Habilidades de inteligencia emocional
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E INTELIGENCIA EMOCIONAL
CONTENIDO Presentaci. 1ｰ. ｿQui駭 es Stephen R. Covey? 2ｰ. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional. 2.1 Paradigmas. 2.2 Principios. 2.3 Proceso de adentro hacia fuera. 2.4 H畸itos de efectividad. 2.5 Niveles de efectividad. 3ｰ. Los h畸itos de la efectividad personal y organizacional. 3.1 Primer h畸ito: Sea proactivo. 3.2 Segundo h畸ito: Empiece con un fin en mente. 3.3 Tercer h畸ito: Establezca primero lo primero. 3.4. Cuarto h畸ito: Piense en ganar / ganar. 3.5 Quinto h畸ito: Procure primero comprender y despu駸 ser comprendido. 3.6 Sexto h畸ito: Sinergice. 3.7 S駱timo h畸ito: Afile la sierra. 4ｰ. La sinergia de los h畸itos de la efectividad personal y organizacional. 5ｰ. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza. 6ｰ. Los problemas existenciales del mundo contempor疣eo. 7ｰ. ｿQues la inteligencia emocional? 8ｰ. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional. 9ｰ. Las personas y los l冝eres centrados en principios. 10ｰ. Reflexiones finales. Bibliograf僘 b疽ica.
Presentaci. Con el propito de contribuir con la difusi de la propuesta de efectividad personal y organizacional de Stephen R. Covey, que a todas luces es de capital importancia para impulsar el desarrollo de las personas y organizaciones en un escenario mundial de intensos cambios, crecientes desaf卲s y exigencias de mayor competitividad, desarrollo en este trabajo algunos de sus conceptos m疽 importantes. Asimismo, presento algunas ideas acerca del nuevo concepto de inteligencia emocional y la importancia que tiene para el desarrollo del individuo y las organizaciones, de acuerdo a los estudios de Daniel Goleman. Entre Covey, con su visi administrativa, y Goleman, con su visi psicolica, introduzco algunas ideas generales sobre Viktor E. Frankl, con su visi filosica, sobre los problemas existenciales del mundo contempor疣eo. A pesar de que Stephen R. Covey y Daniel Goleman son autores muy conocidos en los Estados Unidos, su pa﨎 de origen, ascomo en muchas partes del mundo, en nuestro medio realmente no lo son. Pienso, entonces, que la oportunidad es propicia para conocer sus ideas, primero, ascomo valorar la posibilidad de aplicarlas, despu駸.
1ｰ. ｿQui駭 es Stephen R. Covey? Una d馗ada atr疽 Stephen R. Covey, el denominado Srates americano, escribi Los 7 h畸itos de la gente altamente efectiva (1989), convirti駭dose su libro en un extraordinario 騙ito de ventas en su pa﨎, primero, y en el resto del mundo, despu駸. A la fecha este excepcional libro se ha traducido a m疽 de veinticinco idiomas, se ha editado en un n伹ero mayor a los doce millones de ejemplares y su estudio se multiplica cada d僘 m疽. En idioma castellano este libro fue editado en 1990 por la Editorial Paid Ib駻ica S.A. con el nombre de: Los 7 h畸itos de la gente altamente efectiva. La revoluci 騁ica en la vida cotidiana y en la empresa. Despu駸 de este gran 騙ito editorial, Covey ha continuado su carrera de escritor, escribiendo las obras: El liderazgo centrado en principios (1990); Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva (1994); Primero lo primero (1994), escrito con la colaboraci de A. Roger Merrill y Rebecca R. Merrill; Los 7 h畸itos de las familias altamente efectivas (1998); The Nature of Leadership (1999), escrito con la participaci de A. Roger Merril y Dewitt Jones; y Living the 7 habits: Story of Courage and Inspirations (1999), 駸tos dos 伃timos libros todav僘 sin traducir a nuestro idioma. Stephen R. Covey, BA por la Universidad de Utah, MBA por la Universidad de Harvard y Ph.D por la Bringham Young University, ha sido considerado por la prestigiosa revista Time como uno de los veinticinco estadounidense m疽 influyentes de su pa﨎. El doctor Covey tambi駭 se ha hecho merecedor a numerosos premios por la excelencia de su contribuci al desarrollo de las personas y organizaciones. Actualmente el doctor Covey lidera la Franklin Covey Company, importante