am luat rămas bun, urmând ca ei să cânte pentru o contesă aus­triacă şi, apoi, în câteva capitale europene, în drum spre casă, m am oprit la Berlin, să i fac o vizită unui prieten.

Peste două săptămâni, în campus, directorul s a năpus­tit asupra mea:

„Nu mai zbor niciodată cu TWA! Firma ta a pierdut toa­te bagajele grupului în zborul de la Roma la Paris. Ne ai anulat cursa de la Madrid la Los Angeles şi ne ai trimis acasă prin Lisabona, Philadelphia şi Kansas City. Ce ai de spus despre asta?"

Şeful şi mentorul meu de la TWA, Paul Oglesby, era o matahală de om care jucase fotbal la echipa Raiders înain­te ca accidentările suferite să l oblige să renunţe la fotbalul profesionist. Una dintre cele mai importante lecţii învăţa­te de la el a fost următoarea:

„Când ai greşit, nu te justifica. Spune sincer: «Aveţi perfectă dreptate şi nu vă învinovăţesc că sunteţi supărat. Îmi pare rău că v am încurcat socotelile.»"

Când tirada directorului crescu în intensitate, am urmat sfatul lui Paul şi mi am cerut scuze în mod sincer, fără a căuta să mă dezvinovăţesc. Anul următor, corul bărbătesc a zburat tot cu TWA în turneul european.

Când corporaţia Chrysler a fost acuzată că readucerea în poziţia zero kilometrajul automobilelor noi după ce di­rectorii le folosiseră în scopuri personale, ce a făcut Lee lacocca? A recunoscut că era adevărat, nu şi a găsit scuze (de fapt, a spus că firma Chrysler fusese „tâmpită" pentru că făcuse aşa ceva), şi a cerut scuze personal din partea companiei şi a oferit despăgubiri proprietarilor afectaţi ale căror maşini „noi" chiar fuseseră folosite. Lipsa de onestitate a costat compania penalizări şi despăgubiri m valoare de cel puţin 26 de milioane de dolari. Dacă secretarul firmei n ar fi ales să şi recunoască greşeala, numai amenzile ar fi depăşit 100 de milioane de dolari. Dar el a spus adevărul. Prin urmare, performanţele companiei s au menţinut în faţa publicităţii potenţial devastatoare.Secretarul însuşi şi a menţinut imaginea de om cinstit şi franc.

Urmaţi sfatul lui Paul Oglesby: când aţi greşit durn neavoastră personal sau când organizaţia pe care o reprezentaţi s a purtat nepotrivit cu un client, soluţia ideală estesă vă recunoaşteţi greşeala, să vă asumaţi responsabilitatea, să vă cereţi scuze, să promiteţi că veţi face tot ce vă stă în putinţă ca să îndreptaţi lucrurile şi să treceţi imediat la acţiune.