La stratégie européenne des ressources humaines pour les chercheurs et les enseignants-chercheurs



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La stratégie européenne des ressources humaines pour les chercheurs et les enseignants-chercheurs

Séminaire organisé par le MESR, la CPU et l’AMUE

Vendredi 20 novembre 2015

CR : Heidi Charvin et Anne Roger

Les enjeux de la stratégie des ressources humaines pour les chercheurs (HRS4R)

Fabienne Gauthier

Programme européen de défense des chercheurs et des institutions : Charte européenne du chercheur et code de conduite pour le recrutement des chercheurs. Principe d’adhésion des établissements de l’UE.

http://ec.europa.eu/euraxess/pdf/brochure_rights/eur_21620_en-fr.pdf

Dammond Aix-Marseille : baisse d’effort des institutions.

Art32 : non mise en œuvre de la charte et du code. Obligation de moyens. Rapports à fournir par les établissements. Déjà engagement des établissements dans la charte et dans le code.

Jean-Pierre Finance : démarche de responsabilisation des établissements dans le cadre de l’autonomie. Responsabilité et volontariat. Démarche qui promeut certaines valeurs et objectifs. Espace européen des chercheurs.

Difficultés des chercheurs /pensions et assurances sociales : questions aussi importantes que les questions liées à la transparence. L’UE entraine des difficultés en termes de durabilité et attractivité.

Marché des chercheurs : marché intérieur des chercheurs. Pensions et assurances sociales : agir même si cercle européen. Notamment en termes de pension : nécessité de fond de pension pour les retraites complémentaires. Mise en place 2016 de contribution au fond de pension.

Brice Lannaud : signer la charte ne suffit pas, il convient de passer à une obligation de moyens. Horizon 2020 doit servir d’exemple.

Gauthier : si signature de la Charte par un établissement et non suivi, alors mesures de sanction Communauté Européenne.



Dynamique nationale

Etats des lieux et accompagnement des politiques RH d’établissements

Agnès Netter : Apport de la stratégie européenne. Charte de conduite et 40 principes généraux. Ethique, recrutement, sécurité, formation. Mise en œuvre du recrutement, progression de carrière, mise en lien des différents volets de l’organisation du métier. Evite l’écueil du parcellement des fonctions pour permettre le mieux vivre. Outil souple et adaptable qui demande des analyses et réflexions sur les priorités pour mettre en œuvre les bonnes pratiques en politique de ressources humaines. Bienfondé des démarches en cours en fonction des stratégies d’établissements. Aide du département (cheffe du département « Stratégies des ressources humaines, de la parité et de la lutte contre les discriminations », DGSIP-GRI, MENESR). Bâtir en fonction de la priorité des établissements (quelles priorités ?) enrichir la dimension internationale par cette politique de ressources humaines pour accroître la mobilité internationale.

Brice Lannaud : document transmis aux présidents d’universités. HRS4R pour mise en place du label. Cadre d’autoévaluation mis en place par la CE. Pré-remplir la première colonne en lien avec la législation. Aide fournie sur les EC et C et moins concernant les contractuels. La nécessité d’équité de jugement pour le recrutement est un souci croissant. Idem pour les comités de sélection. La part de membres extérieurs peut être augmentée, y compris à l’international. Idem sur la mise en situation des candidats. Règlementation soumise au contrôle du juge administratif, cour des comptes, inspection générale, HCERES. Question de l’endorecrutement. Le pays qui a le plus d’institutions labellisées est le Royaume-Uni qui a permis l’obtention du label Concordat britannique.

Pourquoi la France n’a pas fait la même chose que le Royaume-Uni ? La France était en avance sur ce pays.

La démarche est comparable. Regardez les tableaux. La réglementation française s’adapte et développe des principes

Marty DGRH INRA : travail qui a été fait, pas par le label mais la charte. 2010 : label. Ce qui est intéressant est le plan d’action : check-up stimulant. Un ou deux exemples en France.

Isabelle Halleux, Liège : Dans le cadre du label concordat, évaluatrice pour le gouvernement anglais. Démarche progressive anglaise. Initiatives morcelées qui ont été coordonnées dans un agreement, un commitment. 80% des actions couvertes par la charte. Chaque institution a dû faire le travail, indépendamment du concordat. 2 évaluateurs anglais dans le step 5 (5 niveaux).

Françoise le Fichant, Nantes VP RH. Différence des anglais du droit mou alors que légalisation en France. Les anglais augmentent la codification. La France s’en va vers des chartes plus flexibles sur l’obligation des personnes

Carole Chapman, société XXX : outils de l’Angleterre antérieurs à la charte et à la stratégie européenne.