firma que realiza, entre otras actividades, estudios y aplicaciones sobre Liderazgo Centrado en Principios en las organizaciones e instituciones m疽 importantes del mundo. Su portafolio de clientes incluye 82 de las 100 Fortune y m疽 de dos tercios de las 500 Fortune, miles de medianas y peques empresas y entidades gubernamentales y muchos miles m疽 de familias y personas en todo el mundo. Los productos y servicios Covey se encuentran disponibles en m疽 de veintiocho idiomas, y sus productos de planeaci son utilizados por mas de 15 millones de personas. La organizaci Franklin Covey tiene una red mundial de oficinas y tiendas; cuenta con una Sede Central ubicada en Salt Lake, Utah (USA), y m疽 de cien representaciones dispersas en los Estados Unidos de Norteam駻ica, Europa, Asia, Am駻ica Latina, Ocean僘 y Africa. Stephen R. Covey propone en su consagrada obra: Los 7 h畸itos de la gente altamente efectiva, una renovada filosof僘 de vida sustentada en la comprensi y aplicaci de los siete h畸itos de efectividad personal y organizacional. Tales h畸itos -s匤tesis de su estudio magistral sobre la cultura del 騙ito en doscientos as en los Estados Unidos- son los siguientes: 1. Sea proactivo; 2. Empiece con un fin en mente; 3. Establezca primero lo primero; 4. Piense en ganar / ganar; 5. Procure primero comprender y despu駸 ser comprendido; 6. Sinergice; y 7. Afile la sierra. La pregunta que seguramente muchos podemos hacernos, es la siguiente: ｿPor quel primer libro de Stephen R. Covey -Los 7 h畸itos de la gente altamente efectiva- ha causado sensaci en todo el mundo? Me arriesgara selar tres razones para intentar explicar este singular 騙ito editorial, el mismo que, a su vez, ha originado un extraordinario 騙ito empresarial reflejado en Franklin Covey Company. Primero, porque el libro en menci se encuentra muy sidamente fundamentado en los estudios que realizara Stephen R. Covey sobre las ideas escritas sobre el 騙ito en los 伃timos doscientos as en su pa﨎 de origen. En efecto, el propio autor sela que su estudio sobre la literatura del 騙ito comprende los millares de escritos realizados desde 1776 en su pa﨎. Este extraordinario conocimiento no constituir僘 sino la esencia de la sabidur僘 de un pueblo democr疸ico sobre el arte de vivir bas疣dose en principios. Segundo, porque las ideas de Stephen R. Covey son sumamente did當ticas y enriquecedoras para todo aquel que sea capaz de responder al desaf卲 personal que le plantea su propia superaci. Sobre la base del importante concepto de principios sustenta la arquitectura de los siete h畸itos de las personas altamente efectivas. Sin perder profundidad conceptual, Covey plantea todo un programa de desarrollo aplicable a individuos, familias, grupos y organizaciones de todo tipo. Tercero, porque el libro de Stephen R. Covey llega a la comunidad en el tiempo preciso para ser valorado, asimilado y explotado. Es indudable que existe en las personas una necesidad de encontrar un sentido a sus propias vidas, ascomo tambi駭 es innegable que las ideas de Covey se trasforman en las manos de cada cual en poderosas herramientas de modelamiento de la propia vida. Stephen R. Covey ha iluminado en nuestra 駱oca la necesidad de comprensi sobre el camino de desarrollo personal y organizacional. Corresponde ahora a cada individuo y organizaci recorrer el fatigoso y largo camino que conduce a la propia superaci. Cada cual iluminarsu vida con una mayor comprensi y superaci en sus propias circunstancias. Ese es el reto que a cada uno de nosotros nos toca responder con la calidad de nuestras decisiones y acciones.
2ｰ. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional. Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las siguientes: 1. Paradigmas; 2. Principios; 3. Proceso de adentro hacia fuera; 4. H畸itos de efectividad; y 5. Niveles de efectividad. Conviene al llegar a este punto explicar someramente cada uno de estos conceptos para entender los h畸itos de la efectividad personal y organizacional.
