Management general

Factorii competitivităţii.

In diagnosticarea obiectivelor trebuie luat în calcul atât obiectivele unităţilor strategice de afaceri, cat şi a corporaţiei în general.

Presupunerile concurenţilor pot fi de 2 categorii:

• Presupunerile competitorilor despre ei însăşi;

• Presupunerile competitorilor despre sector şi despre alte companii din sector.

Fiecare firma operează pe baza unui set de presupuneri despre propria situaţie(firma cu mare impact social, leader sectorial, producător cu costuri minime, cu cea mai mare forţă de vânzări, etc.) care vor ghida modul în care se comporta firma şi cum va reacţiona la evenimente şi care pot fi exacte sau mai puţin exacte. Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor pârghii competitive. Daca, de exemplu, competitorul crede ca concurentul a obţinut loialitatea consumatorilor şi care, de fapt, nu o poseda-o reducere de preţ provocatoare poate fi o buna mişcare de câştigare a poziţiilor competitive, concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile crezând ca vor avea un impact mic asupra cotei de piaţă şi numai când va realiza ca pierde un segment de piaţă semnificant va recunoaşte eroarea presupunerilor sale.

Fiecare concurent operează şi pe baza presupunerilor despre sectorul în care activează şi despre principalii concurenţi, care de asemenea pot fi corecte sau incorecte.

Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor operaţionale în fiecare domeniu funcţional, şi modul lor de interintegrare. Strategia poate fi atât explicita cat şi implicita-una oricum exista intr-o forma sau alta.

Obiectivele, presupunerile şi strategia curenta vor influenta probabilitatea, timpul de reacţie, natura şi intensitatea reacţiilor concurenţilor. Punctele sale forte şi slabe vor determina abilităţile sale de a iniţia sau reacţiona la mişcările strategice şi la evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte şi slabe vor fi apreciate examinând poziţia competitorului cu privire la cele 5 forte concurenţiale.

Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: mişcările ofensive pe care e în stare sa le întreprindă şi abilităţile de apărare.

Cunoaşterea concurenţilor va permite formularea de previziuni cu privire la evoluţia viitoare a sectorului, răspunzând la astfel de întrebări ca:

1. 
   Care sunt implicaţiile interacţiunii muscarilor probabile a competitorilor?
   
2. 
   Converg strategiile firmelor?
   
3. 
   Au firmele rate de creştere care converg cu rata de creştere a sectorului, sau poate apărea o laguna care, inevitabil, va invita noi intrări?
   
4. 
   Se vor combina mişcările probabile pentru a crea implicaţii pentru structura sectoriala?
   

Răspunsurile la aceste întrebări creează necesitatea unor informaţii enorme. informaţiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte publice, luările de cuvânt de către top managerii, presa de afaceri, forţa de vânzări, consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei, cercetarea produselor concurentei, estimările personalului firmei, informaţii culese de la manageri sau de la alt personal care a părăsit companiile concurente şi altele: acestea toate fiind metode tradiţionale.

O metoda mai netradiţională consta în interpretarea semnalelor de piaţă. Semnalul de piaţă poate fi orice acţiune a oricărui competitor care asigura o indicaţie directa sau indirecta cu privire la intenţiile, motivele, obiectivele sau situaţiile interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi atenţionări, iar altele pot fi angajamente timpurii pentru un curs de acţiune. Interpretarea semnalelor de piaţă se bazează pe judecăţi subtile cu privire la competitori comparând aspectele cunoscute referitoare la situaţia lor cu comportamentul acestora.

Semnalele de piaţă pot avea 2 funcţii fundamental diferite: ele pot fi indicaţii adevărate referitoare la motivele, intenţiile sau obiectivele concurentului sau ele pot fi blufuri.

Semnalele de piaţă pot lua o varietate de forme, depinzând de comportamentul specific al concurentului şi de mediul antrenat:

• Anunţurile anticipate ale mişcărilor,

• Anunţarea rezultatelor sau a mişcărilor după ce ele an avut loc,

• Discutarea publică despre sector de către competitori,

• Discutarea şi explicarea competitorilor a mişcărilor proprii:

• Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tacă;

• Maniera în care schimbările strategice au fost implementate de la început:

• Contradicţiile fata de obiectivele trecute;

• Contradicţiile fata de precedentele sectoriale,

• Răzbunările încrucişate,

• Brand-urile luptătoare;

• Acordurile private antitrust.

