İnovasyon kentleri, kreatiF ŞEHİrler ve teknoloji ÜNİversiteleriMİZ

Örgütlenme

1980 sonbaharında Norveç işverenler Konfederasyonu, Norveç Endüstri Federasyonu, Norveç Sendikalar Federasyonu ve Norveç Verimlilik Enstitüsü'nden temsilcilerin katılımı ile bir danışma komitesi kuruldu.

Komite başkanlığını yürüten ve kampanyanın tümünden sorumlu olan Sanayi Bakanlığı, Müsteşar tarafından temsil edildi. Diğer bakanlar da gözlemci gönderdiler. 1981 başlarında kamu sektörü temsilcileri de danışma komitesine dahil edildiler. Norveç Verimlilik Enstitüsü yürütme sekretaryası olarak görev yaptı.

Sekretaryanın asıl görevi, kampanyanın planlanmasını, hazırlıklarını ve aynı zamanda kampanya süresince tüm etkinliklerin pratik uygulamalarını koordine etmekti.

Verimlilik kampanyası iki aşamada yürütüldü. Birinci aşama genel olarak halkın eğilimlerini biçimlendirmek ve ikinci aşama da bilgilendirme ile ilgiliydi. Bu çaba özel sektördeki firmalara, kurumlara ve kamu yönetimi birimlerine yönelikti. Her aşama altı ay sürdü.

İlgili farklı kuruluşların halkla ilişkiler elemanlarından oluşan iletişim kurulu kampanyanın özellikle ilk aşaması için önemliydi. Beş veya altı farklı konu üzerindeki bir dizi reklâm, profesyonel ve popüler basında yayınlandı.

Posterler basıldı; çıkartmalar, broşürler, tişörtler vs. dağıtıldı. Daha kampanyanın en başında, basının verimlilik konusundaki bilgileri yaymadaki rolüne önem verildi. Gazeteciler için birkaç seminer düzenlendi, iletişim kurulu tarafından verimlilik konusundaki görüşler hakkında kamuoyu araştırmaları yapmak üzere Callup International-Nordic Research görevlendirildi.

Makroekonomik sorunlar komitesinin ilgi alanları şunlardı:

• 
  Toplumun farklı düzeylerinde verimlilik kavramının açıklığa kavuşturulması ve ölçülmesi
  
• 
  Norveç'te çeşitli sektör ve sanayilerde verimlilik artısının analiz edilmesi;
  

Daha   sonra   bu   analizler   diğer   ülkelerdeki   benzeri   analizlerle karşılaştırılacaktı.

Komite üyeleri, komitede yer alan Örgütlerin ve hükümetin temsilcileriydi.

Etkinlikler

Farklı sektörleri (imalat sanayi, hizmet sektörü, kamu yönetimi ve kamu hizmetleri) temsil eden komitelerin görevi, kampanya süresince ilgili sektörlerdeki çabaları koordine etmekti.

Komitelerin görevleri:

• 
  Kendi sektörleri ile ilgili olarak verimlilik kavramım açıklığa kavuşturmak;
  
• 
  Bilgilendirme ve eğitim amacı ile kullanılmak üzere pratik dokümanlar hazırlamak
  
• 
  Yerel verimlilik çalışmalarının başlatılmasını sağlamak üzere danışmanlık görevi yapmak;
  
• 
  Diğer yararlı konularda girişimlerde bulunmaktı.
  

İstenen yaygınlığı sağlayabilmek için tüm ülke çapında yerel kampanya danışma komiteleri kuruldu. Pratik nedenlerden dolayı komitelerin coğrafi alanı illerle aynıydı. Her İlde biri özel sektör, diğeri kamu sektörü için olmak Üzere iki danışma komitesi vardı. Genellikle bu komiteler, kampanyada yer alan farklı örgütlerin yerel şubeleri ve/veya yerel ticaret odaları ile yakın işbirliği içindeydiler. Komitelerin her birinin, ücretleri yere! mali kaynaklardan karşılanan danışmanlardan oluşmuş bir sekretaryası vardı.

Yerel danışma komitesi, il yöneticisi, il konseyi başkanı, yerel sendika federasyonları, yerel işverenler konfederasyonu ve yerel Norveç sanayi federasyonundan oluşmaktaydı.

Birinci aşamada yerel danışma komiteleri, verimliliğin teşviki açısından yararlı olacak seminerlerin ve diğer türden toplantıların düzenlenmesinde aktif olarak görev aldılar. Kampanyanın ikinci aşamasında yerel danışma komiteleri, daha sonra Norveç. Verimlilik Enstitüsü sekretaryası tarafından örnek çalışma yeri olarak onaylanmak üzere firmaları ve kamu hizmeti birimlerini seçtiler, örnek çalışmalar, farklı türden işletmelerde ve yerel yönetim birimlerinde proje modelleri olarak kullanıldılar.

