İnovasyon kentleri, kreatiF ŞEHİrler ve teknoloji ÜNİversiteleriMİZ
Yüklə 494,59 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Kampanya Ortamı
NPC'nin yapısı En üst düzeyde bir ulusal kuruluş olan NPC, Hindistan'daki verimliliği artırma kampanyasından sorumludur. Konsey ve yönetim organı üçlü yapıdadır; Konseyin, hükümet, sanayi ve işçi temsilcilerinden oluşan 75 üyesi vardır. Sanayi Bakanı, konseyin başkanıdır. Yönetim organ», konsey üyelerinden seçilen 25 üyeden oluşur. Bu organ politikaları belirler ve NPC sekreteryasına programın uygulanmasında yol gösterir. Yönetim organının başkanı ve genci müdürü Hindistan Hükümetince atanır. Konseyin politika ve programlan, genel merkezi Yeni Delhi'de bulunan ve eyaletlerin çoğunda kurulmuş olan 16 bölgesel büro ağı ile uygulanır. Ek olarak, verimlilik kampanyasının bir kitle hareketine dönüştürülmesinde yerel girişim ve yeteneği teşvik için, 49 yerel verimlilik konseyi vardır. Genel merkez ve bölgesel bürolarda, yönetim hizmetleri, endüstri mühendisliği, enerji yönetimi, fabrika bakımı, hava kirliliğinin kontrolü, üretim mühendisliği, davranış bilimleri, pazarlama yönetimi, finansman yönetimi ve kamusal verimlilik dallarında danışmanlık yapan 250 dolayında personel çatışmaktadır. NPC, birim ya da atölye düzeyinden başlayarak, makro, orta ve mikro düzeylerde, geniş tabanlı bir verimlilik kampanyası için, disiplinler arası bir yaklaşım benimseyerek, sektörsel atanlara kaydı. NPC, 1962 - 63'tc verimlilik tekniklerinin değerini ve geçerliğini göstermek için, danışmanlık hizmetlerini başlattı. Aynı dönemde, NPC 'nin kuruluşundan sonra popüler bir ulusal hizmet haline gelen, yakıt verimliliği hizmetini kurması istendi. Farklı sorunlarla karşılaşan NPC, yönetim alanlarında, fabrika mühendisliği ve üretim mühendisliği konularında hizmet sağlamak için, eğitici ve danışmanlar yetiştirerek kadrosunu zenginleştirdi. Danışmanlarından beklenen yüksek standartları karşılamak için, endüstri mühendisliği konusunda ülkede açılan ilk kurs olan 2 yıllık lisansüstü bir eğitim programı başlattı. Benzer eğitim programlan, yakıt verimliliği, işletme mühendisliği, davranış bilimleri ve finansal yönetim konularında da yapıldı. 1960-1970 yıllan arasındaki verimlilik kampanyası, eğitim, danışmanlık, araştırma, yayın, görsel ve işitsel araçlar yardımıyla uyarmaya, teşvik etmeye ve hizmet sağlamaya çalıştı. Hizmetlerin genişletilmesiyle, verimlilik etkinlikleri, sağlık hizmetleri ve hükümet gibi üretim dışı alanlara da yayıldı. 1980'lerde teknoloji yönetimi ilgi odağı durumuna geldi. Deneyim, teknolojinin muazzam güçleri ortaya çıkardığını gösterir; ekonominin katma değerli ve üçüncül sektörlerinde ve kırsal alanlarında istihdam olanakları yaratır. Verimliliği artırma sürecinde, tüm ilgililerin katılımının sağlanması ve verimliliğe karşı olumlu tutumların geliştirilmesini ve teşvikini sağlayacak bir ortamın yaratılması gereklidir. Hindistan'da verimlilik artist için yürütülecek yoğun kampanyanın altyapı ve kurumsal destekle ve makro, sektörel, işletme ve atölye düzeylerinde verimlilik hizmetlerinin yaygınlaştırılmasıyla desteklenmesi gerekliydi. Makro düzeyde yürütülecek bir verimlilik kampanyasındaki en önemli etkinlikler şunlardır.
