L’encadrement supérieur de la fonction publique : vers l’égalité entre les hommes et les femmes

10ème proposition : La modification des textes statutaires est inutile.

L’application des textes statutaires ne fait pas apparaître de blocages par elle-même. Le statut général offre des garanties d’impartialité de recrutement qui devraient logiquement bénéficier aux femmes. Des mesures générales en faveur des femmes ont renforcé le statut sur ce point, notamment sous les impulsions conjointes de Mme Yvette Roudy et de M. Anicet Le Pors en 1983. Elles ont notablement réduit les discriminations lors des recrutement. Des dispositions ont permis l’aménagement du temps de travail et des congés relatifs à la famille ont été institués.

On aurait pu les considérer comme lacunaires sur un point. En effet, de conception universaliste, le statut général garantit certes l’égal accès des femmes et des hommes aux emplois publics, mais il ne met pas l’accent sur l’égal accès aux emplois supérieurs. On a fait ici le choix de résoudre la question de façon pratique avec des plans d’objectifs. On ne proposera donc pas de modifier les textes en la matière
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¤¤ Les organismes qui gèrent l’organisation de la fonction publique. et la carrière des fonctionnaires sont également déséquilibrés. Il faudrait y remédier.
11ème proposition : Une féminisation des organismes paritaires
La fonction publique compte nombre d’organismes paritaires où les représentants de l’administration siègent aux côtés des représentants du personnel. Ces organismes jouent es rôles multiples. Certains donnent un avis sur l’organisation des services. D’autres participent aux décisions individuelles touchant à la carrière des fonctionnaires. D’autres encore interviennent dans des matières plus spécialisées.
Compte tenu de leurs attributions il serait fort utile que ces organismes comptent des hommes et des femmes en nombre équilibré. On a suffisamment insisté ci-dessus sur les inconvénients d’une vue unilatérale des problèmes qu’ils ont à traiter, qu’il s’agisse d’organiser le travail des fonctionnaires ou de décider de leur promotion. Rien n’empêche l’administration de nommer, au sein de ces organismes, un nombre de femmes et d’hommes égal ou, tout au moins, un pourcentage identique au pourcentage du corps concerné. Rien ne l’y oblige non plus. Il faudrait donc la soumettre à une règle contraignante sur ce point.
Il serait plus difficile d’obliger à la féminisation des représentations du personnel, qui sont l’affaire des syndicats. Tout au moins pourrait-on leur donner l’exemple. Une mesure obligatoire devrait être, en la matière, de valeur législative. Il serait en outre délicat de cantonner une telle mesure à la fonction publique sans l’introduire dans le cadre du droit du travail.
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¤¤ Le partage inégalitaire des tâches ménagères peut pénaliser les femmes en les poussant à des choix qui ne favorisent pas leur carrière. Un bon système d’aide aux tâches ménagères réduirait cette difficulté.
12ème proposition : Des aides qualifiées pour favoriser l’organisation des tâches familiales
Les femmes sont, on l’a vu, bloquées pendant une partie de leur carrière par la charge des enfants. Un rééquilibrage des chances entre hommes et femmes nécessite de prendre en compte ce désavantage et d’y proposer des solutions dans la mesure du possible.
Pour toutes les femmes qui souhaitent l’aide d’une salariée pour ses tâches domestiques et notamment pour s’occuper des enfants, il n’existe pas de personnel ayant reçu une formation spécifique à cet effet. Or l’éducation des enfants, leur accueil au sortir de l’école, sont des tâches qualifiées et de confiance. On suggérera donc l’instauration d’un bac technique sanctionnant des notions en puériculture, psycho-pédagogie, diététique et diverses notions techniques liées aux tâches domestiques. Cela permettrait de trouver sur le marché de l’emploi des personnes formées et qualifiées pour aider les femmes et leur permettre de retrouver une disponibilité d’esprit approchant celle des hommes.

Reste que toutes les femmes fonctionnaires ou désirant le devenir ne disposent certes pas des ressources leur permettant de payer un salaire. On pourrait envisager de développer des aides financières spécifiques à cet effet, notamment lorsque les femmes décident de suivre une formation préparatoire à un concours permettant d’accéder à la catégorie supérieure. Ces aides pourraient prendre la forme de chèques services.