Formularea strategiei în mod inerent conţine multe presupuneri explicite şi implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de piaţă pot adaugă enorm la stocul de cunoştinţe a firmei referitoare la competitori, şi de aceea poate îmbunătăţi calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca şi cum i-ai ignora pe competitori în general.

Mediile sectoriale se deosebesc în implicaţiile lor fundamentale strategice din punct de vedere a 3 dimensiuni:

• Concentrarea sectorială,

• Gradul de maturitate a sectorului;

• Expunerea la concurenţa internaţională.

In fiecare din mediile prezentate vor fi identificate aşa aspecte ca structura sectoriala, soluţiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice şi capcanele strategice.

Strategiile concurenţiale în sectoarele fragmentate.

Sectorul fragmentat e acel sector în care nici o firma nu are o cota de piaţă semnificativa şi nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele fragmentate sunt compuse dintr-un număr mare de firme mici şi mijlocii. Un lucru distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de piaţă cu puterea de a modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie fragmentate pot avea originea m:

Bariere mici de intrare;

Absenta economiilor de scara sau a curbei de experienţa;

Costurile mari de transport;

Costurile mari de întreţinere a inventarului sau fluctuaţiile eratice a vânzărilor;

Inexistenta avantajelor de scara în procesele de negociere cu cumpărătorii sau furnizorii;

Diseconomii de scara în unele domenii importante;

Costuri de regie mari;

Linii de producţie diferite;

Control local strâns;

Deservirea personala;

Contactele şi imaginea locala, a Necesităţi de piaţă diferite;

Diferenţierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de piaţă;

Barierele de ieşire;

Reglementările locale;

Restricţiile guvernamentale impuse concentrării;

Noutatea.

Blocarea consolidării poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze. Inexistenţa nici uneia poate conduce la consolidare. Depăşirea fragmentarii consta în deblocarea surselor care conduc la fragmentare: (1) crearea economiilor de scara sau a curbei de experienţa, (2) achiziţionarea unei mase critice, (3) recunoaşterea timpurie a tendinţelor sectorului, (4) standardizarea necesităţilor de piaţă, şi (6) neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare.

Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori decât cele economice aşa ca ne existenţa resurselor şi a abilităţilor, miopia sau mulţumirea firmelor existente cu situaţia prezenta sau lipsa atenţiei din partea firmelor din exterior.

In multe situaţii, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor economice care nu pot fi depăşite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu numai de prezenta multor competitori, dar şi a poziţiilor slabe în raport furnizorii şi consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecinţa. în astfel de sectoare poziţionarea strategica este de o importanta crucială. Cu toate ca toate sectoarele sunt diferite şi nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei, exista o serie de masuri care pot fi aplicate în examinarea fiecărei situaţii strategice. Acestea sunt abordări specifice în urmărirea strategiilor generice de leadership prin costuri, diferenţiere sau focalizare:

• Descentralizarea,

• Oferirea de facilităţi suplimentare,

• Creşterea valorii adăugate,

• Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.

• Specializarea pe tip de consumator.

• Specializarea pe tip de comanda:

• Focalizarea geografica,

• integrarea pe verticala,

• Control riguros al costurilor şi a tot ceea ce se întreprinde.

Strategiile concurenţiale în sectoarele emergente.