Kampanyanın amaçlarından birisi de uygulanabilir verimlilik etkinlikleri konusundaki bilginin yayılmasını sağlamaktı. Bu nedenle, yerel seminer ve toplantılarda bu deneyimler anlatıldı ve tartışıldı.

Sonuçlar

Sonuçlar, kampanya dönemi boyunca eğilimlerde bir değişim olduğunu göstermiştir. Kampanyadan sonra verimlilikle ilgili sorunların tartışılması ve çözümlerin yönetim ve işçiler arasında çatışma çıkmadan uygulanması daha kolay olmuştur. Yaratmış olduğu etkinlik ve elde edilen sonuçlara göre değerlendirildiğinde, kampanya başarılı bir girişimdir.

Kampanyanın/verimliliğin sistematik olarak artması için kesintisiz bir süreci başlattığı durumlarda, elde edilen yararlar gelecek yıllar boyunca da görülecektir. Yine de, bu kampanya türünden yalıtılmış çabaların yalnızca geçici bir ilgi ve etkenlik yaratması ve daha sonra insanların yavaş yavaş eski ve daha az verimli alışkanlıklarına dönmeleri tehlikesi vardır.

Fakat, kampanya sayesinde sağlanan gelişmelerin bir kısmı gerçekten kalıcı olacaktır, işleri daha ustalıkla yapmayı gerçekten öğrenen bir kişi, bunları hemen unutup eski çalışma biçimine dönmez.

örnek Çalışma: Hindistan Verimlilik Yılı -1982(3)

1982 yılı, Hindistan Başbakanı tarafından Verimlilik Yılı olarak ilan edildi. Koordine çalışmalar ekonominin tüm sektörlerinde tesis kapasitesi kullanımını en üst düzeye çıkarmaya ve projelerin uygulanmasında daha yüksek etkinliğin sağlanmasına yöneltildi. Bu ulusal kampanyanın hükümetin üst düzeyinde düzenlenmesi gerekliydi. Ulusal Verimlilik Merkezi yalnızca danışmanlık yaptı.

Verimlilik yılının başlatılmasından sonra. Ulusal Çelişme Konseyi, Planlama Komisyonu ve Meclis Bütçe Komisyonu verimlilik kampanyasının yoğunlaşması gereken alanları araştırdılar. Ulusal düzeydeki çalışmalar için altı önemli alan seçildi: Enerji tasarrufu, malzeme yönetimi, bakım yönetimi, işgücü yönetim ilişkileri, kirlilik kontrolü ve özellikle kırsal alanlarda küçük ve çok küçük işletmelerin geliştirilmesi.

Verimliliği artırma çalışmaları aşağıda verilen etkinliklerle yoğunlaştırıldı:

Endüstri ve işletme düzeyindeki programlar enerji tasarrufu, tesis bakımı ve kirlilik kontrolü konularına ağırlık verilerek, önemli sanayi dallarında verimliliğin artırılmasına yönelik çalışmaları kapsamaktaydı. Bu programlarla, aynı zamanda önemli sanayi dallarında nezaretçilerin ve işçilerin, eğitimi ve motivasyonu teşvik edildi ve verimlilik ödüllendirme programlan düzenlendi.

Uyumlu bir işgücü-yönetim ilişkisinin geliştirilmesine yönelik programlar, işçilerin yönetime katılmaları konusunda araştırmaları bölgesel seminerleri ve katılımdaki rollerini etkili kullanmalarını sağlamak için yönetim, sendika ve işçi temsilcilerinin eğitimini içermekteydi

Eyalet düzeyinde verimlilik çalışmaları, sanayide kapasite kullanımı ve hizmet sektöründe, küçük ölçekli ve köy sanayilerinde verimliliğin artırılması için üretim planlarının hazırlanması ve izlenmesi çalışmaları konularında eyalet hükümetleri ile yakın işbirliği kurmayı amaçlamaktaydı. Ulusal hükümet, verimlilik kurullarının oluşturulması ve verimlilik konusunda eyalet düzeyinde konferansların düzenlenmesinde de eyalet hükümetlerine yardıma olmuştur.

Teşvik çabalan, makale ve kısa hikaye yarışmalarını, kitle iletişim araçlarıyla yakın ilişki kurulmasını, verimlilik konusundaki kitaplar, kitapçıklar, posterler vs. nin geniş dolaşımı için İngilizce, Hindu dili ve bölgesel dillerde yayınlanmasını içermekteydi.