Déclinaison de la HRS4R

Eric Foucher : processus d’aide aux établissements. Comité de pilotage. S’appuie sur les expertises européennes. Echanges avec des pays d’expérience du concordat mais aussi les acteurs français. Structurer la montée en compétence des stratégies RH. Tableau de gap-analysis du ministère. Partie législative prenant beaucoup de temps. Recoupement d’informations limité. Voir comment compléter les tableaux. Aspects positifs de visibilité pour les recrutements étrangers. Pour les C et EC, transparence. Ateliers importants et tables rondes également. Terminer avec des propositions concrètes.

Muriel Maurice : mettre en place des comités de pilotage dans les établissements. Etablissements pilotes : INRA et Montpellier. Différentes directions politiques et administratives/ différents VP concernés. S’appuyer sur une démarche qualité. 12 mois pour demande la demande de labellisation. Priorité pour le recrutement ouvert, transparent et sur le mérite. Possibilité de pénalités, de réduction du montant de la subvention notamment sur l’article 32. Les auditeurs sont mandatés dans Horizon 2020 pour expertiser.

F. Gauthier : précisions sur les évolutions possibles et nouveautés : différence entre audit financiers (limités à certaines compétences dans le cadre du contrat) et audit scientifique.

Engagement dans la démarche. Attente d’une team. Taux de succès d’obtention du label ?

Si refus label, on peut re-candidater dans les 3 mois. Le plan d’action ne doit pas seulement être cohérent avec la gap-analysis. C’est pourquoi le plan d’action doit être centré sur des axes prioritaires. Mais sans consultation et implication des chercheurs, il n’y a pas de label.

JP Gouy CEA : étape 5 difficile. Pas l’évaluation car évaluation constante : temps et argent. Evaluation tous les 4 ans qui intègre les dimensions du label. Est-ce que cette évaluation est reconnue par l’Europe ? Pourquoi ne pas mutualiser les évaluations ? Les établissements ne créent pas, ils reformularisent.

I. Halleux : le processus doit être suivi. Tous les 2 ans et tous les 4 ans, il faut prendre un temps de recul. C’est normal de le faire. Mettre les plans à jour en re-consultant la base de chercheurs.

Marty : Ok trop d’évaluation. Eval HCERES : le label a aidé. Le fait d’être évalué par l’international donne du poids à la démarche RH. Lien avec Président François Houllier. Démarche projet.

JP Finance : centralisation-délégation. Même problème dans la formation : guide européen sur lequel s’appuient les agences nationales. Creuser la question. Sur bases de critères, à mettre au cahier des charges des agences d’évaluation permettant d’avoir un mécanisme mutuel d’évaluation.



Exemples européen et français

Fabrice Marty INRA : DRH depuis 2012, ingénieur manageur. Label “HR excellence in research” depuis 2010. Renouvellement en 2014. Démarche d’amélioration continue et de transparence des procédures de recrutement, l’appui à l’insertion (HC : des chercheurs étrangers ???). Réflexion inter-EPST initié par l’INRA. 29 actions visées. Dynamique collective. Participation difficile de la part des chercheurs : RH- chefs de département-directeurs d’unités, C et EC. Essayer d’avoir la même démarche que la charte européenne. Mise en place d’une stratégie RH. Dans le plan d’action, faire le deuil de grandes idées. Quelques fois avec les syndicats. Comités réguliers. Quelles avancées : équité, respect des règles et des individus, communauté de travail ouverte, solidaire et identitaire sous statut public. 3 axes dans la note de cadrage : politique RH sur la production scientifique, amélioration continue sur 38 processus, gestion des motivations et conditions de vie au travail. A venir : politique d’inclusion des contractuels, accompagnement des responsabilités, ratio vie privée-vie professionnelle. Déceptions : statut : assez dans l’accueil des étrangers, vieillots dans les procédures d’administration des personnels. Les post-doc déçus lors de leur retour en France. Intérêt pragmatique vis-à-vis de la production.

B. Lannaud. Dialogue social : quelles grandes étapes à ne pas rater ?

F Marty : Contact avec les chercheurs pour information et échange mais pas pour avis. Charte. Travail en comité techniques. Valeurs de l’employeur.

Fabienne Gauthier : lourdeur en termes de ressources et temps. C’est lourd mais bénéfique à terme.