Önemli sektörel etkinlikler arasında, endüstri verimlilik kurullarının kurulması, kilit sektörlerde (enerji, kömür, çelik, kağıt ve çimento) verimliliği artırma çalışmaları; verimlilik ödülleriyle başarının ödüllendirilmesi; ihracata dönük el sanatları teknolojisinin teşviki, kalite artırma, pazarlama ve mali yardım kanalıyla küçük ölçekli köy endüstrilerindeki verimlilik etkinlikleri sayılabilir. İşletme düzeyindeki başlıca etkinlikler, verimlilik bilincinin yaratılması; verimlilik tekniklerinin uygulanması; verimlilik konusunda uzman personel yetiştirilmesi ve verimlilik biriminin kurulmasıdır. Ayrıca, işgücü ve yönetim arasındaki verimlilik sözleşmeleri yapılması teşvik edildi. Atölye düzeyinde dikkat, maliyetlerin etkililiği ve kalitenin yükseltilmesi, işçi ve nezaretçilerin eğirimi, işçilerin yönetime katılması, verimliliği teşvik planlan; bireylere verimlilik ödülleri verilmesi üzerinde toplandı. Verimlilik hareketinin işletme ve atölye düzeyindeki temel hedefleri, enerji ve malzeme tasarrufu; etkili bakım; kalite artırma ve uyumlu işgücü-yönetim ilişkileridir. Örnek Üç: Japon Verimlilik Merkezi Japon Verimlilik Merkezi (JPQ 1955'te kuruldu. Verimliliğe yaklaşımı yol gösterici üç ilkeye dayanır:
Ülke çapında verimlilik hareketi başlayalı 25 yıl geçti. Bu süre içinde Japon ekonomisi, çoğu ülkede görülenden daha az sorunla karşılaşarak istikrarlı bir biçimde gelişti. Son yularda Japon ekonomisindeki gelişmenin yavaşlama dönemine girmesi, JPC'yi yeni ve daha geçerli amaçlar saptayarak, yeni duruma uymaya zorladı. Genel olarak şunların yerleştirilmesi amaçlandı: Etkili rekabet için yeni bir düzen, işletmelerin amaçlarının değişimi; işgücü ve yönetim arasında daha büyük bir işbirliğine götürecek bir işçi katılım sistemi; kaynakların daha verimli kullanımı; teknolojik gelişmenin etkin teşviki; servetin hakça bölüşümü ve sosyal refah artışı. JPC ayrıca dünyada yeni bir ekonomik düzen kurulmasıyla ilgili uluslararası çalışmalara da katılmaktadır. JPCnin yapısı aşağıdaki gibidir: • Politika belirleme organı; yani işveren, işçi ve akademik kurumların temsilcilerinden oluşan yönetim kurulu. Hükümet bu organa katılmaz. Bu nedenle, Japon verimlilik hareketi gönüllüdür ve özel sektöre yöneliktir. Hükümet, genel endüstriyel politika ve programlarının bir parçası olarak hareketi destekler. • Japon Verimlilik Merkezi, ortaya çıkan sorunları çözmek için, birçok özel komite ve çalışma grubu kurmuştur. Komite ve gruplar, bulgu ve önerilerini, amaçlarını, politikalarını ve programlarım saptamalarına yardımcı olmak için hükümete, işverenlere ve işçilere sunarlar. Geçmişte ele alman sorunlar arasında, verimlilik, fiyatlar, ücretler, vergi avantajları ve toplumsal refah sayılabilir. JPC, aşağıdaki yaklaşımları kullanarak daha büyük verimlilik artışı sağlamaya çalışmaktadır: • Hem işçi hem de yöneticilere yönelik eğitim programlarım bütün gücüyle sürdürmektedir. Program, girdi/çıktı rasyonlarından çok, hareketin üç temel ilkesinin öğretilmesine ağırlık verir. Program, yöneticileri olduğu kadar atölye işçilerini de, işçi-yönetim ilişkileri ve danışma sistemleri, kâr bölüşümü vb. konularında aydınlatır. • Japon işçi sendikalarının önemli bir özelliği, bunların şirket çatısı altında örgütlenmeleridir. JPCnin fabrika içi işçi-yönetim danışmanlığım yerleştirme çabası sonunda bugün büyük kuruluşların % 100'ünün ve küçük işletmelerin