Söz konusu girişimi desteklemek için, endüstri çapında yedi verimlilik kurulu oluşturuldu. Bu kurulların sorumluluk alanları şunlardı: Elektrik üretim, iletim ve dağıtım ekipmanları; endüstriyel makineler; çimento; takım tezgahlan; otomobiller ve yedek parçalan; kağıt, kağıt hamuru ve ilgili sanayiler; deri ve deri eşyalar.

Verimlilik Ödülleri

Sanayide iyi performansı takdir etmek amacıyla, sekiz önemli sanayi dalında verimlilik ödülleri verildi.

Ödül verilmesi için kullanılan ölçütler, kapasite kullanımı veya katma değer; enerji tasarrufu; malzeme kullanımı; tesis ve ekipman bakımı; işgücü kullanımıydı.

İşçilerin ve sendikaların etkinlikleri

Üçlü yapıda bir örgüt olan Ulusal Verimlilik Merkezi'nin, verimlilik çalışmalarına işçilerin ve sendikaların katılımını sağlaması zorunluydu. Seminerler, konferanslar, uygulamalı seminerler ve eğitim programlan ulusal ve bölgesel düzeyde olduğu kadar işletme düzeyinde de sürekli bir etkinlikti. Verimlilik yılı boyunca bu etkinliklerin amacı, verimlilik kavramları, yaklaşımları ve teknikleri konusunda işçilere ve sendikalara bilgi vermekti. Bu etkinliklerin amacı, daha sağlam bir iş ahlakı ve disiplini yoîuyla verimliliği artırmak için daha uygun bir ortam yaratmak, sağlıklı endüstriyel ilişkileri sürdürebilmek ve katılıma yönelik becerileri geliştirebilmekti.

Eğitim faaliyetleri hem genel, hem de teknik alanları kapsamaktaydı. Genel programlar, işçilerin sanayi ortamına uyum sağlamasını amaçlamaktaydı: Bu programlar, işçi ve verimlilik; verimlilik ve sendikalar; sendika-yönetim ilişkileri; katılımcı yönetim; kalite çemberleri ve büro verimliliği gibi konularla ilgiliydi.

Teknik programlar, işçileri kazanların verimli işletilmesi, enerji tasarrufu, bakım, yöntem geliştirme, maliyet düşürme, bilanço okuma, örgütlenme ve yöntem gibi iş becerileri ile donatmayı amaçlamaktaydı.

Diğer programlar, makro ve uzun dönemli sonuçlan amaçlamaktaydı. Bunlar, bir günlük verimlilik okulları, bölgesel dillerde yayın yapılması; işçilerin yönetime katılımlarında var olan uygulamaların araştırılması; verimlilik sözleşmeleri ve verimliliğe dayalı prim planlarını içermekteydi.

Deneyimin Öğrettikleri

1982 Verimlilik yılı boyunca başlatılan etkinlikler, kaynak tasarrufunu, çalışma koşullarını, işgücünün gelişimini ve yeni iş yaratılmasını geliştirdi; işçilerin ve sendikaların verimlilik hareketine katılımlarını artırdı.

Verimlilik çabalan sonucu, teknik verimliliğin olduğu kadar "yaşam kalitesi" nin de önemi anlaşılmış bulunmaktadır. Bunun ötesinde, teknoloji uygulamasının ulusal gereksinimlerle uyumlu olmasının ve ilgili kişilerin katılımlarını sağlamanın gerekliliği anlaşılmıştır. Sonuç olarak eğitim ve öğretim programlan aşağıdaki beş önemli ilkeye dayandırmıştır.

•     İnsanların gelişmesi diğer ekonomik işlevlerin tümünden daha önemlidir.

•     Makineler hiçbir zaman insanların yerini alamaz.

•     Teknolojinin  sürekli  gelişimi  dolayısı  ile eğitilmiş  insan  gücü bir zorunluluktur.

•     Eğitilmiş işgücü sayısındaki artış, değişen toplumsal değerler, toplu sözleşmeler ve değişen tutumlar, yöneticilerin daha yüksek beceri düzeyinde olmasını gerektirir.

•     Değişen mali sorunlar, pazar araştırması ve iş dünyasının toplumsal sorumluluğu alanlarında, yeni yönetim kavramları gerektirir.

Örnek Çatışma: Singapur'da Verimlilik Kampanyaları en

Singapur Ulusal Verimlilik Konseyi, verimliliğe karşı olumlu bir tutum geliştirmek için, işçi örgütleri, işveren örgütleri ve kitle iletişim araçları da dahil ulusal kuruluşlarla birlikte, farklı eğitsel yaklaşımları etkin olarak kullanmaktadır. Bu kuruluşlar, ulusal, sektörel ve firma düzeylerinde, geniş kapsamlı verimlilik artırma programlan, kalite çemberleri, verimlilik kampanyaları (yıllık, aylık, haftalık) düzenlerler. Bu uygulamadan oldukça olumlu sonuçlar alınmıştır.

