Management general

4.2.Studii de caz: Strategii de conducere şi planificarea strategică.

Testul 1. Analiza SWOT.

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă complexitatea intervenţiilor dintre posibilităţile şi ameninţările precum şi punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei.

Nivelul 1. Activitate individuală (15 minute)

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (25 minute)

Nivelul 3. Discuţie (15 minute)

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze figura de mai jos "Formularea la Tracom" precum şi materialul text referitor la îmbinarea/ajustarea organizaţiilor cu mediul exterior.




Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă va efectua o analiză SWOT (punctele puternice, slabe, posibilităţi, ameninţări) pentru Tracom la pag. ** şi vor răspunde la întrebările propuse pentru discuţie. Tracom a avut succes în cazul serviciilor hoteliere şi de alimentare şi mai puţin succes cu vasele sale de croazieră, agenţia turistică.

Formularea strategiei este simplificată, datorită analizei SWOT. Mai întâi organizaţia trebuie să-şi analizeze situaţia sa internă pentru a putea determina punctele sale slabe şi cele puternice. Apoi organizaţia trebuie să cerceteze mediul exterior pentru a putea determina posibilităţile şi ameninţările existente şi cele viitoare. Apoi organizaţia trebuie să determine întrebările ce există între aceste elemente.

De obicei majoritatea strategiilor rezultă din îmbinarea punctelor puternice ale organizaţiei cu posibilităţile mediului sau din îmbinarea ameninţărilor cu punctele slabe ale organizaţiei. Pentru a uşura analiza mediului, determinarea posibilităţilor şi ameninţărilor trebuie de divizat mediul în domeniile sale principale: internaţional, economic, politic-legislativ, sociocultural şi tehnologic.

Nivelul 3. Reprezentanţii grupelor trebuie să prezinte analiza SWOT făcută de grupa lor şi să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie.

Întrebările propuse pentru discuţie:

Care a fost partea cea mai dificilă a analizei SWOT?

De ce majoritatea firmelor nu îşi elaborează strategiile în urma îmbinării ameninţărilor mediului cu punctele puternice ale organizaţiei?

În ce condiţii poate o firmă să-şi elaboreze strategia în urma îmbinării posibilităţile mediului cu punctele slabe ale organizaţiei?

Analiza SWOT pentru Tracom

1. 
   Relaţia dintre posibilităţile mediului şi punctele slabe ale organizaţiei________________________________________________________________________________________________________________
   
2. 
   Relaţia dintre ameninţări şi punctele puternice ale organizaţiei________________________________________________________________________________________________________________
   
3. 
   Relaţia dintre ameninţări şi punctele slabe ale organizaţiei __________________________________________________________________________________________________________________________
   
4. 
   Relaţia dintre posibilităţile şi punctele puternice ale organizaţiei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
   
5. 
   Combinarea posibilităţilor şi punctele puternice ale organizaţiei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
   
6. 
   Combinarea ameninţărilor şi punctele slabe ale organizaţiei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
   

Testul 2. Utilizarea matricei BCG (Boston Consulting Group)

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă cum să folosească matricia Grupului de Consultanţi Boston drept un instrument pentru formularea şi evaluarea strategiei comune.

Nivelul 1. Activitate în echipe la sala de lectură (înaintea orelor)

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute)

Nivelul 3. Discuţie (15 minute)

Procedeul.

Nivelul 1. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi va atribui fiecărei echipe 2 (sau mai multe) elemente strategice ale businessului. Aceste elemente trebuiesc studiate în sala de lectură pentru a putea face analiza BCG. Studenţii vor găsi informaţia cerută în manualele de specialitate, în raporturi anuale, în revistele periodice. Pentru a trece acest test eficient studenţilor le vor fi de folos următoarele note (comentarii):

Note (comentarii) pentru studenţi:

Principala strategie este acea strategie totală care defineşte misiunea şi scopurile organizaţiei, mai serveşte ca călăuza pentru managementul strategic. Sunt 3 tipuri de strategii principale: 1. Strategii de creştere; 2. Strategii de reducere şi 3. Strategii de stabilitate.

Definirea elementelor strategice poate varia de la firmă la firmă, de la industrie la industrie. Cu toate acestea elementul strategic este definit ca o diviziune în cadrul organizaţiei, care are propria misiune şi strategie.