de % 40-50'sinin sistemi kullandığını söyleyebiliriz. • JPCnin geliştirdiği diğer önemli etkinlikler şunlardır: - Birleşik Devletlere ve Avrupa'ya çalışma grupları gönderilmesi. Başlangıçta gruplar özellikle kıdemli yöneticilerden oluşuyordu; ancak kademe kademe orta düzey yöneticiler ve profesyoneller de katıldı. Proje, Japon yöneticilerin bilimsel yönetim teknikleri uygulamaları gerektiğini anlamalarını sağladı. JPC bu grupların çalışmalarının bulgularını içeren raporlar yayımladı ve bilginin Japonya'nın her yanma en geniş biçimde yayılmasını sağlamak için yapılan toplantı ve seminerleri finanse etti; - Yönetim geliştirme programlan ve danışmanlık hizmetleri. Verimlilik artışı sağlama çabası Japonya'nın ekonomik büyümesinde temel bir faktör olmuştur. örnek Dört : Federal Almanya Cumhuriyeti Verimlilik Merkezi (5) Alman Verimlilik Merkezi (RKW), başlangıçta büyük işletmeler tarafından küçük işletmelere yardım amacıyla kuruldu. RKVV'nin amacı, çabalan rasyonalizasyona yönelterek ekonominin toparlanması ve güçlendirilmesine yardımcı olmak ve teknik, sosyal ve ekonomik gelişmeyi teşvik etmektir. Daha özel olarak da ilgili araştırma sonuçlarım yönetim çalışmalarında uygulamak ve verimlilik artışı sağlanabilecek alanlarda hükümet ve idari organları desteklemektir. RKVV'nin ayırt edici özelliği, 1700 dolayında serbest danışmanı RKW projelerinde kullanması ve bir yılda yaklaşık 4000 danışmanlık işi almasıdır. Başlıca etkinlikleri, eğitim ve bireysel danışmanlık hizmetleri, yayın ve verimlilik konularındaki bilginin yayılmasıdır. RKVV'nin endüstri, sendikalar ve hükümetten gelen 70fK)'den fazla üyesi vardır ve 100'den fazla ülkenin verimlilik merkezleri ve yönetim kurumlarıyla işbirliği yapar. RKW bölgesel gruplarınca sağlanan bireysel danışmanlık hizmetleri, kampanya sorunlarının hızla çözümü için etkili bir araç sağlar. RKW'nin küçük ve orta boy işletmelere kadar inen danışmanlık hizmetlerini örgütleyen yerel şubeleri vardır. Bu hizmetin önemi, RKVV'nin 1984'te toplam olarak 100.000'in üstünde işçi çalıştıran işletmelere yanlım ettiği de görülür. Örnek Üç: Japon Verimlilik Merkezi Japon Verimlilik Merkezi (JPQ 1955'te kuruldu. Verimliliğe yaklaşımı yol gösterici üç ilkeye dayanır:
Ülke çapında verimlilik hareketi başlayalı 25 yıl geçti. Bu süre içinde Japon ekonomisi, çoğu ülkede görülenden daha az sorunla karşılaşarak istikrarlı bir biçimde gelişti. Son yularda Japon ekonomisindeki gelişmenin yavaşlama dönemine girmesi, JPC'yi yeni ve daha geçerli amaçlar saptayarak, yeni duruma uymaya zorladı. Genel olarak şunların yerleştirilmesi amaçlandı: Etkili rekabet için yeni bir düzen, işletmelerin amaçlarının değişimi; işgücü ve yönetim arasında daha büyük bir işbirliğine götürecek bir işçi katılım sistemi; kaynakların daha verimli kullanımı; teknolojik gelişmenin etkin teşviki; servetin hakça bölüşümü ve sosyal refah artışı. JPC ayrıca dünyada yeni bir ekonomik düzen kurulmasıyla ilgili uluslararası çalışmalara da katılmaktadır. JPCnin yapısı aşağıdaki gibidir: • Politika belirleme organı; yani işveren, işçi ve akademik kurumların temsilcilerinden oluşan yönetim kurulu. Hükümet bu organa katılmaz. Bu nedenle, Japon verimlilik hareketi gönüllüdür ve özel sektöre yöneliktir. Hükümet, genel endüstriyel politika ve programlarının bir parçası olarak hareketi destekler. • Japon Verimlilik Merkezi, ortaya çıkan sorunları