Sectorul emergent e sectorul situat în stadiul de dezvoltare, de debut. Cea mai mare parte a companiilor se afla în aceasta faza, caracterizata prin angajări de personal, achiziţionări sau de construcţia de noi facilităţi, ajustarea producţiei, extinderea reţelelor de distribuţie şi acceptarea de către consumatori. Câţiva din factorii care conturează condiţiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt:

• Lipsa regulilor dejoc;

• Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind elaborat de firmele dominante;

• Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de adoptat şi cu privire la preferinţele consumatorilor pentru anumite caracteristici ale produselor;

• Firmele nu poseda informaţii despre concurenţi, întrebuinţările produselor, daca cererea va fi materializata aşa cum a fost previzionate, care va fi rata de creştere a pieţei şi mărimea acesteia,

• Barierele de intrare sunt relativ joase;

• Efectele curbei de experienţa permit reduceri semnificative de cheltuieli odată cu mărirea volumul de producţie;

• Deoarece toţi consumatorii utilizează pentru prima data produsul, obiectivele marketingului sunt de a convinge cumpărările iniţiale şi de a depăşi confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea însuşirilor, tehnologiilor şi a reclamaţiilor firmelor rivale;

• Firmele au dificultăţi în aprovizionarea cu resurse materiale şi componente;

• Din cauza condiţiilor sus-menţionate, firmele din sectoarele emergente sunt puse în situaţia dificila de a atrage resursele financiare corespunzătoare.

Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele în sectoarele emergente: (1) dificultatea obţinerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului şi pentru extinderea rapida a companiilor, şi (2) dificultatea detectării segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive de explorat pentru o poziţionare mai buna.

Experienţele trecute în sectoarele emergente au scos la iveala următoarele trasaturi strategice a fazei de creştere:

1. Conduceţi afacerile intr-un spirit întreprinzător cu scopul unei poziţionări mai bune pentru creşterea viitoare;

2. Folosirea eficientă a capacităţilor de producţie, îmbunătăţirea calităţii şi dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive;

3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de noile modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile utilizate şi furnizorii de materii prime, efectele curbei de experienţa şi de noile canale de distribuţie;

4. Găsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice şi noi întrebuinţări în consum;

5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii produsului la crearea loialităţii fata de marca;

6. Acţionarea rapida în cazul dispariţiei incertitudinilor tehnologice şi apariţiei noilor tehnologii de fabricaţie;

7. Utilizarea reducerilor de preţ pentru atragerea noilor "state" suplimentare de consumatori sensibili la fluctuaţiile preturilor;

8 Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi în sectorul se micşorează odată ce exista firme care doresc s-o facă.

Strategiile generice în condiţiile trecerii la maturitatea sectorială.

Ca parte a procesului lor evoluţionist, multe sectoare trec de etapa unei creşteri rapide la o creştere mai modesta, ceea ce în mod normal se numeşte maturitatea sectoriala. Tranziţia la maturitatea sectoriala este însoţită de:

1. Creştere încetinită înseamnă o concurenta mai mare pentru segmentele de piaţă;

2. Firmele din sector vând mai degrabă la consumatori repetitivi, mai experimentaţi;

3. Accentul se pune pe controlul costurilor şi al deservirii;

4. Exista probleme legate de capacităţile de producţie şi de angajările de personal;

5. Metodele de fabricaţie, marketing, distribuţie, vânzare şi cercetare deseori se modifica;

6. Adăugările de noi produse sunt mai dificile;

7. Se intensifica concurenta internaţională,

8. Profiturile sectoriale deseori se micşorează pe parcursul tranziţiei, uneori temporar uneori pentru totdeauna;

9. Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.

Schimbările care însoţesc tranziţia la maturitatea sectoriala modifica structura de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba, ceea ce implica ca firmele trebuie sa răspundă strategic, deoarece aceasta implica ca natura concurentei se schimba în mod corespunzător.

Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziţiei:

Leadership-ul global prin costuri versus diferenţierea versus focalizarea-dilema strategică ce devine importanta odată cu evoluţia sectorului. Creşterea rapida permite mascarea erorilor şi cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate, supravieţuiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experimentările strategice sunt frecvente şi o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea sectorului va forţă companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate pentru prima data.

Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta în faza de maturitate din 2 motive: (1) permite raţionalizarea mixului de produse şi (2) stabilirea corecta a preţului.

Inovarea proceselor tehnologice.

Creşterea orizontului vânzărilor Creşterea vânzărilor la consumatorii existenţi poate fi mult mai avantajoasa decât căutarea noilor consumatori. Vânzările incrementale către consumatorii existenţi pot fi asigurate prin furnizarea echipamentelor periferice şi a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de producţie, lărgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile în sectoarele înrudite.