Matricea BCG a fost elaborată pentru a analiza elementele strategice după două criterii: 1. Rata anuală de creştere a pieţei; 2. Participarea/contribuţia organizaţiei pe această piaţă. După cum este arătat în foaia ce conţine matricea BCG, această matrice clasifică fiecare element strategic ca "Steaua", "Cash cow", "Semn de întrebare" sau "Câinie". Steaua are o cotă relativ mare de participare pe piaţa în creştere în extindere. "Cash cow" are o cotă de participare relativ mare pe piaţa stabilă (care nu este în creştere). "Semnul de întrebare" are o cotă de participare relativ mică pe o piaţă în dezvoltare. "Câinele" are relativ o cotă mică de participare pe o piaţă stabilă.

De exemplu un element strategic care are 10% dintr-o piaţă condusă de un concurent care are 35% din piaţă are o cotă de participare de 10/35#0.29. în matricea BCG linia de divizare care separă "Steaua" de "Cash cow" este de 10%. Linia de divizare dintre "Steaua" şi "Semnul întrebării" este de 1.0.

Profesorul va cere fiecare echipe să îndeplinească următoarele sarcini:

Dezvoltaţi/elaboraţi câte o strategie pentru fiecare element strategic de la pag. **

Reprezentanţii grupelor vor prezenta câte un raport cu deciziile grupei.

Strategiile diviziunilor organizaţiei

Elementul strategic (diviziunea) atribuită		Categoria conform BCG		Categoria strategică		Descrierea strategiei

Testul 3. Dezvoltarea strategiilor funcţionale

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă natura strategiilor funcţionale şi relaţia dintre ele.

Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor)

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute)

Nivelul 3. Discuţie (15 minute)

Procedeul.

Nivelul 1. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi va atribui fiecărei grupe o corporaţie, firmă. Echipele vor trebui să studieze despre această corporaţie la bibliotecă pentru a putea completa următoarele secţii: marketing, finanţe, producere, cercetare şi dezvoltare precum şi managementul resurselor umane aşa cum este arătat la pag. 55. Studenţii vor găsi informaţia necesară în manualele de referinţă, raporturile anuale ale corporaţiilor şi în revistele periodice de business.

Nivelul 2. Profesorul va cere fiecărui grup să completeze foaia cu strategiile funcţionale prin dezvoltarea unei strategii pentru fiecare din cele 18 interese funcţionale.

Nivelul 3. Reprezentanţii grupelor vor prezenta strategiile grupelor.

Strategii funcţionale

Corporaţia atribuită _____________________

Domeniul funcţional	Interesele principale	Descrierea strategiei
Marketing	Combinarea produselor;
	Poziţia pe piaţă;
	Distribuţia;
	Promovarea vânzărilor;
	Preţurile;
	Politica de stat;
Finanţe	Politica creditară;
	Politica dividendelor;
Producere	Productivitatea;
	Planificarea producţiei;
	Amplasarea echipamentului (sau a uzinei, fabricii);
	Reglementările statului;
Cercetare şi dezvoltare	Dezvoltarea/perfecţionarea produselor;
	Prognozarea dezvoltărilor tehnologice;
Managementul resurselor umane	Politicele de personal;
	Relaţiile la locul de muncă;
	Dezvoltarea administrativă;
	Reglementările guvernamentale.

4.3.Funcţia de organizare.

Funcţia de organizare constă în crearea structurii formale ale organizaţiei, selecţionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotărârilor adoptate la etapa de planificare.

În funcţia de organizare e necesar de menţionat două elemente principale:

1) structura organizatorică;

2) principiile organizatorice. De regulă, structura organizatorică a unei firma industrială constă din: (vezi schema 8.)

34. 
    Tip de structură organizatorică
    

Structurile organizatorice pot fi clasificate în şase grupe mari:

• 
  liniară;
  
• 
  funcţională;
  
• 
  liniar-funcţională;
  
• 
  structura de comitet;
  
• 
  structura de matrice;
  
• 
  structura de tip program-ţel, program-scop. scop.
  

1) Liniară - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un conducător.

2) Funcţională - diviziunea aparatului de gestiune pe funcţii de conducere, fiecare lucrător, în dependenţă de funcţia sa, are conducător funcţional.

3) Liniar-funcţională - îmbinarea structurii liniare cu cea funcţională.

4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectivă (consiliul, congresul, cârmuirea).

5) De matrice - în cazurile când un lucrător, sau specialist se subordonează la doi şi mai mulţi conducători.

6) Programul - scop se formează din specialiştii mai multor secţii, subdiviziuni pentru realizarea unui scop - ţel.

Multe firme folosesc structura liniar-funcţională. De exemplu, compania "Marx end Spenser".

În Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" îi aparţin 260 de magazine, cu un personal de lucrători de circa 46 mii; în afară de aceasta, firma are aproape 200 de magazine în Canada, Franţa, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din sortimentul de mărfuri realizate - mărfuri alimentare, 15% din realizarea totală a îmbrăcămintei şi încălţămintei în Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx end Spenser" vând pe piaţa internă numai producţia care este produsă sub marca de firmă "Sent-Maicl".

35. 
    Structura organizatorică (de tip liniar-funcţională) a companiei "Marx end Spenser".
    

36. 
    Structura organizatorică a unui magazin al companiei "Marx end Spenser".
    

1. Cadre de merceologi tehnologi.

2. Cadre administrative.

3. Administratorii de cadre ale magazinelor.

4. Angajarea (eliberarea) personalului.

5. Salarizarea şi stimularea materială.

6. Pensie.

7. Pregătirea şi reciclarea.

8. Selectarea conducătorilor.

9. Angajarea şefilor serviciilor de cadre.

10. Cadrele firmei.

11. Problemele financiare ale cadrelor

Noţiunea de structură organizatorică este strâns legată de aşa noţiuni ca: centralizarea şi descentralizarea structurii aparatului de conducere.

În companiile cu o structură strict centralizată, procesul de luare a deciziilor (hotărârilor) este concentrat în mâinile conducătorului, sau ale unei subdiviziuni.

37. 
    Structura organizatorică a secţiei de cadre a firmei "Marx end Spenser".
    

Părţile pozitive şi negative ale centralismului în procesul de conducere:

Avantajele:

1. Deciziile sunt luate de un singur conducător - specialist în problema dată.

2. Persoanele ce elaborează decizia au un nivel de pregătire profesională mai înalt decât conducătorii liniari.

3. înlăturarea dublării în procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor.

4. Centralizarea funcţiilor decizorii într-o singură subdiviziune dă posibilitatea de a specializa şi perfecţiona cadrele de conducere.

5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile organizatorice.

Dezavantajele:

1. Decizia e adoptată de un conducător care nu cunoaşte pe deplin problema dată.

2. Conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.

3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoştinţa lucrătorilor deciziile adoptate.

4. Conducătorii primului nivel (de întreprinderi, magazine) sunt înlăturaţi de la procesul elaborării şi luării deciziilor - nemulţumirea lor - lipsa de satisfacţie de pe urma muncii lor.

5. Probabilitatea adoptării deciziilor greşite, e destul de mare, mau ales în problemele operative.

Structura descentralizată - în procesul de pregătire, primire a deciziilor participă nu numai conducătorii nivelului de sus, ci şi specialiştii, şefii de secţii, subdiviziuni.

Descentralismul în conducere.

Avantajele:

1. Deciziile sunt adoptate într-un timp extrem de scurt, repede.

2. Deciziile sunt luate de conducătorii funcţionali care dispun de informaţie completă în problema dată.

3. Permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători ai nivelului mijlociu.

Dezavantajele:

1. Deciziile nu întotdeauna conţin informaţia necesară, e slabă coordonarea între subdiviziuni şi lucrători.

2. Conducătorii subdiviziunilor sunt cointeresaţi în rezultatele bune ale funcţionării numai a secţiilor lor, în dauna intereselor companiei, firmei.

3. Nu permite folosirea la maximum a unificării şi standardizării procesului de conducere.

Un loc important în funcţia de organizare îl joacă principiile organizatorice.

Unul din principiile de bază ale organizării este principiul de angajare şi selectare a cadrelor. Lucrătorul angajat la lucru îşi asumă unele drepturi - condiţii normale de lucru, stimularea muncii, condiţii de odihnă şi îndatoriri - obligaţiuni - calitatea muncii, regulile de lucru. Conducătorul întreprinderii are dreptul de-a controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, în acelaşi timp e dator să creeze condiţiile necesare de muncă pentru subalternii săi, ce le-ar permite să-şi folosească la maximum potenţialul intelectual şi fizic.

În relaţiile dintre conducător şi subaltern un rol important îi revine principiului delegării împuternicirilor, drepturilor, datorită cărora subalternul are dreptul de a participa de sine stătător la procesul de conducere.

Există 5 principii de delegare a împuternicirilor:

1) diapazonul de control;

2) răspunderii fixe;

3) corespunderii drepturilor şi obligaţiunilor;

4) transmiterea răspunderii la nivelul cel mai jos al scării ierarhice;

5) dării de seamă.

1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conducător există o limită optimă a numărului de subalterni care direct se supun lui.