2.1 Paradigmas. De acuerdo con Covey, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en el sentido de percepci, comprensi o interpretaci. Otro modo de entender los paradigmas es la idea de que son teor僘s, explicaciones, modelos o supuestos que son 偀iles para explicar la realidad. Los paradigmas no ser僘n sino mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en 伃tima instancia, a resultados. La psicolog僘 tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo y comportamiento humanos. Un paradigma -o fuerza psicolica- es el psicoan疝isis de Sigmund Freud; otro es el conductismo de John B. Watson; y, por 伃timo, el humanismo de Abraham H. Maslow. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicolicas se han dividido en much﨎imas otras, pero este tema no constituye propiamente un motivo central de esta exposici. En administraci tambi駭 podemos encontrar pensamientos administrativos paradigm疸icos. En el siglo XVIII aparecieron las ideas de Adam Smith; en el siglo XIX las ideas de Charles Babbage; en los inicios del siglo XX las ideas de Frederick W. Taylor; y, finalmente, en las postrimer僘s de este siglo las ideas de W. Edwards Deming.
2.2 Principios. Los principios -siempre en la visi de Covey- son leyes naturales en la dimensi humana que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a trav駸 del tiempo. Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios m疽 importantes es la ley de la cosecha. Bastar僘 para comprenderlo preguntarnos lo siguiente: ｿPodemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo? Algunos otros principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educaci, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.
2.3 Proceso de adentro hacia fuera. Conforme a Covey, el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, la persona humana (car當ter, paradigmas y motivaciones) y los h畸itos de la efectividad. Esto quiere decir que los programas de cambio y desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas y las barreras externas.
2.4 H畸itos de efectividad. Los h畸itos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma propuesto por Stephen R. Covey, sustentados en siete h畸itos reconocidos por nuestro autor en su original y productivo estudio acerca de la literatura del 騙ito en su pa﨎 durante el per卲do 1776 - 1976. Los h畸itos no ser僘n sino la resultante de la intersecci de tres elementos: 1. Conocimiento, responde al quhacer y por qu 2. Capacidad, responde al co hacer; y 3. Deseo, responde al querer hacer o motivaci. Estos tres elementos son requeridos para convertir algo en un h畸ito en nuestras vidas. Veamos, a t咜ulo de ilustraci, el h畸ito de la lectura a trav駸 de estos tres elementos: 1. ｿQudebo leer y por qudebo leer?; 2. ｿCo debo leer?; 3. ｿDeseo leer? Si una determinada persona carece del h畸ito de la lectura, resulta indudable que uno o m疽 de estos elementos no est疣 en la intersecci. A propito del h畸ito de la lectura, recientes estad﨎ticas oficiales informan, por ejemplo, que el Perso supera en 匤dice de lector僘 en Am駻ica Latina a Hait Como contrapeso de esta situaci podemos decir que el h畸ito de ver la televisi estreemplazando al h畸ito de la lectura. Lastima, s que la televisi peruana no ofrezca todav僘 todas las posibilidades educativas que debiera poner al servicio de su propia comunidad. La clave de la efectividad es la relaci entre la producci y la capacidad de producci. Covey ilustra muy bien esta relaci narrando la f畸ula de Esopo de la gallina de los huevos de oro. Cuenta el fabulista que en cierta ocasi un granjero tuvo la dicha de encontrarse con una gallina que pon僘 cada d僘 un huevo de oro. No dando cr馘ito a lo que sus sentidos percib僘n, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que nuestro granjero enriquecinotablemente, pues cada d僘 que pasaba la gallina le pon僘 un huevo de oro. No pasmucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. En efecto, sin pensarlo m疽 decidimatar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y abrirla comprobpara su desesperaci que en su interior no hab僘 ning佖 huevo de oro. Hab僘 matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. As pues, el huevo de oro de cada d僘 de la gallina representa la producci, ascomo la gallina representa la capacidad de producci. Los siete h畸itos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido com佖. Los h畸itos de la efectividad, son los siguientes: 1. Sea proactivo -h畸ito de la responsabilidad-; 2. Empiece con un fin en mente -h畸ito del liderazgo personal-; 3. Establezca primero lo primero -h畸ito de la administraci personal-; 4. Piense en ganar / ganar -h畸ito del beneficio mutuo-; 5. Procure primero comprender y despu駸 ser comprendido -h畸ito de la comunicaci efectiva-; 6. Sinergice -h畸ito de la interdependencia-; y 7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.