çözmek için, birçok özel komite ve çalışma grubu kurmuştur. Komite ve gruplar, bulgu ve önerilerini, amaçlarını, politikalarını ve programlarım saptamalarına yardımcı olmak için hükümete, işverenlere ve işçilere sunarlar. Geçmişte ele alman sorunlar arasında, verimlilik, fiyatlar, ücretler, vergi avantajları ve toplumsal refah sayılabilir. JPC, aşağıdaki yaklaşımları kullanarak daha büyük verimlilik artışı sağlamaya çalışmaktadır: • Hem işçi hem de yöneticilere yönelik eğitim programlarım bütün gücüyle sürdürmektedir. Program, girdi/çıktı rasyonlarından çok, hareketin üç temel ilkesinin öğretilmesine ağırlık verir. Program, yöneticileri olduğu kadar atölye işçilerini de, işçi-yönetim ilişkileri ve danışma sistemleri, kâr bölüşümü vb. konularında aydınlatır. • Japon işçi sendikalarının önemli bir özelliği, bunların şirket çatısı altında örgütlenmeleridir. JPCnin fabrika içi işçi-yönetim danışmanlığım yerleştirme çabası sonunda bugün büyük kuruluşların % 100'ünün ve küçük işletmelerin de % 40-50'sinin sistemi kullandığını söyleyebiliriz. • JPCnin geliştirdiği diğer önemli etkinlikler şunlardır: - Birleşik Devletlere ve Avrupa'ya çalışma grupları gönderilmesi. Başlangıçta gruplar özellikle kıdemli yöneticilerden oluşuyordu; ancak kademe kademe orta düzey yöneticiler ve profesyoneller de katıldı. Proje, Japon yöneticilerin bilimsel yönetim teknikleri uygulamaları gerektiğini anlamalarını sağladı. JPC bu grupların çalışmalarının bulgularını içeren raporlar yayımladı ve bilginin Japonya'nın her yanma en geniş biçimde yayılmasını sağlamak için yapılan toplantı ve seminerleri finanse etti; - Yönetim geliştirme programlan ve danışmanlık hizmetleri. Verimlilik artışı sağlama çabası Japonya'nın ekonomik büyümesinde temel bir faktör olmuştur. örnek Dört : Federal Almanya Cumhuriyeti Verimlilik Merkezi (5) Alman Verimlilik Merkezi (RKW), başlangıçta büyük işletmeler tarafından küçük işletmelere yardım amacıyla kuruldu. RKVV'nin amacı, çabalan rasyonalizasyona yönelterek ekonominin toparlanması ve güçlendirilmesine yardımcı olmak ve teknik, sosyal ve ekonomik gelişmeyi teşvik etmektir. Daha özel olarak da ilgili araştırma sonuçlarım yönetim çalışmalarında uygulamak ve verimlilik artışı sağlanabilecek alanlarda hükümet ve idari organları desteklemektir. RKVV'nin ayırt edici özelliği, 1700 dolayında serbest danışmanı RKW projelerinde kullanması ve bir yılda yaklaşık 4000 danışmanlık işi almasıdır. Başlıca etkinlikleri, eğitim ve bireysel danışmanlık hizmetleri, yayın ve verimlilik konularındaki bilginin yayılmasıdır. RKVV'nin endüstri, sendikalar ve hükümetten gelen 70fK)'den fazla üyesi vardır ve 100'den fazla ülkenin verimlilik merkezleri ve yönetim kurumlarıyla işbirliği yapar. RKW bölgesel gruplarınca sağlanan bireysel danışmanlık hizmetleri, kampanya sorunlarının hızla çözümü için etkili bir araç sağlar. RKW'nin küçük ve orta boy işletmelere kadar inen danışmanlık hizmetlerini örgütleyen yerel şubeleri vardır. Bu hizmetin önemi, RKVV'nin 1984'te toplam olarak 100.000'in üstünde işçi çalıştıran işletmelere yanlım ettiği de görülür. gündemde yer almaya başlamıştır. Norveç'te 1982 yılında başlayan (hazırlık çalışmaları 1978-79'a kadar uzanmaktadır) ve bir yıl boyunca süren önemli bir ulusal verimlilik kampanyası; İsveç'te bir ulusal konsorsiyum çabası ("Pro Swede"), Finlandiya'da endüstri düzeyinde yinelenen kampanya ve