Factorii principali care determină acest număr pot fi:

- Capacităţile individuale ale conducătorului, în procesul de planificare a diapazonului e necesară orientarea la omul cu capacităţi medii.

- Capacităţile lucrătorilor-subalternilor.

- Tipul de lucru - folosirea maşinilor şi mijloacelor tehnice. De exemplu conducătorul unei secţii de producţie - maistrul - tehnologul poate să aibă un număr mai mare de subalterni decât şeful depozitului unui magazin.

- Repartizarea teritorială a întreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un şef de magazin poate să efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrători, iar şeful secţiei de planificare a asociaţiei nu este în stare.

- Motivaţia şi satisfacţia lucrătorilor generată de lucru, de funcţiile îndeplinite. Cu cât gradul de satisfacţie e mai scăzut, cu atât conducătorul trebuie să acorde mai multă vreme respectivului lucrător, fiindcă subalternul nesatisfăcut de condiţiile de lucru va munci neproductiv, şi necalitativ.

- însemnătatea, importanţa lucrului îndeplinit de subalterni. Conducătorul de firmă, companie, asociaţie nu poate să controleze un număr prea mare de subalterni, deoarece subalternii îndeplinesc funcţii de mare importanţă, şi la rândul lor au şi ei subalterni pe care de acum îi controlează direct.

2) Principiul răspunderii fixe - exacte. Delegarea împuternicirilor nu-l lipseşte pe conducător de răspundere - în caz când subalternul nu a ştiut să folosească corect drepturile transmise, răspund ambii. De exemplu, conducătorul asociaţiei l-a însărcinat pe economist să răspundă la o scrisoare-cerere din partea comitetului executiv. Documentul pregătit de specialist a fost iscălit de conducător, fără să fie examinat. Răspunderea o poartă conducătorul, în primul rând.

3) Principiul corespunderii drepturilor şi obligaţiunilor. Volumul drepturilor delegate subalternului trebuie să corespundă optimal volumului de obligaţii delegate în acelaşi timp. De exemplu, şeful magazinului a prezentat un raport şefului asociaţiei în care a cerut să fie eliberaţi de la lucru lucrători care sistematic încalcă regimul, nu-şi îndeplinesc obligaţiunile de serviciu. Şeful asociaţiei n-a luat măsurile cuvenite. Peste 3 zile lucrătorii nu s-au prezentat la lucru şi, ca rezultat, una din secţiile magazinului n-a lucrat timp de 4 ore.

4) Principiul transmiterii răspunderii - orice însărcinare trebuie să fie transmisă subalternului numai în cazul când conducătorul este convins, că subalternul este în stare s-o execute. în acelaşi timp, conducătorul, pornind de la însemnătatea problemei, trebuie să se orienteze just - cărui subaltern să-i transmită răspunderea. De exemplu, pentru a pregăti o informaţie pentru o scrisoare de răspuns în problemele tehnicii securităţii, conducătorul întreprinderii trebuie să-i transmită răspunderea direct inginerului de resort (competent).

5) Principiul dării de seamă. în caz când subalternul nu poate să îndeplinească la timp, calitativ însărcinarea, el e dator să raporteze despre aceasta conducătorului.

În procesul delegării împuternicirilor conducătorul e obligat să respecte următoarele reguli:

a) să fie convins că subalternul a înţeles just şi pe deplin însărcinarea. Nu e de ajuns, să-i întrebaţi - " Ai înţeles sau nu " - în majoritatea cazurilor răspunsul va fi - "da", mai raţional este să cereţi de la subaltern să vă explice, ce are de făcut, ce rezultat aşteptaţi de la el;

b) conducătorul e dator se determine data îndeplinirii de către subaltern a însărcinării;

c) conducătorul e dator permanent să-i înveţe pe subalterni să îndeplinească funcţii noi, pe care mai pe urmă conducătorul le va delega lor;

d) conducătorul nu trebuie să permită delegarea subalternilor săi de împuterniciri ne sancţionate - de la alţi conducători de acelaşi nivel, sau să îndeplinească lucrul care intră în funcţiile directe ale subalternului. Subalternii trebuie să se înveţe să lucreze de sine stătător, să folosească la maximum aşa calităţi ca - imaginaţia, iniţiativa, creaţia;

e) fiecare lucrător, specialist al întreprinderii, magazinului, asociaţiei e necesar să aibă numai un conducător nemijlocit, direct, să fie înlăturată dublarea în procesul de dirijare.

4.4.Studii de caz: Componentele structurii organizaţionale.

Testul 1. Organizarea şcolii de business.