Accentuarea concurenţei internaţionale Firma poate scapă de faza de maturitate concurând internaţional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil.

Ar trebui etapa de tranziţie parcursă în general.

Suplimentar la eşecul recunoaşterii implicaţiilor strategice, exista tendinţa ca firmele sa nimerească în câteva capcane strategice potenţiale caracteristice acestei etape:

• Autopercepţia şi percepţiile lor fata de sector, care deseori sunt greşite;

• Situaţiile de "stuck in the middle";

• Problema lichidităţilor - investirea pentru construirea segmentelor de piaţă. Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un mediu matur decizia de a investi pentru formarea unei cote de piaţă deseori e socotita a fi o fapta eroica;

• Abandonarea cotei de piaţă în schimbul profitabilităţii pe termen scurt. în fata presiunilor de a câştigă profituri în etapa de tranziţie, există tendinţa pentru unele companii de a încerca sa-si menţină profitabilitatea anilor recenţi-care deseori este făcută pe seama cotei de piaţă sau prin subminarea eforturilor de marketing, cercetare-dezvoltare şi alte decizii investiţionale, care la rândul lor vor dauna poziţiile viitoare ale firmelor;

• Resentimente şi reacţii iraţionale fata de concurenta bazata pe preţ;

• Resentimente şi reacţii iraţionale fata de schimbările survenite în practicile sectoriale;

• Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" în locul îmbunătăţirii şi vânzării agresive a celor existente;

• Construirea capacităţilor în exces.

Strategii concurenţiale în sectoarele aflate în declin.

Declinul este cauzat de o serie de factori:

• De condiţiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluţiei cererii, rara de descreştere a cererii, structura consumatorilor care rămân. Declinul cererii poate fi cauzat de apariţia noilor înlocuitori, de schimbările demografice, evoluţia necesităţilor.

• De barierele de ieşire, care reţin firmele concurente în sector, cu toate ca înregistrează profituri sub medie. Barierele de ieşire provin de la următoarele surse:

1. Existentei activelor specializate;

2. Costurilor fixe;

3. Barierelor strategice de ieşire (înrudirea afacerilor, accesul la pieţele de capital, integrarea pe verticala, barierele informaţionale, barierele emoţionale sau manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalităţile de dispunere a activelor şi altele)

Cu toate acestea exista câteva alternative strategice în faza de declin, prezentate în tabelul de mai jos:

4. 
   Alternativele strategice.
   

Leadership	NISA	Recoltare	Abandonare
Căutarea unei poziţii de leader cât mai curând posibil în termeni de cotă de piaţă	Crearea sau susţinerea unei poziţii puternice pe un segment particular	Gestiunea unui proces de dezinvestire, beneficiind de avantajele avute	Lichidarea investiţiei în faza de declin

Alegerea strategiei în etapa de declin poate fi făcută, căutând răspunsuri la următoarele întrebări:

• Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier?

• Care sunt barierele de ieşire cu care se confrunta fiecare competitor important? Cine va ieşi primul şi cine va rămâne?

• Din cadrul firmelor care rămân care sunt puterile lor relative de deservire a consumatorilor rămaşi? Cat de serios trebuie erodata poziţia lor pana la probabilitatea ieşirii, fiind date barierele lor de ieşire?

• Care sunt barierele de ieşire cu care se confrunta firma?

• Care este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rămasă?

Alte medii sectoriale include concurenta pe plan internaţional, strategiile pentru companiile leader, pentru firmele urmăritoare şi altele. Acestea vor fi tratate intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare pot fi folosite pentru descrierea acestor medii.

Factorii cheie ai succesului competitiv.

Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinanţi ai succesului financiar şi competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atragă maxima atenţie-rezultate specifice cruciale succesului pe piaţă şi abilităţile funcţionale cu cel mai mare impact asupra profitabilităţii. în industria de bere factorii cheie a succesului competitiv sunt capacităţile de producţie (pentru menţinerea unor costuri de producţie mici), o reţea de distribuţie mare( pentru obţinerea accesului la cat mai mulţi distribuitori posibil) şi o publicitate lucida ( pentru inducerea băutorilor de bere sa cumpere o marka de bere, astfel mărind vânzările prin reţeaua de distribuţie formata).

Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul trebuie sa cunoască sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important şi ce nu pentru succesul competitiv. în cea mai mare parte, factorii cheie ai succesului competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei. Frecvent, compania poate construi un avantaj competitiv concentrându-se a fi distincta în unul sau în mai mulţi factori ai succesului competitiv din sector. Factorii cheie se deosebesc de la un sector la altul, şi chiar în cadrul aceluiaşi sector de la un interval de timp la altul aşa cum forţele motrice şi condiţiile concurenţiale se schimba.

Tabelul alăturat prezintă o lista cu cei mai importanţi factori cheie ai succesului competitiv. Oricum, rar când sectorul are mai mulţi decât 3-4 factori ai succesului competitiv, şi chiar în cadrul acestor factori unul sau doi ii depăşesc pe ceilalţi în importanta. De aceea, analiştii strategici trebuie sa reziste tentaţiei sa includă factorii care au o importanta minora în lista lor de factori. Scopul identificării factorilor este de a formula judecăţi de valoare despre lucrurile care sunt importante şi lucrurile care sunt mai puţin importante.

TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI

FCS TEHNOLOGICI

• 
  EXPERIRNTA ÎN CERCETAREA STIINTIFICA
  
• 
  CAPABILITATI ÎN INOVAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE
  
• 
  CAPABILITATI ÎN INOVAREA PRODUSULUI
  
• 
  EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA
  

FCS DE PRODUCTIE

• 
  EFICIENTA în PRODUCTIA CU COSTURI MINIME
  
• 
  CALITATEA FABRICATIEI
  
• 
  UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE
  
• 
  AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR
  
• 
  ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA CALIFICATA
  
• 
  PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE
  
• 
  DESIGN-UL PRODUSULUI şi ENGINEERING CU COSTURI MICI
  
• 
  FLRXIBILITATEA FABRICARII UNUI SPECTRU DE MODELE şi MARIMI
  

FCS DE DISTRIBUŢIE

• 
  RETEA PUTERNICA DE DEALERI
  
• 
  OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI
  
• 
  POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII
  
• 
  COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE
  
• 
  LIVRARE RAPIDA
  

FCS DE MARKETING

• 
  ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA
  
• 
  SERVICE DISPONIBIL şi ASITENTA TEHNICA
  
• 
  INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR CUMPARATORILOR
  
• 
  LATIMEA LINIEI DE PRODUS şi SELECTIA PRODUSELOR
  
• 
  ABILITATI DE MERCHANDISING
  
• 
  AMBALAJ/STILATRACTIV
  
• 
  GARANTIILE OFERITE
  

FCS DE ABILITATI

• 
  TALENT SUPERIOR
  
• 
  KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII
  
• 
  EXPERIENTA ÎN DESIGN
  
• 
  EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA
  
• 
  ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE LUCIDE
  
• 
  ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE ÎN AFARA ACTIVITATILOR DE CERCETARE şi DEZVOLTARE şi DE A LE OFERI PIETEI FOARTE REPEDE
  

CAPABILITATI ORGANIZATIONALE

• 
  SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE
  
• 
  ABILITATEA DE A RASPUNDE RAPID LA CONDITIILE SCHOMBATOARE DIN SECTOR
  
• 
  EXPERIENTA MAI MARE şi KNOW-HOW MANAGERIAL
  

ALTE TIPURI DE FCS

• 
  IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE CONSUMATORI
  
• 
  RECUNOASTEREA DE LEADER
  
• 
  AMPLASARI FAVORABILE
  
• 
  ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI
  
• 
  ACCES LA PIETELE DE CAPITAL
  
• 
  PROTECTIA PATENTELOR
  
• 
  COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI ÎN PRODUCTIE)
  

Factorii comportării sociale.

Aceşti factori includ:

a) schimbările aşteptate, prevăzute;

b) relaţiile sociale;

c) obiceiurile, tradiţiile naţionale.