Danimarka'da olası kampanyalar konusunda tartışmalar vardır. Birçok kampanyanın kriz veya yarı-kriz dönemlerinde başlatılmış olması ilginçtir. Bu nedenle, İrlanda'daki kampanya, ülkenin İngiliz Serbest Ticaret Bölgesi'ne girdiği ve sonuç olarak otuz yıldır oldukça yüksek düzeyde korunan bir endüstriyel kalkınma döneminin ardından, ucuz İngiliz sanayi mallarının ülke içine akışı anlamına geleceğinin düşünüldüğü bir dönemde başlamıştır. Amerika Birleşik Devletleri'nde ulusal verimliliğin büyümesindeki düşüşün dönemsel değil yapısal olduğu anlaşılıp, tüm ulusun gerçekleri bilmesinin sağlanması gerektiğine inanıldığından bir kampanya başlatıldı. Kampanya düşüncesinin, fiyatların ve gelirlerin dondurulması sonucu ortaya Çıktığı Norveç'te de durum aynıdır. , İngiltere’de kampanyanın, yeni hükümetin göreve başlamasından sonra Ulusal Verimlilik Konseyi'nin karşılıksız yardım miktarında önemli ölçüdeki artışla çakıştığı gözlenmiştir. Kıbrıs'ta ekonomik durum, işsizliğin egemen olduğu bir durumdan, aşırı yükselen bir enflasyon durumuna dönüştüğünde verimlilik düşüncesi de gündeme gelmiştir. Diğer durumlarda ekonomik krizin rolü daha azdır ve bazı kampanyalar ekonominin yeniden canlandırılması programın bir parçası olarak verimliliğin artırılması gereksinimine büyük önem veren hükümetler tarafından, politik olarak telkin edilmiştir. Yine de tüm durumlarda, düşüncelerin önemli sosyo-ekonomik gruplardan kaynaklanmasına önem verilmiştir. Bunlar yalnızca işçi ve işveren örgütlerinden ibaret olmayıp yöneticiler, mühendisler, nezaretçiler ve eğitimciler gibi profesyonel grupları da içerir. Doğal olarak, bu tür bir kampanyanın örgütleyici öğesi durumunda olan verimlilik merkezi "çekirdek" düşünceleri sağlar. Farklı grupların tartışmalarına yardımcı olurlar ve dolayısı ile kavramları bir gruptan diğerine iletirler. Amerika Birleşik Devletleri'nde verimliliğin artırılması ve çalışma yaşamı kalitesinin yükseltilmesi konusundaki yerel teşvik çalışmaları, her eyalette yerel şubeleri olan Amerikan Endüstri Mühendisleri Kurumu (AIÎE) tarafından yürütülmektedir. Kurum, verimliliğin yararlan ve verimlilik artışının nasıl sağlanabileceği gibi somut konulara değinilen yerel toplantılar düzenlemektedir. Hükümetler bu kampanyaları nadiren düzenleyip yönettikleri halde, genellikle mali destek sağlarlar. Ancak, 1982'de Norveç'te yürütülen programa, kamu sektörünün kampanyasını yürüten hükümet, eşit bir katılımcı olarak, özellikle dahil etmiştir. Güney Asya ülkelerinde yürütülen başka birkaç kampanya da bu biçimde örgütlenmiştir. Verimlilik kampanyalarında hedef alınan daha büyük gruplar önemli ölçüde değişir. Bu gruplar, genel olarak toplumdan okullara, üretim alanında çalışan bireylere kadar değişebilir. Ancak, deneyimler geniş bir kesime seslenmenin yalnızca hemen Bilinebilecek bir izlenim yaratabildiğim; yapılması gerekenin genel iletişim araçlarıyla yapılan kampanyalarda kullanılan reklam veya propaganda türü eylemlerden daha kalıcı eylemler olması gerektiğini göstermektedir. Seçilen iletişim aracı temel olarak hedeflenen gruba bağlıdır. Kullanılan araçlar, folklorik müzik ve özel verimlilik şarkılarından, posta pullarına (Hindistan, Japonya, Amerika Birleşik Devletleri), filmlere, kitaplara, sınıflardaki oyunlara, posterlere, broşürlere, çıkartmalara ve rozetlere (Filipinler, Singapur) kadar değişir. Bazı ülkeler, tekniklerin uygulanması