Nathacha Beicht : Institut de la Santé, Luxembourg. Travail de cohorte depuis 2009. 1ère étape importante: gap analysis. Le groupe de travail doit avoir le top managment (présid. Resp département, chercheurs, communication manager pour le plan de communication interne et externe). Résumé des forces et des faiblesses. Processus de recrutement/code de conduite. Créer un lieu de discussions entre les 2 mondes gouvernance/ chercheurs (HC : employeurs/employés ?). Lier la prioritisation des actions avec le contrat de performance. Awareness importante. Présentation au ministère de la recherche. Importance des think indicators et monitoring/think SMART. Plan de développement des carrières. Remettre les stratégies RH et le plan d’action. Suivre le processus pour les mesurer et penser la mesure en amont. Ex : réunions tous les 6 mois : suivi ou non ? Le label : reK du progrès effectué. Mais il faut continuer : le progrès continu doit être la motivation. Le logo doit apparaître. Il ne faut pas négliger le plan de communication. L’institution devient plus attractive à l’internationale. Rajout logo Horizon 2020. 4ème étape : self assessment process. Rapport à la CE. Quels changements et pourquoi en fonction des indicateurs visibles et transparents. 5ème étape : External evaluation. 3 évaluateurs : discussion avec les chercheurs/plan d’action avec progrès et résultats positifs ou non.

Fulvio Esposito : La communication au sénat académique de l’université Italie (ministère ESR ?). Le gap-analysis. Universita di Camerino (1536). Etat des lieux (internal gap analysis). Méthode de travail : questionnaire de consultation. 29 affirmations / degré d’accord. Score moyen d’accord de 1 à 4. Panorama des 29 affirmations. Même langage de la charte en anglais. Notion d’Ethique donne le meilleur accord. Le salaire le moins bon. Qui a répondu : les mieux lotis (équivalent PU et MCU) ont plus répondu que les moins bien lotis, c’est à dite les contractuels (47% contre 15%). Décalage entre les priorités et le degré d’accord. Pas de concordance haute priorité-haut accord. Sur quoi se focaliser : 7 point de haute priorité et faible accord. Encouragement à la mobilité. Importance du training pédagogique.

Isabelle Halleux : Liège. Pas de consensus très fort de l’institution. 3500 personnels dont 700 titulaires. Donc suivi travaux EURAXESS.

http://ec.europa.eu/euraxess/

25000 étudiants dont 4000 étudiant. 10% de chercheurs en mobilité. Gouvernement : RH strategy OK mais débrouillez-vous. Liberté, indépendance importants en Belgique. Comment mettre autour de la table les acteurs clefs. Des partenaires sociaux importants. Pb recrutement, comptability, … volonté d’inertie des C et EC ? Si autorité bienveillante et accueillante, alors progression. Quelle politique stratégique institutionnelle ?

Atelier 2. Quelle mise en œuvre de la stratégie des ressources humaines dans les établissements de l’ESR

Questions p.14 dossier OTM-R check-list for institutions

Q1. Publication de poste en anglais et langue maternelle sur le site web de l’établissement ?

Q2. Elaboration d’un guide à usage interne des usages et pratiques de recrutement ?

Q3. Qualification des personnels impliqués dans le dispositif de Recrutement Ouvert, Transparent et basé sur le Mérite (OTM-R) ?

Q4. Utilisation suffisante des outils de e-recrutement ?

Q5. Contrôle de qualité du OTM-R ?

Q6. Est-ce que la politique OTM-R encourage les candidats externes à candidater ?

Questions de l’acceptation de la non maitrise initiale de la langue mais dans un délai fixé.

Q7. Facteurs OTM-R cohérent avec la politique de recrutement encourageant les candidats externes ?

Q8. Facteurs OTM-R cohérent avec la politique de recrutement encourageant les candidats issus de groupes sous-représentés ?

Equité des genres, handicap, …

Q9. Facteurs OTM-R cohérent avec la politique de provision de conditions de travail attractives ?

Q10. Moyens de contrôler si les candidats les plus performants ou les plus appropriés candidatent ?

Q11. Guide de rédaction de type EURAXESS des appels à projet ?

Q12. Référencement du profil de poste cohérent avec les attentes ?

Q13. Utilisation d’EURAXESS pour assurer une large audience des appels à candidature des postes vacants ?

Site avec portail jobs ?

Un post-doc est parfois recruté sur un montant supérieur à un poste de MCU.