2.5 Niveles de efectividad. Estos niveles de efectividad, siempre en la visi de Covey, son los siguientes: 1. Efectividad personal; 2. Efectividad interpersonal; 3.Efectividad gerencial; y 4. Efectividad organizacional. Veamos muy brevemente cada uno de estos niveles de efectividad: 1. La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relaci conmigo mismo; 2. La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los dem疽; 3. La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso; y 4. La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armon僘 con las l匤eas maestras de la organizaci. 3ｰ. Los h畸itos de la efectividad personal y organizacional. 3.1 Primer habito: Sea proactivo. Este h畸ito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desaf卲s en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el h畸ito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros. Es muy importante entender que entre los est匇ulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la selara al considerarla la 伃tima de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una lecci magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a ra坥 de su dolorosa experiencia durante sus as de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentraci nazi. Su extraordinario libro: Un psicogo en un campo de concentraci (1946), publicado despu駸 con el t咜ulo de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurarcomo uno de los m疽 valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones m疽 dif兤iles de soportar para un ser humano. Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el h畸ito de la responsabilidad, son los siguientes:
3.2 Segundo h畸ito: Empiece con un fin en mente. Este h畸ito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el h畸ito de la primera creaci o creaci mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misi existencial. Las observaciones y estudios realizados acerca de la visi de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visi de futuro es incre兊le. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visi de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostrpersonalmente, ascomo en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones l匇ites en los campos de concentraci nazi. Benjamin Singer tambi駭 comprobel caso de nis escolares que ten僘n una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misi para el caso de las organizaciones y equipos. Por 伃timo, Fred Polak estudi para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visi colectiva de futuro. Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el h畸ito del liderazgo personal, son los siguientes:
3.3 Tercer h畸ito: Establezca primero lo primero. Este h畸ito de efectividad interpreta la idea de la administraci personal, y su aplicaci inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser m疽 efectivas. Este es el h畸ito de la segunda creaci o creaci f﨎ica, el que resulta b疽ico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el d僘 a d僘. Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administraci del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administraci del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administraci personal, en la que cada actividad puede ser clasificada seg佖 dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una acci inmediata; y 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. As cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administraci por crisis; 2) No urgente e importante: Administraci proactiva; 3) Urgente y no importante: Administraci reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administraci inefectiva. Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el h畸ito de la administraci personal, son los siguientes:
3.4 Cuarto habito: Piense en ganar / ganar. Este h畸ito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien com佖 y equidad. Este es el h畸ito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociaci. Este h畸ito comprende el estudio de seis paradigmas de interacci humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el 佖ico viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, adem疽 de que supone aprendizaje rec厓roco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los 疥bitos psicolicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensi, primero, y la pr當tica desafortunada de las negociaciones, despu駸. Los procesos de negociaci colectiva llevados en forma periica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayor僘 de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el h畸ito del beneficio mutuo, son los siguientes:
3.5 Quinto h畸ito: Procure primero comprender y despu駸 ser comprendido. Este h畸ito de efectividad describe la comunicaci efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el h畸ito que sustenta la necesidad de comprender con empat僘 al otro para despu駸 ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales m疽 constructivas. Destaca muy especialmente en este h畸ito la importancia de la escucha emp疸ica en el proceso de la comunicaci humana. Si bien todos los h畸itos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este h畸ito lo esten un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a trav駸 de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud cr咜ica para obtener el 騙ito en su gesti. Esta escucha es con la intenci sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aquque la antigua filosof僘 griega reconoce el ethos, fundamento del car當ter e integridad; el pathos, base de la empat僘 y el sentimiento; y el logos, sustento de la lica y la raz. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el h畸ito de la comunicaci emp疸ica, son los siguientes:
3.6 Sexto h畸ito: Sinergice. Este h畸ito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el h畸ito que fundamenta los logros sin駻gicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. Tambi駭 podr僘 afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composici. La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. As la sinergia intrapersonal es consecuencia de la pr當tica de los tres primeros h畸itos que propician la victoria privada o maestr僘 personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la pr當tica de los tres segundos h畸itos que generan la victoria p炻lica o maestr僘 interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los c叝culos de calidad comprometidos, productivos y creativos. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el h畸ito de la interdependencia, son los siguientes:
3.7 S駱timo h畸ito: Afile la sierra. Este h畸ito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superaci personal en todas y cada una de las 疵eas de nuestra personalidad. Este es el h畸ito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones f﨎ica, mental, socio-emocional y espiritual. Stephen R. Covey denomina a este h畸ito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un ledor que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho af疣 de derribar 疵boles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha tambi駭 requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energ僘s con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al primo o la meditaci. Las personas requerimos renovaci en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: f﨎ica, mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovaci en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el h畸ito de la mejora continua, son los siguientes:
4ｰ. La sinergia de los h畸itos de la efectividad personal y organizacional. Stephen R. Covey establece muy claramente que los h畸itos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral, interrelacionada y secuencial. Los siete h畸itos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral para propiciar precisamente su sinergia. Los h畸itos tambi駭 se encuentran entre sinterrelacionados, lo que tambi駭 favorece su sinergia interna. La secuencia de los h畸itos establece, primero, el logro de la victoria privada, b疽icamente por la pr當tica de los tres primeros h畸itos de la efectividad; y, despu駸, la victoria p炻lica, fundamentalmente por la pr當tica de los tres segundos h畸itos. El s駱timo h畸ito debe practicarse en todo momento por cuanto ayuda a mejorar sustantivamente todas las dimensiones de la personalidad: f﨎ica, mental, socio-emocional y espiritual. La clave de la efectividad de los siete h畸itos reside precisamente en su aplicaci integrada, interrelacionada y secuencial. Los siete h畸itos de la efectividad constituyen un nuevo paradigma de desarrollo que establece un dif兤il desaf卲 personal y organizacional. No se trata, pues, de una simple receta sino de incorporar en la propia personalidad nuevos h畸itos que propicien el desarrollo en todas y cada una de las dimensiones de la personalidad. Aqutambi駭 puede comprenderse el feneno de la resistencia al cambio por diversas motivaciones y consideraciones. Puede observarse, por ejemplo, lo dif兤il que puede resultarle a una persona que carece del h畸ito de la lectura adquirirla este h畸ito durante la edad adulta. Es dram疸ico comprobar que al lado del analfabetismo absoluto -personas que no son inteligentes en la lectura y escritura- se encuentra el analfabetismo funcional. Este analfabetismo funcional se produce cuando las personas aprenden a leer y escribir pero por la falta de h畸itos educativos desaprenden estas habilidades culturales adquiridas. Puede tambi駭 comprobar en su vida lo dif兤il que es adquirir nuevos h畸itos si trata de adquirir el h畸ito de los ejercicios f﨎icos diarios. Se trata entonces de vencerse a uno mismo para adquirir nuevos h畸itos de vida saludables que reemplacen h畸itos antiguos e insalubres. Es cierto que no es una tarea imposible pero si exigente al m痊imo, sobretodo cuando la autodisciplina no se encuentra toda lo fortalecida que se requiere. 5ｰ. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza. Inteligencia emocional es un nombre nuevo para una realidad antigua en la psicolog僘. Este t駻mino aparece en la literatura psicolica reci駭 en el a 1990, en un escrito de los psicogos americanos Peter Salovey y John Mayer. Sin embargo, fue reci駭 con la publicaci del libro La Inteligencia Emocional (1995) de Daniel Goleman que el concepto se difundir疳idamente e hizo fortuna. A este interesante libro pronto le siguiotro, del mismo Goleman, con el nombre de La inteligencia emocional en la empresa (1998). Sin dejar de reconocer la importancia que tiene el cociente intelectual -C.I.- y la pericia para el logro de los objetivos de desarrollo en la empresa, Daniel Goleman, el principal estudioso y divulgador del concepto de inteligencia emocional, ha selado que el 騙ito en la empresa obedecer僘 nada menos que en un 80 por ciento a este important﨎imo factor. ｿPor quel tema de la inteligencia emocional ha capturado la atenci de los medios cient凬icos, acad駑icos, empresariales, de comunicaci y sociales en todo el mundo? Pueden haber varias razones que expliquen este feneno, pero me atrever僘 a selar que la principal es la dram疸ica comprobaci a diario de los grav﨎imos problemas sociales y humanos que se viven en todo momento en el mundo. La inteligencia emocional en este escenario cotidiano de desencuentros y angustias no representar僘 sino una necesidad de reencontrarnos con nosotros mismos y los dem疽, adem疽 de una esperanza viva para la humanidad.
