İmam Humeyni'nin Liderlik Tarzı

4- İsnat Edici Liderlik Teorisi

İsnat (Attribution) terimi, insanların, başkalarının davranışlarını çeşitli sebeplere bağladığı varsayımına dayanan bir terimdir. Örneğin bir yönetici, bir personelinin yaptığı işte bir zaaf gördüğünde bu çalışma zaafının eğitim azlığı, çalışma hevesi yoksunluğu ya da malzeme eksikliği gibi sebeplerden kaynaklandığını düşünebilir. Bu durumda yöneticinin personelinin çalışma zaafını bu sebeplerden birine isnat ettiği söylenir. Bu yüzden bir yönetici veya lider, personelinin çalışma zaafını ortadan kaldırmak için yaptığı şeyler, onun hangi sebeplere dayandığına bağlıdır. İsnat edici yaklaşımda “liderler, astlarının çalışma zaafı konusunda bunları birtakım sebeplere isnat etmekte ve bu isnat doğrultusunda çeşitli tepkiler ortaya koymaktadırlar. Örneğin eğer bir lider personelinin iş zaafını çalışma yoksunluğuna isnat etmişse onu azarlaması mümkündür. Hâlbuki iş zaafını dış etkenlere isnat etmişse o zaman da bu meselenin çözümü için özen gösterebilir.”[1]

Hatırlatmak gerekir ki eldeki kanıtlar, insanların zımni olarak zihinlerinde çeşitli liderlik teorilerinin bulunduğunu göstermektedir. Örneğin, sizin zihninizde hangi etkenlerin “iyi bir lider” vücuda getireceğine ilişkin bir tasavvurun bulunuyor olması mümkündür. Bu tasavvur genellikle bir liderlik modeliyle sonuçlanır. Bir banka için bir yönetici modeli, somut ve genel özelliklerden oluşan zihinsel bir modeldir. Liderlik modelleri dikkate alındığında milli kültür ve kültürel değerler liderliğin önemli özeliklerine isnatta etkili olacaktır. Bu yüzden takipçilerin milli ve kültürel değerlerden kaynaklanması mümkün olan zımni teoriler etkili bir lideri tavsif eder ve “liderlik makamındaki bir ferdin davranışları, takipçilerin zımni teorilerine yaklaştıkça liderin astlarıyla ilişkileri iyileşir ve hareketleri daha istenen düzeyde olur.”[2] Liderlik isnadı teorisine ilişkin varsayımlar dikkate alındığında görülmektedir ki yöneticilerin astlarıyla ilişkisinde en iyi liderlik tarzının seçimi konusundaki en önemli husus, liderlerin personellerinin iş zaaflarının sebepleri olarak hangi etkenleri gördükleridir. Bir başka ifadeyle personellerinin iş zaaflarını hangi sebeplere isnat ettikleridir.

^[1]      Schermerhorn, J.R. and, Others, Organisational Behavior, P. 327

^[2]      Ibid, p. 327

5- Karizmatik Lider Teorisi

“Karizmatik lider” teorisi, (Charismatic Leadership) takipçilerin liderin kendine özgü davranışlarını olağanüstü bir güç olarak değerlendirmesine ve ona kahramanlık ya da bir çeşit tanrılık atfetmelerine dayanmaktadır. Çünkü bu liderler, takipçilerine olağanüstü bir şekilde nüfuz edebilmiş, onlara isteklerinin ulvi yollarında ilham bahşetmiş, ayrıca tüm dikkatlerini takipçilerinin hayır ve iyiliğine yönelterek onların gelişmesini, ilerlemesini sağlayarak onların ihtiyaçlarını gidermiştir. Karizmatik liderlerin takipçilerine telkin yoluyla olağan üstü işler yaptırabilecek bir güce sahip olduklarının söylenmesinin sebebi belki de onların ilahi bir cazibeye sahip olmalarından kaynaklanıyor. Bu nitelemeler sonunda genel olarak “karizmatik liderlerin sahip oldukları özellikler nelerdir?” şeklinde bir soru gündeme gelmektedir.