sırasında özel el kitapları kullanmışlar, performansı analiz etmişler, firmaları karşılaştırmışlar ve ödül vermişlerdir. Verimliliğin artırılması konusundaki iletişim stratejileri bölgeden bölgeye değişir. Hong-Kong, Japonya, Filipinler, Singapur ve Asya'nın diğer şehirleşmiş bölgelerinde uygulanan verimlilik stratejileri, teknik ve yönetsel beceriler ve verimlilik artırma çemberleri yolu ile örgüt geliştirme konularına eğilmektedir. Koordinasyon ve yaygınlaştırma etkinlikleri, iletişim araçlarının geliştirilmiş biçimde kullanılması yolu ile sağlanmaktadır. Bölgesel önceliklere uygun bilgi depolama ve dağıtma sistemleri oluşturulmaktadır. Diğer ulusal verimlilik merkezleri, küçük ve orta boy işletmelerdeki girişimcilerin eğitimi yoluyla, insan kaynağının geliştirilmesi üzerinde durmaktadır. Japon Verimlilik Merkezi, kuruluşunun ilk yıllarında verimlilik bilincini artırmak için radyo, televizyon, gazete, görsel ve dijital araçları kullanmıştır. Halkla ilişkiler konusundaki en önemli etkinliği, 1955'te yayınlanmaya başlayan haftalık bir gazete olan Verimlilik Haberleri'nin yayınlanmasıydı. Haberlerin kapsamı, verimlilik hareketi, endüstriyel ilişkiler, bilgisayar sistemlerine geçiş ve hizmet içi eğitim konularından oluşmaktaydı. Afrika'daki benzeri girişimler, yeni iletişim teknolojilerinin uygulanmasının yarattığı avantajları kanıtlamıştır, örneğin, Sudan'da hem radyo, hem de televizyon daha yüksek verimlilik yolu ile kırsal kesimdeki nüfusun gelirini artırmayı amaçlayan, yetişkinlere yönelik fonksiyonel eğitim programları sunmaktadır. Örneğin, pamuk yetiştiricilerine yönelik düzenli televizyon programlarıyla birlikte, uzmanlarla yerinde yapılan grup tartışmaları düzenlendi. Diğer örnekler, Kanada'da ortaya çıkan ve 1956 yılında Hindistan'da Bombay'a göç etmiş olan köy kökenli işçilerle denenen, kırsal kesime yönelik radyo forumu programlandır. Daha sonra bu program, yerel ve ulusal kalkınmanın bir aracı olarak tüm Hindistan'ı kapsayacak biçimde yaygınlaştırıldı. Kırsal köylerdeki balıkçı ve çiftçilere yönelik "Desarrollo cooperacion por radio" programı, Füipinler'de Toplum Yönetimi ve Gelişme Bakanlığı tarafından başlatıldı ve 1970'li yılların başında 2000'den fazla adada yayınlandı. Kampanyanın içeriği anlaşılabilir ve sözü edilmeye değer olmalıdır. Norveç'teki kampanya, farklı hedef grupları tarafından kolayca kullanılabilecek, ilgili ulusal verilerin ve bunların uluslararası karşılaştırmalarının yayınından oluşmaktadır. Kampanya, diğer bazı bölgelerde de yinelenen ulusal bir olayla başlatılmıştır. Kampanya ilerledikçe, daha fazla doğrudan hizmet (konuşmalar, danışmanlar) sunabilmek ve gelişmeler üzerine daha fazla veri toplamak gereklidir. Bu da esas olarak NPI'nın (Norveç Verimlilik Enstitüsü) bir danışman bulunmasına yardımcı olduğu gösteriler biçimindeydi ve ilgili işletmeler, yapılan bir işletmedeki gelişmeleri değerlendirmek üzere ona eşlik eden bir komite oluşturdular. Norveç'teki kampanyanın daha ayrıntılı bir tanıtımı, bir sonraki bölümde verilmiştir. Türkiye'de, her ikisi de bir seminer ve televizyondaki bir yuvarlak masa toplantısı için kullanılan bir film hazırlandı ve Millî Prodüktivite Merkezi'nin aylık dergisi özel bir sayı yayınladı. Yeni Zelanda'da ve Amerika Birleşik Devletleri'nde slaytlar hazırlanarak çok düşük fiyatla veya bedava dağıtıldı. Norveç işverenler Konfederasyonu (NAF) ulusal