6ｰ. Los problemas existenciales del mundo contempor疣eo. Viktor E. Frankl (1905 - 1997), el notable m馘ico psiquiatra y neurogo austriaco, fundador de la tercera escuela vienesa de psicoterapia, reflexionaba sobre los graves problemas existenciales y los males sociales de la 駱oca contempor疣ea en varios de sus extraordinarios libros y planteaba como una respuesta a los mismos la logoterapia y el an疝isis existencial. Los principios en los que se basa la logoterapia, de acuerdo a Joseph Fabry, uno de disc厓ulos m疽 conspicuos de Frankl, son los siguientes:
Viktor E. Frankl explictambi駭 la neurosis colectiva que caracteriza a las sociedades enfermas. Los cuatro s匤tomas de estas sociedades enfermas, ser僘n los siguientes:
Frankl tambi駭 comprendilos males de nuestra 駱oca contempor疣ea, y los clasificen tres grupos:
Una comunicaci personal de la maestra Leticia Ascencio de Garc僘, Directora General de la Sociedad Mexicana de An疝isis Existencial y Logoterapia, nos informa: "Aquen M騙ico la logoterapia responde a un anhelo de esperanza que los mexicanos sentimos ante un pa﨎 que d僘 a d僘 vive en m疽 inseguridad y al que el derrumbe de tradiciones estafectando como a muchos pueblos del mundo". Y ques lo que podr僘mos decir cada uno de nosotros acerca del estado de cosas en nuestro pa﨎. Acaso bastar僘 observar so un d僘 de programaci de la televisi nacional para ver en la pantalla reflejada nuestra propia miseria no solo material sino tambi駭 moral y espiritual. Afortunadamente existen esperanzas bien fundadas, hay fuerzas vivas de la sociedad que con pocos recursos y en silenciosa pero fecunda y comprometida acci luchan por vencer el avance degradante de la cultura de muerte y su miseria moral y espiritual que d僘 a d僘 tratan de vendernos sus mercaderes. El mensaje de Viktor E. Frankl, sintetizado en sus bellas palabras: A pesar de todo, sa la vida, es realmente esperanzador para un mundo en el que grandes masas de personas pierden la fe en su propia vida y en la vida. El desaf卲 para todos nosotros, recogiendo el esperanzador mensaje frankliano, es aprender a vivir cada d僘 plenos de sentido o, lo que es lo mismo, plenos de humanidad por la riqueza de nuestros principios y valores.
7ｰ. ｿQues la inteligencia emocional? Despu駸 de comprender por ques importante un tema como el de la inteligencia emocional en nuestro mundo actual, es necesario definirlo y saber un poco m疽 acerca de su estructura y din疥ica psicolicas y sociales. Daniel Goleman acerca del t駻mino emoci ha escrito, en La inteligencia emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el t駻mino emoci para referirme a un sentimiento y sus pensamientos caracter﨎ticos, a estados psicolicos y biolicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto, existen en la emoci m疽 sutilezas de las que podemos nombrar". Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha definido: "El t駻mino "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". En esta definici, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes:
Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes:
Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales, veamos, siguiendo al propio Goleman, ques una aptitud emocional. Goleman sela: "Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempe laboral sobresaliente". Ahora veamos r疳idamente cada una de estas aptitudes emocionales, necesarias para sobresalir en el competitivo mundo del trabajo.
