Les fiches de synthese de la g. R. H
FICHE 3.7 Formation et carrière
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- FICHE 3.7.1 Le contexte et les principales étapes de l’élaboration et de la réalisation d’un projet de formation
- Retour au sommaireFICHE 3.7.2 Schéma délaboration dun plan de formation
- FICHE 3.7.4 La gestion des carrières
FICHE 3.7 Formation et carrièreLa formation doit être considérée comme : - un moyen de développement car elle permet au salarié de conserver son emploi et lui assure une progression au sein de son entreprise - un moyen de croissance car une main d’œuvre compétente permet à l’organisation d’améliorer son efficacité et sa rentabilité en matière de production - un moyen de faire face aux changements.
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Pour mettre en place la formation en milieu organisationnel, il faut tenir compte des environnements législatif (les lois, accords et systèmes d’aide des gouvernements), social, politique…
Pour construire un projet de formation, il est nécessaire de suivre différentes étapes. Dans un premier temps, il s’agit d’identifier les besoins des acteurs. Pour cela, on doit recueillir et analyser les données et on doit classifier les besoins. La deuxième étape consiste en la conception et la formulation d’un programme de formation (interne ou externe) : - définition des objectifs du programme - détermination des contenus - estimation du coût du programme Ensuite, il faut diffuser les activités de formation en ayant préalablement déterminé les séquences, choisi le formateur et identifié les participants Il faut également choisir un outil parmi ceux disponibles pour l’approche pédagogique : choix d’une méthode (ex : jeu de rôles) et choix d’un support (ex : graphique) Les deux dernières étapes correspondent à la transmission du contenu de la formation, et à l’évaluation de la formation (formelle ou informelle) où le choix d’une méthode, la mesure des résultats et le suivi post formation s’imposent si l’on veut rester en adéquation avec les besoins fixés au départ. Retour au sommaireFICHE 3.7.2 Schéma d'élaboration d'un plan de formationCOMMUNICATION Démarche Participative Démarche Gestion des Compétences et des Emplois I BUDGET Définition du Plan Pluriannuel par la Direction PRIORITES
II LOIS + MOYENS Compatibilité ? Projets et Objectifs desEtablissements III Priorité ? Hiérarchisation ? IV Demandes Individuelles V PLAN DE FORMATION EVALUATION NIVEAU 2 NIVEAU 3 NIVEAU 1 VI Niveau 1:Efficacité pédagogique BILAN Amélioration des Compétences Meilleure performance Coûts
VII Niveau 2: Changement des comportements Niveau 3: Amélioration de la performance VIII Quelles besoins en compétences et en emplois pour demain? Retour au sommaire Qualité plus grande de l ’accueil des handicapés Exemple: Formation à la rédaction du projet individualisé Meilleure qualité du projet rédigé Prise de conscience de l ’importance de l ’écrit Output: Performance Amélioration qualitative ou quantitative des productions Objectifs pédagogiques Objectifs professionnels Objectifs d’impact Variation du rendement Modification des comportements NIVEAU III NIVEAU I NIVEAU II Efficacité pédagogique Input: Action de formation EVALUATION OBJECTIFS MARTORY & CROZET, Gestion des ressources humaines, Editions Nathan, 1988. Test de connaissances à l’issue du stage FICHE 3.7.3 Niveaux d'évaluation de la formation Retour au sommaire FICHE 3.7.4 La gestion des carrièresLa notion de carrière a longtemps signifié la période au cours de laquelle une personne travaillait pour quelqu’un. La définition actuelle de carrière date des années 60 et correspond à une succession d’affectations à des postes de travail. Cependant, face aux changements des années 90 faits de mutations technologiques et de transformations des métiers, le concept de plan de carrière prend une autre dimension. Désormais, gérer sa carrière, seul ou avec l’aide de son entreprise, ne consiste pas à prévoir dans le détail, des années à l’avance, la succession d’activités professionnelles. En fait, la gestion de carrière peut se définir comme un ensemble d’activités entreprises par une personne pour suivre et diriger son parcours professionnel, dans ou en dehors d’une organisation spécifique, le but étant d’atteindre le plus haut niveau possible de compétence et de réussite, hiérarchiquement ou socialement, compte tenu de ses aptitudes, de ses qualifications, mais également de ses aspirations. Une carrière devient alors une succession de postes, de décisions de mobilité, souhaitées (démission) ou subies (licenciement ou fin de CDD) : c’est la mobilité externe. Encore récemment, les spécialistes en gestion de carrière déconseillaient des changements trop nombreux. En effet, totaliser, à 40 ans, plus de cinq entreprises étaient perçu comme un signe d’instabilité. Un rapport de décembre 2001 consacré aux compétences et à la mobilité, est réalisé par un groupe de travail mandaté par la commission européenne, affirme que les gouvernements nationaux et les entreprises sont responsables de la sédentarité du salarié. Ainsi note-t-on que la mobilité entre les pays membres de l’union européenne est loin d’être une réalité. La mobilité professionnelle n’est pas inscrite dans les pratiques alors que 80 % des compétences actuelles deviendront obsolètes dans les 10 ans à venir. Premier responsable : le système éducatif. L’innovation et les nouvelles technologies sont insuffisamment promis au sein des programmes scolaires malgré l’émergence du défi imposé par la société de l’information. Autres causes : les écarts de niveaux de formation initiale entre les pays de l’union européenne et le taux de salariés ayant suivi une formation continue. Entreprises et pouvoirs publics sont donc à l’origine de la sédentarité des Européens. Le même constat peut être fait à propos de la mobilité géographique : rien ne la favorise. Ces 10 dernières années, 38% des citoyens européens ont changé de résidence principale, parmi lesquels 68% sont restés dans la même ville. Le rapport préconise donc la création d’un portail consacré à la mobilité en Europe, sur lequel seraient fournies, à terme, les équivalences des classifications professionnelles. De plus, pour permettre la validation des acquis, le rapport préconise la création d’une instance européenne chargée de la reconnaissance des qualifications. Donner un niveau minimal d’instruction et favoriser l’apprentissage d’une langue étrangère avant l’âge de 8 ans sont les deux leviers complémentaires identifiés. Mais, si la mobilité externe permet de saisir les opportunités et de progresser généralement plus vite qu’en interne, elle constitue une préoccupation croissante des DRH qui veulent conserver une dynamique de renouvellement modérée du personnel, éviter la démotivation des salariés qui n’ont pas de perspectives internes et sélectionner et conserver les compétences d’avenir et aider à partir celles qui seront moins utiles dans le futur. La mobilité interne, elle, peut être verticale (position hiérarchique), horizontale (changement de poste), géographique ou fonctionnelle. Pour développer la mobilité interne, les entreprises utilisent divers outils qui nécessitent un important effort de communication: - le panneau d’affichage, qui n’encourage pas la consultation - les notes, qui ciblent les destinataires - le journal de mobilité - le Minitel ou le réseau informatique (intranet) - les réunions de mobilité qui réunissent la DRH, les responsables opérationnels et les gestionnaires de carrière et qui permettent un travail très fin et personnalisé.
Reste à mettre en place le système de gestion des carrières approprié : la politique salariale, les plans de carrière individuels ou collectifs, des organigrammes prévisionnels, un plan de remplacement, un plan de formation individuel nécessaire à l’adaptation ou à l’évolution individuelle ou collective et la politique de recrutement. Retour au sommaire Yüklə 1,42 Mb. Dostları ilə paylaş:
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