kampanyayla bağlantılı olarak üyeleri için bir el kitabı ve destekleyici dokümanlar hazırladı. Posterler ve çıkartmalar yaygın olarak kullanıldı; Singapur'da, Kasım 1982'deki verimlilik ayı boyunca taksiler bir verimlilik bayrağı taşımaya teşvik edildiler. Bu örneklerden beş sonuç çıkartılabilir. • Değişim sürecinde müşteriler/alıcılar en önemli katılımcılardır. Dolayısı ile bu kişilerin gereksinimleri, herhangi bir iletişim stratejisinin planlamasında göz önünde bulundurulması gereken en önemli noktadır. • Bir iletişim stratejisi birkaç düzeyde yönetilmelidir. Düşünce liderleri veya politika planlayıcılar, grup üyeleri ve halk düzeyinde iletişim sistemi, bu çeşitli grupların birbirlerini etkilemelerini sağlayacak mekanizmalar üzerinde odaklanmalıdır. • iletişim, hem teknik bilginin geliştirilmesi, hem de ilgi uyandırılması alanlarında kullanıldığında, toplumsal değişim daha hızlı olar. • Karşılıklı güven, genellikle diyalogun ve sık sık fikir alışverişinde bulunmanın sonucudur. • Verimlilik artırma mesajları, belli amaçlar üzerinde odaklanmalı ve var olan tüm kanallardan sürekli olarak güçlendirilmelidir. Önemi yaygın bir biçimde kabul gördüğü halde, henüz birçok ülke iletişim altyapısına yatırım yapma konusunda, diğer fiziksel altyapılara yatırım yapma konusuna olduğu kadar hazırlıklı değildir. Örnek Olay: Norveç Verimlilik Kampanyası (6) Kampanya Ortamı Norveç'teki kampanyanın ilk göze çarpan ve doğrudan nedeni, imalat sanayinin uluslararası pazarda rekabet gücünü yeniden kazandırma konusuna duyulan ilgiydi. Aynı zamanda, verimliliğin etkilerinin, sanayide birim emek maliyeti sorununun çok daha ötelerine uzandığı anlaşılmıştır. Maliyetler ve fiyatlar göz önünde bulundurulduğunda genel ekonomik gelişmenin Önemli olduğu açıktır; ancak, değerlerin yaratılması sonucunun önemi de küçümsenmemelidir. Dolayısı ile, verimlilik kampanyasının ekonominin tüm sektörlerini, her türden üretim faktörünü ve her düzeyde personeli kapsaması gerektiği çok zaman geçmeden anlaşıldı. Burada yaşamsal önemdeki nokta, kampanyanın daha en başından Norveç'teki çalışma yaşamıyla ilgili tüm ana kurumların tam destek ve yardımını sağlamış olmasıdır. Hükümet kampanya açılması konusunda 1980 sonbaharında karar verdi; 1981 yılında hazırlıklar tamamlandı ve kampanya Ocak 1982'de resmen başlatıldı. Kampanyanın amaçlan: • Verimlilik artışı gerekliliğinin ve etkilerinin toplumda yaygın bir biçimde anlaşılmasını sağlamak. • Verimliliğinin artırılması konusundaki girişimleri teşvik etmek. • Norveç'teki verimlilik artışı ve sorunları ile ilgili genel bilgi sağlamak. Kampanya'daki ana düşünce, "toplam verimlilik" kavramıydı. Verimlilik, çeşitli üretim faktörleriyle teknolojik, ekonomik, örgütsel beceri ve anlayışların bileşimi arasında bir verimlilik artışı hem çeşitli üretim faktörlerinin tek tek etkinliğinin artırılması, hem de çeşitli üretim faktörleri arasındaki koordinasyonun geliştirilmesi yolu ile gerçekleştirilebilir. Aynı zamanda, verimlilik artışının büyük ölçüde "günlük rasyonallizasyon" ların küçük basamaklarından oluşan bir seri olarak düşünülebileceğinin farkına varıldı; verimlilik artışı, ancak nadiren büyük teknolojik atılımların veya devrimlerin sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Verimlilik artışının birçok kişinin katkılarının sonucu olarak gerçekleştiği de ortadadır,
Yüklə 494,59 Kb. Dostları ilə paylaş:
|