În ultimii ani sau evidenţiat de asemenea:

- sentimentul care predomină în societate faţă de business;

- Rolul femeii şi minorităţii naţionale;

- schimbările în statutul social al managerilor.

Cercetarea managerială a organizaţiei.

Următoarea problemă care trebuie s-o rezolve managerii superiori este determinarea forţelor interne care pot să folosească potenţialul mediului ambiant şi relevarea părţilor vulnerabile a firmei. Procesul cu ajutorul căruia se stabileşte diagnoza se numeşte cercetare managerială.

Cercetarea managerială reprezintă o apreciere metodică a sectoarelor funcţionale ale organizaţiei pentru stabilirea laturilor puternice şi slabe ale organizaţiei.

Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate:

- marketing;

- finanţe (evidenţa contabilă);

- operaţiile (producţia);

- resurse umane;

- cultura şi imaginea cooperaţiei.

Marketing. Pentru a face cercetări manageriale în domeniul marketingului, trebuie analizate 7 direcţii (domenii) de activitate.

1. Segmentul peţii şi rezistenţa de concurenţă.

Pentru a primi profit, nu este nevoie să controlezi toată piaţa sau să ocupi poziţia dominantă pe ea; aşa, de exemplu, firma americană "Motors" ocupă 2% din piaţa de automobile, unde realizează cu mare profit automobilul său "Geep".

2. Mărfuri cu un sortiment diversificat şi calitativ. Sunt firme de monoproduse sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse, aşa de exemplu: "Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate superioară, iar în firma "Interntional telefoning ltd" activează 260 secţii cu diferită producţie.

3. Statistica demografică a peţii. Această direcţiei permite înfăptuirea controlului schimbărilor peţii în folosul consumatorului. Aşa îmbătrânirea Americii a generat problema producerii băuturilor nealcoolice.

4. Cercetările şi elaborările de piaţă

- producerea mărfurilor noi.

5. Deservirea clientului înainte de realizarea şi după realizarea mărfii.

6. Realizarea efectivă, reclama şi mişcarea mărfurilor.

7. Profit. Organizaţia trebuie să efectueze un control strict a sumei profitului.

Finanţe (evidenţa contabilă). Analiza stării financiare permite de a evidenţia problemele şi părţile slabe ale organizaţiei ţinând seama de concurenţi. Studierea activităţii financiare permite managerilor de a descoperi direcţiile principale în perspectiva strategică.

Operaţii (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar şi important. Managerii, care răspund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea managerială trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

1. Poate organizaţia să producă marfă mai ieftină decât concurenţii: dacă nu, de ce?

2. Ce posibilităţi există pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un furnizor sau de mai mulţi furnizori?

3. Utilajul nostru este contemporan şi bine deservit?

4. Sunt calculate achiziţiile şi timpul realizării lor?

5. Depinde producţia noastră de sezon?

6. Avem posibilităţi de a pătrunde pe pieţe noi?

7. Avem un control efectiv?

8. Cât de efectiv am planificat şi am proiectat procesul de producere?

Resursele umane. Cauza problemelor organizaţiei poate fi descoperită în oameni. Sunt un număr de factori pe care organizaţia trebuie să le studieze în cadrul cercetării manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare, stimulare perfecţionare etc.

Cultura şi imaginea corporaţiei. Acest domeniul de activitate este netradiţional. Cultura se formează pe baza atmosferei şi climei organizaţiei. Cultura reflectă obiceiurile, tradiţiile firmei, managerii folosesc cultura pentru a alege muncitorii de un anumit tip şi cu o anumită comportare.

Imaginea corporaţiei constituie impresia pe care o produce ea împreună cu lucrătorii săi în opinia socială.

Această impresie stimulează clienţii la procurarea mărfurilor la anumite firme, şi nu la concurenţii lor.

După ce firma a efectuat cercetarea managerială şi a evidenţiat părţile slabe, puternice, le-a apreciat şi le-a echilibrat cu influenţa mediului ambiant, managerii superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.

Alternativa strategică are patru variante:

1. Creşterea limitată;

2. Creşterea;

3. Mişcarea;

4. îmbinarea a 3 strategii.