Esta es buena cuenta la anatom僘 de las aptitudes emociones, tal como el propio Daniel Goleman las comprende en la organizaci. Sin embargo, otros autores tienen otra manera diferente de comprender la estructura de las aptitudes emocionales en el competitivo mundo de los negocios de hoy en d僘. Puede, por ejemplo, revisarse de Robert K. Cooper y Ayman Sawaf: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones (1997). Estos autores presentan un modelo de la inteligencia emocional sustentado en cuatro pilares: 1. Conocimiento emocional; 2. Aptitud emocional; 3. Profundidad emocional; y 4. Alquimia emocional. A su vez cada uno de estos pilares de la inteligencia emocional tienen cuatro aptitudes emocionales, lo que arroja un total de diecis駟s aptitudes emocionales. El an疝isis de ambos modelos de inteligencia emocional permite comprender que en gran medida las aptitudes emocionales est疣 superpuestas con diferentes nomenclatura. Este tema seguramente sertodav僘 objeto de muchas controversias y debates, pero de momento la propuesta de Goleman parece tener un mayor n伹ero de seguidores. 8ｰ. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional. La inteligencia emocional ser a no dudarlo, uno de los temas que m疽 se estudiary explotaren los primos as. Durante el siglo XX uno de los temas recurrentes de estudio e investigaci de la psicolog僘 ha sido el de la inteligencia racional, el mismo que se ha expresado en t駻minos como edad mental, cociente intelectual, aptitudes intelectuales, funciones cognitivas e inteligencias m伃tiples. Por cierto, hay todav僘 much﨎imo por investigar y estudiar en cuanto al tema de la inteligencia emocional, pero de lo que podemos hoy estar seguros es que el papel de las emociones comienza a reconocerse y revalorarse plenamente en las organizaciones empresariales. Daniel Goleman no ha propuesto propiamente en sus 伃timos libros: La inteligencia emocional, primero, y La inteligencia emocional en la empresa, despu駸, un programa para el desarrollo de las aptitudes emocionales. Ha establecido, s quince l匤eas orientadoras para la capacitaci en aptitudes emocionales. Inclusive ha fundado el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, entidad que se mantiene muy activa en la creaci de programas efectivos para el desarrollo de las aptitudes emocionales en las empresas. Algunos de estos programas identificados, que pueden conocerse v僘 internet en la p疊ina web del Consortium, son los siguientes: T當ticas y estrategias de interacci gerencial para el liderazgo efectivo, entrenamiento en motivaci de realizaci, programa de entrenamiento en competencias emocionales, entrenamiento en relaciones humanas, etc騁era. Tengo la impresi de que muchas de las ideas propuestas por Stephen R. Covey concuerdan con las de Daniel Goleman. ｿPor quno sinergizar las ideas de Covey, administrador, y Goleman, psicogo, en un proyecto de desarrollo personal y organizacional? Este es un desaf卲 interesante para psicogos y administradores. He aqutambi駭 una aplicaci pr當tica de la tercera idea superior de la que nos habla el propio Stephen Covey en su sexto h畸ito.
9ｰ. Las personas y los l冝eres centrados en principios. Diversos estudiosos e investigadores de la psicolog僘 han planteado en varias de sus obras un conjunto de caracter﨎ticas psicolicas que definir僘n al hombre maduro. Abraham H. Maslow (1908 - 1970) en su libro Motivaci y personalidad (1954) explicmediante una muy valiosa y original investigaci un conjunto de rasgos de la personalidad auto desarrollada. Las caracter﨎ticas de personalidad que pudo encontrar Maslow, explicadas ampliamente en su citado libro, son las siguientes:
Carl R. Rogers (1902 - 1987), otro brillante psicogo contempor疣eo de Maslow, tambi駭 ha planteado un conjunto de caracter﨎ticas psicolicas de la personalidad del hombre del mana. Tales caracter﨎ticas, ser僘n las siguientes:
Stephen R. Covey tambi駭 ha definido, sustent疣dose en sus propios estudios y observaciones, las caracter﨎ticas distintivas de las personas y l冝eres centrados en principios. De acuerdo con Covey, las caracter﨎ticas de las personas centradas en principios, ser僘n las siguientes:
Siguiendo a Covey, a regl seguido tambi駭 selamos las caracter﨎ticas distintivas de los l冝eres centrados en principios. Tales caracter﨎ticas, ser僘n las siguientes:
De algo sque podemos estar seguros revisando el significado psicolico de todas estas caracter﨎ticas de personalidad. Todas ellas, en mayor o menor grado, se relacionan con lo que hoy d僘 se denomina inteligencia emocional. De tal manera que el desarrollo de estas caracter﨎ticas de personalidad no significarsino el desarrollo de lo que hoy denominamos inteligencia emocional.