Question du mérite : taux de publication, quid des autres facteurs comme les capacités relationnelles, le travail en équipe, les capacités pédagogiques, …

FE : Chacun peut définir ce qui est du mérite, du moment que le critère est transparent (impact factor ou autre).

Heidi Charvin : Analyse de la journée. Ce séminaire était essentiellement adressé aux responsables des ressources humaines des EPSCP et EPST.

A première lecture, on aurait pu penser que la question de la gestion des personnels allait être traitée pour un toilettage du contenu de la Charte européenne des chercheurs et du Code de recrutement. En effet, les données mises à disposition en vue de la rencontre comportaient des colonnes vides portant sur les actions requises. En fait, la commission européenne a pour but d’augmenter le nombre d’établissements porteurs du Label RH en vue du recrutement de chercheurs et enseignants-chercheurs à l’internationale. Le MESR a apporté son appui sur cette démarche en allant à la rencontre des établissements pour les inciter à candidater au label.

Tout comme la Recommandation de l’Unesco sur la situation des chercheurs, une charte n’a pas vocation à imposer des règles de bon fonctionnement mais à inciter à. Les établissements de plus en plus tournés à l’international ont compris l’intérêt d’adjoindre un logo supplémentaire sur leur blason ! Selon, les présents, déjà que la France n’est pas un pays attractif sur le plan des salaires pour les chercheurs étrangers, si en plus les conditions d’accueil et de travail sont en deçà de nombre d’autres pays de l’OCDE, les chances d’attirer les « bons » chercheurs s’en trouvent encore plus réduites… Quid des ressources humaines et des conditions de travail dans nos établissements ? Cette question n’a quasiment pas effleuré la bouche des participants. Juste l’évocation de l’absence de prise en considération des contractuels dans le processus de labellisation !!!

En effet, si l’on caricature un peu, les retours faits par les établissements sont de deux ordres. Ceux qui cherchent la solution la plus simple et la plus directe de conquérir le label (le contenu n’est pas une préoccupation centrale) et ceux qui vont au-delà. Le problème est que parmi les personnes présentes dans la salle, les premiers sont français et italiens et les seconds belges et luxembourgeois. Pour obtenir le label, il faut mettre en place un plan d’action en lien avec la Charte européenne et la code de recrutement. Un plan d’action peut ne porter que sur des éléments choisis par l’établissement parmi l’ensemble des points. Il est clair qu’il est facile d’éjecter les points sensibles. J’ai particulièrement été sidérée d’entendre que les motifs de non labellisation évoquée par I. Helloux (membre belge du comité de labellisation) portait essentiellement sur l’absence de concertation des RH avec les chercheurs et autres personnels. Les RH ont tendance à établir la concertation avec les habituels directeurs de laboratoire, de composantes ou un cercle restreint de personnes co-optées. Cela en dit long sur le changement opéré avec la LRU et la loi ESR par les gouvernances devenues autonomes d’établissements, au sein desquels les élus sont de moins en moins nombreux dans les instances de gestion et le processus de « management » des personnels n’est plus que descendant. Très vite le pli a été pris pour shunter les personnels dans le processus décisionnaire. Nous constatons clairement aujourd’hui la dérive opérée et la souffrance croissante au travail. Il serait bien que des organes comme la DGESIP aient rappel des motifs d’instauration dans les instances décisionnaires, par leurs lointains prédécesseurs, de garde-fous que sont les représentants des personnels et usagers. Un RH indiquait que la concertation sur le plan d’action s’était passée dans la perspective de diffusion d’informations et non pour prise d’avis. Il a juste précisé qu’il ne cherchait pas la concertation avec les syndicats…

En ce qui concerne le recrutement, l’objectif est d’attirer le chercheur étranger et donc lui faciliter l’accès aux concours et aux postes. Les mots d’ordre Ouverture, Transparence et base sur le Mérite ne visent pas les magouilles locales mais le manque de visibilité des postes à l’international. Pour les EPSCP, ce n’est pas grave si le candidat ne parle pas français… Juste que si l’embauche est pour être EC, il y a un tout petit couic… Une ou deux remarques sur la nécessité de compétence pédagogique vite rabrouées par le modérateur F. Esposito !



Par contre, avis très positif sur I. Helloux qui dans son discours introductif du matin a vraiment mis les C et EC au cœur du processus de labellisation et la nécessité d’offrir des conditions de travail visant le bien-être des personnels. Si la collègue luxembourgeoise N Beicht était plus académique, elle a montré l’intérêt porté sur le processus au-delà de la labellisation et la meilleure coopération entre les personnels sur le long terme.

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