Örneğin, yakın zamanda yapılan bir araştırma (Temmuz 1985) çalışma hayatına ilişkin tutumların nasıl değiştiğini göstermektedir. Singapurlu işçilerin "verimliliği artırma istekleri" artmıştır. 1984'teki % 35'le karşılaştırılınca, şimdi işçilerin % 52'si işlerinin geliştirilmesi için çaba göstermektedir; % 9'u işçi arkadaşlarının işlerini iyi yaptıklarını ve % 78'i işlerinin kalitesini sürekli olarak artırdıklarını belirtmişlerdir. İşçiler aynı zamanda ekip çalışmasının önemini de kavramışlardır: % 92'si meslektaşlarına yardım etmişlerdir; % 77'sinin gelişmesi için Öneriler sunmuşlardır. Parasal ödüllerle birlikte, ekip oluşturma, işçileri verimlilik artışına düşünsel katkıda bulunmaya teşvik eden en etkili yol olarak belirlenmiştir.

Araştırmanın sonuçlan, 1985 Verimlilik Ayı ve kitle iletişim araçlarından yapılacak sunuşlar, makaleler ve yeni hikayeler için hazırlık amacıyla kullanıldı.

8 Kasım da Singapur Başbakanı 1985 Verimlilik Ayı'nı başlattı. Uygulamanın amacı, işçilerin, yönetimin ve hükümetin verimlilik kültürünü teşvik etmek için, verimlilik bilincini yükseltmekti. Kampanya, halkın daha yüksek gelir ve yaşam standardı ile uluslararası pazarlarda daha yüksek rekabet gücünün anahtarının verimlilik olduğunu anlamasını ve benimsemesini hedeflemekteydi. 1985 Verimlilik Ayı'nda yedi çarpıcı etkinlik söz konusuydu:

•     Ay boyunca farklı firma ve yerlerde beş kez kalite günleri düzenlendi.

•     Ulusal Verimlilik Konseyi tarafından, yönetim verimliliği konusunda bir seminer düzenlendi.

•     Japon Ticaret ve Sanayi Odası tarafından bir endüstriyel ilişkiler semineri verildi.

•     Ulusal Verimlilik Konseyi tarafından, bir ulusal işçi sağlığı ve iş güvenliği kongresi ile iş güvenliği ödül töreni düzenlendi.

•     Ulusal Verimlilik Konseyi'nden bir çalışma grubu Japonya'ya gönderildi.

•     Farklı firmaların temsilcileri tarafından yapılan 3 p yıllık sunuşu Ulusal Verimlilik Konseyi tarafından düzenlendi.

•     Ulusal Verimlilik Konseyi tarafından kalite çemberleri uygulamasına ilişkin bir uluslararası sergi düzenlendi.

1985 Verimlilik Ayı, hükümet, yönetici, işveren ve işçi örgütlerinin katılımları sağlanarak, verimlilik artışı konusundaki en önemli konulan kapsadı. Etkinlikler, kitle iletişim araçlarında yoğun biçimde yer aldı.

Genel olarak Singapur'daki verimlilik hareketi ve kampanyaları iyi yönetilmiş etkinlik örnekleridir. Bu kampanyalarda, verimlilik kampanyalarının olumsuz yönlerinin birinden -sorunun kampanyayla çözülmesi veya çözülebileceği ve kampanyadan sonra çalışmanın "alışılageldiği" biçimde sürebileceği izlenimi-kaçınıldı. Verimlilik konusunda, yalnızca sistemli ve sürekli önlemler, alışılagelmiş davranıştan kesin olarak değiştirebilir.

İşçi-Yönetim ilişkileri ve Verimlilik Hareketi

Yöneticiler ve işçiler arasındaki ilişkinin niteliğinin, işçilerin kararlılığının derecesi ve niteliği üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Bu kararlılık, duruma göre, kalite veya verimlilik gibi ölçülebilir faktörlerde ya da çatışma ve grevler gibi faktörlerde kendini gösterir.

işçi-yönetim ilişkileriyle ilgilenmek de verimlilik kültürünün ve örgütsel çabaların nasıl etkilenebileceğini öğrenmek açısından iyi bir fırsat sağlayabilir. Burada amacımız, işgücü-yönetim ilişkilerinin nasıl geliştirilebileceği konusunda önerilerde bulunmak değildir. Ancak, gelişmiş örgütsel değerler, normlar ve verimlilik kültürü için işçi-yönetim ilişkilerinin zorunlu olduğu da vurgulanmalıdır.