10ｰ. Reflexiones finales. Es necesario considerar seriamente las ideas propuestas por Stephen E. Covey porque pueden ayudar muy efectivamente en el propito de contribuir al desarrollo personal y organizacional. ｿSon ideas dif兤iles de aplicar, quizalgo costosas y, adem疽, con resultados m疽 mediatos que inmediatos? Es posible que la respuesta sea afirmativa; sin embargo, en el tema de la efectividad personal y organizacional, de la misma manera que en el de la inteligencia emocional, todav僘 no se conocen atajos, caminos cortos o rutas f當iles. De lo que no podemos dudar es que en estos tiempos turbulentos que corren se requiere impulsar decisivamente en las empresas programas que ayuden efectivamente al desarrollo humano. Sin 駸te, a no dudarlo, no serposible en modo alguno lograr el desarrollo organizacional en forma firme y sostenida en un contexto mundial de creciente competencia e incremento de competitividad. Puedo selar que el rol del supervisor puede y debe enriquecerse y fortalecerse sustantivamente con diversas acciones administrativas y psicolicas. Sin embargo, si acaso debo selar una sola acci dir僘 que el supervisor debiera asumir con m疽 competencia, dedicaci y vocaci su papel de comunicador, motivador y capacitador en su trabajo del d僘 a d僘. Debe tambi駭 comprender -tal como Daniel Goleman lo ense- que en el mundo del mana, que en realidad viene siendo el mundo del presente, ya no es suficiente el cociente intelectual y la pericia para el logro del 騙ito sino que tambi駭 es imprescindible el dominio de ese complejo psicolico al que se denomina inteligencia emocional. Finalmente, es muy necesario selar la extraordinaria importancia que tiene la conducta 騁ica en todos los 疥bitos de actuaci de la persona humana. Conducta 騁ica que refleja la calidad de los valores humanos y que no puede olvidarse en la compleja realidad de las organizaciones y comunidades. Conducta 騁ica que retrata el patrimonio de humanidad de los actores sociales en un mundo esperanzador y convulsionado. Conducta 騁ica que necesita expresarse en el desarrollo humano por cuanto sin esta base de principios no podr僘 sostenerse con solidez la efectividad personal y organizacional. La inteligencia emocional significa tambi駭, entre muchas otras cosas, la capacidad para expresar a plenitud la conducta 騁ica, rica en valores humanos y esencia de nuestra propia humanidad.
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Trabajo enviado por: Lic. Ricardo Vargas Trepaud Licenciado en Psicolog僘 Licenciado en Relaciones Industriales e-mail: psicoseg@terra.com.pe
Cierto es, que constituye una aportaci valios﨎ima al desarrollo humano, pero de aha reducirlo todo a las ventas, al mercado y a la captaci de clientes, siempre poniendo ejemplos de marketing es demasiado. Si ahora el mito del mercado penetra en nuestras conciencias tambi駭 a trav駸 de "la inteligencia emocional", la verdad es que entonces habrque creer lo de Fukuyama y "el fin de la historia", pero a eso y desde aqu digo NO, NO y NO porque se ignora una realidad fundamental que trasciende todas estas historias: la sociedad estadounidense, que constituye aproximadamente el 15 % de la poblaci del planeta se "come" y dilapida materialmente el 85 % de los todos los recursos materiales y energ騁icos disponibles y no quiero seguir (ver el libro de Galeano en este mismo sitio). Por lo tanto, ｿde qume sirve tener mucha inteligencia emocional cuando la utilizo para robar y para condenar a la discriminaci al 85 % de la poblaci. Vender, vender y vender, y comprar, comprar y comprar, una vez m疽 aparece ERICH FROOM en el horizonte, cuando nos dice que en la apariencia de que desobedecemos y nos desarrollamos como personas, en realidad estamos obedeciendo y beneficiando a poderes impersonales que nos siegan la hierba bajo los pies. En cualquier caso, salvando la mercadotecnia americanista, este libro es valios﨎imo y por ello lo recomiendo de LECTURA OBLIGATORIA (con perd). Y ahva un resumen que me ha costado su tiempo hacer. 
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Con este libro, Daniel Goleman nos ofrece la segunda parte de su famoso best-seller "LA INTELIGENCIA EMOCIONAL", tambi駭 publicado en nuestro pa﨎 por KAIRﾓS, y sin duda alguna, despu駸 de haber le冝o los dos puedo decir que gocmucho m疽 con el primero que con este segundo. El primero era fresco y palpitante, lleno de an馗otas inolvidables de aplicaci a todas las situaciones de nuestra vida. ﾉste que hoy presentamos estm疽 estructurado y planificado con lo que a mi juicio pierde el tono de frescura y entusiamo contagioso del primero de ellos. Podr僘 decir, que en "La inteligencia emocional" realmente me emocional leerlo, sin embargo en 駸te me he enfrascado en una tarea de estudio.