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¤¤ Les femmes choisissent plus souvent que les hommes de travailler à temps partiel. De telles pratiques sont contradictoires avec les missions d’un cadre supérieur. Quelques expériences pourraient toutefois être tentées.

13ème proposition : Expérimenter le temps partiel dans les postes d’encadrement

Il n’existe pas, dans l’organisation actuelle de la fonction publique, de possibilité de travailler à temps partiel dans l’encadrement supérieur. Ces fonctions suffisent à remplir de façon pléthorique, un temps complet. On n’imagine d’ailleurs pas qu’un poste de responsabilité ne soit pas pourvu certains jours de la semaine, par exemple. Toutefois, dans la mesure où des femmes le souhaiteraient, on pourrait envisager, à titre expérimental, de recruter dans quelques cas des femmes volontaires à cet effet, pour pourvoir, en binômes (50 % de temps chacune), des postes de responsabilité.

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¤¤ Plus généralement, les horaires excessivement étendus couramment pratiqués dans l’encadrement supérieur sont souvent dissuasifs pour les femmes.

14ème proposition : L’organisation du travail et les horaires

Seules des consignes données depuis le plus haut niveau et que les cabinets s’efforceraient de respecter pourraient avoir l’effet recherché : il faudrait que les hauts fonctionnaires aient quitté leurs bureaux vers 19h. Cela permettrait aux femmes comme aux hommes d’avoir une vie extra professionnelle qui ne les coupe pas du reste de la vie sociale et quotidienne de l’ensemble des citoyens et cela n’est pas négligeable lorsque l’on souhaite une administration plus proche du public.

Un tel exemple donné par l’Etat serait d’ailleurs opportun, au moment où les entreprises privées font l’objet de sanctions en raison des horaires démesurés des cadres. L’avancée, souhaitée par le gouvernement, vers l’application d’une semaine de travail de 35 heures, doit trouver à se décliner dans la haute fonction publique. La promotion des femmes y gagnerait, les hommes aussi. Il s’agira alors de trouver les modes pratiques de fonctionnement qui permettent de remplir les mêmes tâches avec un horaire moins ample. Il faudra pour cela organiser le travail de façon plus rigoureuse : des réunions moins longues, des réunions préparatoires plus denses, un travail en amont mieux préparé, une conception plus adaptée de la délégation des tâches, une utilisation optimale des NTIC… La réforme de l’Etat est aussi à ce prix.
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¤¤ L’organisation du travail gouvernemental et interministériel est chronophage en raison de ses méthodes. Les femmes en pâtissent mais les hommes aussi, ainsi que la qualité des travaux.
15ème proposition : Améliorer la prise de décision interministérielle
Il est indispensable de développer un travail efficace et un esprit d’équipe et de partenariat entre les différentes administrations pour éviter que les interministérielles où doivent se prendre les décisions ne se transforment, comme cela arrive, en un champ clos d’affrontements stériles.
Aucune réunion interministérielle ne devrait se tenir avant que les administrations intéressées aient échangé les dossiers et des observations écrites Ceci sera notablement facilité par la création d’un intranet interministériel.
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¤¤ La mobilité géographique est pénalisante pour les femme, qui ont du mal à se faire suivre de leur conjoint et de leur famille. Diversifiant les expériences territoriales (Paris; province), elle est néanmoins nécessaire pour donner aux fonctionnaires une expérience complète de terrain. La mobilité fonctionnelle, tout aussi formatrice et non moins utile à l’administration, leur est plus accessible.

16ème proposition : Une gestion des ressources humaines personnalisée et prévisionnelle
La meilleure utilisation de ses ressources humaines est nécessaire à une administration efficace. C’est l’occasion de pratiquer une gestion des ressources humaines prévisionnelle, qui permettrait notamment de connaître à l’avance les possibilités de mutations, et le cas échéant de prévoir les mobilités en planifiant les départs pour s’organiser avec l’entourage familial. Sans entraver le fonctionnement du service, il faudrait arriver à faciliter pour les femmes (et les hommes) la possibilité, en cas de difficulté particulière, de différer ou le cas échéant de renoncer à un départ sans pénaliser la carrière.