Japon Verimlilik Merkezi tarafından yakın geçmişte yapılmış olan bir araştırma, hem işgücü hem de yönetici temsilcilerinin çok büyük bir çoğunluğunun, isçilerin, işçi-yönetim görüşmelerini eskiye göre daha ciddiye almakta olduğunu düşündüklerini ortaya koymuştur (işçiler % 82, yönetim % 80). işçi temsilcilerinde, verimlilik kazançlarının dağıtılma biçiminin biraz haksız olduğu yolunda oldukça güçlü bir görüş olmasına karşın, işçi-yönetim görüşmelerine karşı her iki taraf da olumlu bir yaklaşım içindedir. Yine de, birçok ülkede geleneksel kültür, bu konuda önemli bir rol oynar. Bu da Amerikan ve Japon işçi-yönctim ilişkileri, kontrol sistemleri ve personel uygulamaları arasında yapılan bir karşılaştırmada açıkça görülmektedir:

Amerika Birledik Devletleri Resmi yönetim-işçi ilişkileri, istihdam kararlılığı, ekonomik koşul­lara ve performansa bağlıdır, işçiler örgüte değil işe yönlendirilmişlerdir.

Bireysel resmi performans standart­ları ve kontrolü. Danışman yönetici/işçi ilişkisi-baskındır.

İşçiler öncelikle işle ilgili resmi eğiti­me ve/veya belli işlerle ilgili de­neyimler ve becerilere göre, çok az bir istihdam güvencesiyle seçilirler. Teşvik ve ödüller öncelikle yönetim tarafından belirlenen verimlilik performansına göre verilir.

Japonya

İşçiler ve işçi aileleri ile ataerkil ilişkiler, firma ile işçi arasında karşılıklı bağlılık sonucu daha yüksek istihdam güvenliği.

Yüksek grup motivasyonu ve standarttan ile toplumsal iş kontrolüne dayanır. Yö­netim ve işçinin sorunu ortaklaşa çözme­leri, ortak amaçlan güçlendirmenin bir yolu olarak kullanılır.

İşçiler akademik başarılarına, şirket sınavlarına, aile ilişkileri ve okul bağlarını da içeren yoğun bir eleme programına göre Ömür boyu çalışmak üzere seçilirler. Teşvik ve ücret eğitim, çalışma süresi, cinsiyet ve 55 yaşına kadar aile sorumluluğuna göre belirlenir. Yaygın bir grup değerlendirme ölçütü söz konusudur.

İşçi-yönetim ilişkileri yalnızca ücret veya çalışma koşulları ile ilgili sorunların çözümünde bir araç olarak değil, aynı zamanda etkin biçimde yönetildiğinde işe karşı tutumu, değerleri ve verimliliği de değiştirebilecek önemli bir öğrenme kuru­mu olarak da düşünülmelidir. Bu deneyimde yer almak, hem işçiler, hem de yöne­tim için iyi bir eğitim fırsatıdır.

Verimlilik artırma çalışmalarında işçilerin katılımını garanti etmek çok önem­lidir. Sendikalar için verimlilik yeni bir kavram değildir; işçiler verimliliğin değişimlerine hem katılıp, hem de sonuçlarından yararlanacaklarından verimli­liğin artırılması çalışmalarında sendikaların yer alması yaşamsal öneme sahiptir. Toplumsal kalkınma ve verimlilik hareketlerinde olumlu bir faktör olarak etkilerinden dolayı, sendikaların işlevleri çok öncesinden takdir edilmişti. Birçok ülkedeki sendikalar, verili ekonomik ilişkiler durumunda tüm sektörlerdeki verimliliğin artırılması çalışmalarına katılarak yükselen bir yaşam standardına ve artan istihdam olanaklarına kavuşabileceklerini kabul esterler, işçilerin temel haklarının, yalnız işverenlerce değil hükümetler tarafından da garanti edilmiş olması, aynı ölçüde önemlidir Sendikalar, ekonomik gelişme için esas faktörün teknolojik yeniliğe eşlik eden verimlilik artışı olduğunu anlamaya bakıyorlar. Aynı zamanda hükümet ve işverenlerin de modern verimlilik hareketinin, iş güvenlimi, insan haklan ve insanlara saygıya dayalı olduğunu anlamaları zorunludur: Sonuç olarak verimlilik hareketi, sendikaların artan gücüne, ilgili tüm tarafların birbirlerini anlamalarına ve her ülkede yönetimsel ve politik kurumların demokratikleşmesine dayanmalıdır.