Güzergâh-hedef teorisini ortaya atan Robert House, aşağıdaki özelliklerin bu tür liderlerin özellikleri olarak sayılabileceğine inanmaktadır:

1- Özgüven, 2- Kendine hâkimiyet, 3- Bağlı olduğu değerlere kesin inanç[1]

Warren Bennis de yaptığı birçok araştırmadan sonra karizmatik liderlerin dört özelliğe sahip olduğu sonucuna varmıştır.

1-  Kesin hedeflere ve bu hedeflere ulaşma kararlılığına sahiptirler.

2-  Görüşlerini ve öngördükleri hedefleri takipçilerine kavratma gücüne sahiptirler.

3-  İzledikleri çizgide asla şüphe ve tereddüde düşmezler.

4-  Güçlerinin farkındadırlar ve sahip oldukları bu yetenekleri kullanmaya çalışırlar.

Yapılan araştırmaların sonuçları, karizmatik liderlerin idealist hedeflere sahip olduklarını ve bu hedefleri gerçekleştirme yolunda tek başlarına dahi harekete geçebilecek ölçüde özgüven ve ifade gücü taşıdıklarını göstermektedir. Örneğin yeni hareketlerin öncüleri, köklü değişikliklere sebep olmaktadırlar.[2] Karizmatik liderlerin kendine özgü özelliklerini dikkate aldığımızda onları, pratik liderlerden ayıran bir takım belirgin özelliklerinin bulunduğundan söz edebiliriz. Stephen Robbins’e göre karizmatik liderleri bir “Medine-yi Fazıla” olarak düşünmemek gerekmektedir. Karizmatik lider, grubu harekete geçirmek ve örgütü bir bunalımdan kurtarmak için istenen bir şey olabilir. Ancak bunalım geçtikten ve işler normale döndükten sonra o artık etkili olmayabilir de.”[3]

Karizmatik liderlerin özellikleri aşağıdaki şemada özetlenmiştir.

1. Özgüven:	Kendilerine ve yargılarına kesin olarak güvenmektedirler.
2. Bakış açısı:	Bu, geleceği, mevcut durumdan daha iyi kılacak idealist bir hedeftir.
3. İfade gücü:	Görüşlerini takipçilerine benimsetebilirler.
4. Hedef konusunda kesin inanç:	Karizmatik liderler hedeflerine kesin bir inançla bağlıdır.
5. Olağanüstü davranışlar:	Kendilerine özgü cazibeleriyle davranış açısından olağanüstü olgular gösterebilirler.
6. Değiştiricilik:	Karizmatik liderler köklü değişimlerin etkenleridirler.
7. Ortamı tanıma:	Bu liderler, ortamın sınırlılıklarını tayin edebilir ve değişim için gerekli kaynakları belirleyebilirler.

 

Karizmatik liderlik tarzının zati mi yoksa kazanılan bir yetenek mi olduğu ya da bir başka deyişle bu liderlerin bu özelliklere doğuştan mı sahip olduğu yoksa bunları daha sonra eğitim yoluyla mı kazandığı sorusu sorulacak olursa buna cevap olarak denilebilir ki “küçük bir grup karizmatik özelliklerin öğrenilen bir şey olmadığına inanmaktadır. Fakat araştırmacıların çoğu, insanların eğitilerek karizmatik özelliklere sahip kılınabileceği görüşündedir. Onlara göre kişilere eğitim verilerek onların karizmatik özelliklere sahip olması sağlanabilir ve ‘karizmatik lider’ diye isimlendirilmeleri temin edilebilir.”[4]  

^[1]      Robbins, P. Stephen, Organisation Beavior, p. 389

^[2]      C. F. Ibid.

^[3]      Robbins, P. Stephen; Essentials of Organisational Behavior, p. 152

^[4]      Robbins, P. Stephen; Organisational Behavior, p. 391