Sendikalar, ancak işçi ve yönetimin karşılıklı güven ve işbirliği içinde çalışabilecekleri bir ortak zemin oluşması koşuluyla verimlilik hareketlerine etkin olarak katılabilirler. Yönetim, kuruluşta sendikaların ve işçilerin verimlilik artışına katkıda bulunmalarını mümkün kılacak bir ortam yaratmalıdır. Işçi-yönetim ilişkileri zayıfsa, resmi bir verimlilik kampanyası başlatılmamalıdır; çünkü bu durumda basan şansı çok düşüktür. Bu türden bir ortamda verimlilik kampanyası başlatmaya kalkışmak büyük bir olasılıkla daha çok sorun yaratacaktır.
Verimlilik Kazançlarının Paylaşımı

Kazançların paylaşımı konusu önceki bölümlerde tartışılmıştı. Ancak, ulusal düzeyde öneme sahip, birkaç düşüncenin üzerinde durmak yararlı olacaktır.

Kazançların paylaşımı konusundaki ulusal yaklaşımın esnek, eşitlikçi ve anlaşılması kolay olması gerekir. Ulusal düzeyde her faktörün verimlilik artışına katkısının tam olarak hesaplanabileceği bir formülün bulunması zor olduğundan salt istatistiksel bir yaklaşım kullanılmamalıdır. Bu konuların karmaşıklığı, verimlilik kazançlarının birikim ve dağılım döngüsü Şekil 8.2.'de gösterilmiştir. Şekil, soyut birçok fayda ve katkısından dolayı, verimlilik artışının çoğu faktörünün ve verimlilik artışından yararlanan çoğu kişinin, sayısal olarak belirlenemeyeceğini göstermektedir.

Deneyimler farklı özendirici planların uygulanması için bireysel (ekip) katkıların hesaplanmasında sayısal yöntemlerin yalnızca işletme ve hatta daha ileri giderek bireysel düzeyde ve ekip düzeyinde kullanılmasının daha güvenilir olduğunu göstermiştir. Hatta bu düzeyde bile hâlâ çözülmesi gerekli sorunlar vardır.

Ulusal ve sektöre! düzeylerde- kazanç paylarımı bir istatistiği teknik veya formülden çok, bir endüstriyel ilişkiler felsefesi olarak ele alınmalıdır. Ancak işletmeler verimliliğin artırılması ve bunun ölçülmesi için etkili özendirici planların uygulamaya konulması yününde teşvik edilmeli ve hatta zorlanmalıdırlar, işletme yöneticileri, sendikalarla ve diğer işçi temsilcileriyle verimlilik sözleşmeleri yapma konusunda teşvik edilmelidirler.

Aslında verimlilik sözleşmeleri aşağıdaki konularda ortak eylem planı yapılması gereksinimini doğrulamaktadır.

-       İşletme performansını yükseltebilecek özgün programların önerilmesi ve tartışılması;

-       Üzerinde karşılıklı olarak anlaşılmış "verimlilik paketinin" uygulanması sonucu elde edilebilecek kazançların tahmin edilmesi;

-       Kazanların paylaşımı için karşılıklı olarak kabul edilebilir bir temelin belirlenmesi.
Verimlilik Eğitiminde Sendikalar

Verimlilik hareketine katılmaya karar veren sendikanın ilk görevi, işçileri ve sendika görevlerini verimlilik kavramları ve bu kavramların önemi konusunda eğitmektir. Sendikalar ekip çalışmasının, olumlu tutumun ve yaratıcılığın, verimlilik bilincinin ve kültürünün gerekliliğini anlamış olmalı; basit verimlilik istatistiklerini ve oranlarım kullanabilmelidirler, işçilerin eğitimini tek başına yönetim üstlenirse, bu işçileri daha çok çalıştırmak için yönetimin yeni bir oyunu olarak görülebilir, işçiler ve sendika görevlileri için en Önemli eğitim konulan, 13 davranışları, yaratıcılık ve ekip çalışmasına ek olarak, beceri geliştirme, kalite artırma, bakım, malzeme israfı, emniyet ve kendi kendini geliştirme gibi özgün alanlardır.

Sonuç olarak ulusal düzeyde bir verimlilik hareketinde sendikaların rolü aşağıdaki gibi özetlenebilir

•     Özgün bir verimlilik hareketinin, işçilerin çıkarlarım tehlikeye atmadığını garanti etmek.

•     İşçilerin verimlilik bilincini artırmak, verimlilik kavram ve teknikleri konusunda işçileri eğitmek.

•     Performans standart ve ölçümlerinin uygun ve işçiler tarafından erişilebilir olmasını sağlamak.

•     Adil bir verimlilik kazançları paylaşım planının hazırlanıp uygulanmasını sağlamak.

•     Karşılıklı anlayış ve işbirliğine dayalı bir örgüt ortamının oluşturulmasına yardımcı olmak.

•     Verimlilik hareketi konusunda sendikanın kendi uzmanlığını geliştirmek.

Sendikaların bu görevleri etkili olarak yerine getirebilmeleri için, finanssal ve örgütsel olarak kendi güçlerini oluşturmaları ve ülke çapında birleşmeleri gerekir. Verimlilik hareketine katkılarını etkili olarak destekleyebilecek uygun ve özgün yapıların geliştirilmesi için sendikaların yetkileri olmalıdır.

Ulusal ve endüstriyel sendikalar, yerel sendikaların işletme düzeyindeki verimlilik programlarında yer almalarını desteklemeli teşvik etmelidirlor. 3u amaçla, ulusal sendika merkezleri ve endüstriyel sendikalar, verimlilik programlan ile ilgilenecek uzmanlaşmış bölümler oluşturabilirler.

Ulusal sendika kuruluşlarının başka bir görevi de işletmelerdeki sendika temsilcilerinin eğitilmesidir. Tüm bu gereksinimleri karşılayabilmek icin. Kırklı hükümet kuruluşlarında, özellikle yasama, planlama ve işgücü ile ilgili olanlarında, sendikanın temsil gücünü artırabilmek amacı ile verimlilik hizmeti bölümlerinin kurulması düşüncesini göz önünde bulundurmak önemlidir.

Kayda değer bir örnek, sendikalarla Japon Verimlilik Merkezi'nin işbirliği sonucu yalnızca verimlilik sorunu ile ilgilenmek üzere kurulan Japon Ulusal Sendikaları Verimlilik Kongresi'dir. Söz konusu kuruluşun, Japon işçilerinin verimlilik hareketinin önemini anlamalarında büyük yardımları dokunmuştur. Japon deneyimi, aynı zamanda resmi olarak kurulmuş bir ulusal sendika örgütünün katılımı olmaksızın etkili bir ulusal verimlilik kampanyası düzenlemenin son derece güç olduğunu göstermektedir.
8.2 Uluslararası işbirliği ve Verimlilik Hareketi

Geçtiğimiz yıllar içinde, aşağıda sıralanan faktörlerin sonucu olarak, verimlilik artırma konusundaki uluslararası etkinlikler büyük ölçüde artmıştır:

•     Ülkeler arasında artan ekonomik ve teknik işbirliği. Bu işbirliği modern yöne­tim tekniklerinin ve bilginin yayılması sonucunu doğurmuş; dolayısı İle kul­lanılan kaynakların etkililiğinin değerlendirilmesinde ve ölçülmesinde ortak bir yaklaşım gereksinimini artırmıştır.

•     Farklı firmalar, sektörler ve ülkeler arasında değerlendirme ve politika oluş­turma amacı ile karşılaştırmalar yapma gereksiniminin artması. Bu da ista­tistik ve veri-işleme tabanlarının gelişmesi ve karşılaştırmalı olarak birleşti­rilmesi sonucunu vermiştir.

•     Deneyim ve bilgilerini, ölçüm tekniklerini, programlarını, basanlarını ve so­runlarım birbirleriyle paylaşabilmek için, çabalarını uluslararası bir bazda örgütleyen sektörsel ve ulusal verimlilik kurumlarının sayısının artması.

•     Kalkınmış ve kalkınmakta olan ülkeler arasında ekonomik ve sosyal kalkınma açısından büyüyen fark ve uluslararası kalkınma programlan çerçevesinde kalkınmış ülkelerden, kalkınmakta olan ülkelere, doğrudan verilebilecek mali ve fiziki  kaynakların   kıtlığı.  Eldeki  tüm  kaynakların  etkili olarak kullanılmasına yardımcı olduklarından, uluslararası verimlilik artırma programlan   kalkınmada   önemli   bir   faktör   olarak   göz   önünde bulundurulmaktadırlar.

•     Birleşmiş Milletler ve uzmanlaşmış kuruluşları tarafından, kalkınmakta olan ülkelere uluslararası yardımın etkili bir aracı olarak verimliliği artırmanın öneminin anlaşılması. Bu da kalkınmakta olan ülkelerin bazılarında verimlilik artırma programlarının denenmesi ve uygulamaya konulması için kurumsal mekanizmaların oluşturulması sonucunu doğurmuştur.

Bu faktörler, verimlilik konusunda işbirliği için uluslararası mekanizmaların ortaya çıkmasına ve güçlenmesine katkıda bulunmuştur. Bugün doğrudan veya dolaylı olarak verimlilik konusu ile ilgilenen 30'dan fazla uluslararası örgüt, federasyon ve kurum, yaklaşık 20. uluslararası kamu örgütü ve 40'ta n fazla bölgesel örgüt vardır, ilgili Örgütler beş gruba ayrılabilirler:

•     Birleşmiş Milletler ailesi: Verimliliğin teşviki konusunu farklı boyutlarda ele alan, ILO, UNDP, UNESCO, UN1DO.

•     Avrupa veya Latin Amerika Ortak Pazarları'nın hükümetler arası bölgesel ekonomik örgütleri, OECD, CMEA (Karşılıklı Ekonomik Yardım Konseyi), vs.

•     Asya Verimlilik örgütü (APO), Avrupa Uluslararası Verimlilik Merkezleri Birliği (EANPC) ve Latin Amerika ülkelerinin buna karşılık gelen ve MECOPOR olarak adlandırılan birliği gibi üye ülkelerde özel olarak verimliliğin artırılması ve özendirilmesi ile ilgilenen bölgesel örgütler.

•     Yönetim, mühendislik, iş etüdü, yönetim geliştirme vs. ile ilgilenen uluslararası (veya bölgesel) birlikler.

•     Ekonomik ve sosyal kalkınma ile olduğu kadar, verimliliğin artırılması ile ilgili ulusal veya bölgesel projeleri de finanse eden uluslararası veya bölgesel kalkınma bankaları ve fonları.

Bunlar ve diğer örgütler, üyeleri arasında verimlilik ve diğer sorunlarla ilgili yararlı bilginin toplanması, analiz edilmesi ve yayılmasında birçok etkinlikler üstlenirler. Bu örgütler, araştırma faaliyetlerini yürütürler, toplantılar, kurslar, seminerler, sempozyumlar, konferanslar düzenlerler ve ulusal verimlilik artırma politikalarının ve programlarının oluşturulmasında hükümetlere yardımcı olurlar. Bu örgütler aynı zamanda birçok programı finanse edip uygulayarak aşağıda belirtilen önemli rolleri oynarlar.

Liderler: Bu örgütler, ekonomik ve sosyal kalkınma çalışmalarındaki aracılık görevleri nedeniyle, geleceğe bakabilmekte ve uzun dönemli strateji ve planlan oluşturabilmektedirler. Bu örgütlerin birçoğu, insan faktörünü kalkınma için büyük bir güç olarak görmektedirler. Dolayısı ile insan gelişimi, verimlilik ve yönetim örgütleri için öncelikli bir konudur.

Katalizörler: Üye ülkeler arasında işbirliğini teşvik eden bu Örgütlerin verimliliği artırma çabalan, ulusal ve bölgesel bağlan da güçlendirirler. Örgütler, bu rolleri ile yeni kavram ve yöntemleri sunarlar, verimlilik artışının farklı boyutlan ve ölçüleri konusunda araştırma yaparlar, amaçların belirlenmesindeki öncelikleri saptarlar, ülkeler arasında deneyimlerin paylaşılmasını ve daha fazla karşılıklı işbirliği olanaklarını araştırırlar.

Kurumlaşmayı sağlayanlar: insan kaynağını geliştirme programlan yoluyla ülkelerin profesyonel kapasitelerini güçlendirmelerine yardımcı olurlar. Yönetsel ve teknolojik alanlarda faaliyet gösteren kuruluşlara profesyonel girdi sağlayarak, teknik uzmanlık hizmetleri oluşturarak, izleme, çalışma ve araştırma görevlerini üstlenerek, makro düzeyde verimlilik artışı ve yazılım geliştirilmesi konusuna önem verirler. Bu kuruluşlar, gerekli olduğunda, teknik işbirliği projeleri yolu ile bilgiye erişilmesini sağlarlar ve teknoloji transferini düzenlerler.

Bilgi değişim ortamı: Tüm dünyadaki üyeleri arasında bilgi alış verişini düzenlerler, yönetim ve verimlilikle ilgili kavram, bilgi ve tekniklerin yayılmasını sağlarlar. Farklı proje ve deneyimlerin basan veya başarısızlıktan ile teknolojik ve yönetsel yenilikler konusunda rapor hazırlarlar; verimlilik konusunda karşılaştırmalar yaparlar gelişmenin farklı evreleri için ekonomik göstergeler verirler.

İnsan kaynağım geliştirme kuruluşları: Eğitim ve öğretim yöntemleri konusunda önemli teknik işbirliği projelerini üstlenirler; insan kaynaklarının daha verimli istihdam edilmesini ve verimliliğin arttırılması için gerekli beceri ve tutumların geliştirilmesini teşvik ederler; eğitimcileri ve insan kaynağının geliştirilmesi konusunda çalışan profesyonelleri eğitirler.

Üye ülkeler ve kurumlar arasında bilgi, kavram ve teknoloji değişimi ile işbirliğinin teşvik edilmesi konusunda başka birçok rol tanımlanabilir. Bu kuruluşların görevlerinin ve pratik etkinliklerinin daha iyi anlaşılabilmesi için verimliliğin artırılması ve bu konuda işbirliği alanında çalışmalar yapan birkaç büyük uluslararası ve bölgesel kuruluş hakkında kısaca bilgi vermek istiyoruz. Bu kuruluşlar ILO, EANPC, MECOPOR ve APO'dur.