Management

Integrarea pe verticală.

Specializarea	Linie completă
	Linie îngustă
		Integrare mare pe verticală	Asamblator

Astfel, trebuie sa recunoaştem ca barierele de intrare nu vor fi aceleaşi pentru toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din acele grupuri strategice care le experimentează efectiv. Daca exista avantaje de cost legate de efectele curbei de experienţa, acestea vor benefice curbelor mai vechi din sector. şi aşa mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.

Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de firmele din afara sectorului, dar de asemenea şi de mişcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul. Factorii care creează barierele de intrare rezulta din adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afectează economiile de scara, diferenţierea produselor, costurile de schimbare, cerinţele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la distribuţie - ridica costuri pentru alte fim-ie în adoptarea acestei strategii. Acest cost de adoptare a noii strategii pot elimina câştigurile aşteptate din schimbare.

Aceeaşi factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite bariere de mobilitate, sau factori care împiedică mişcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul.

Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai profitabile decât altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate mai mare decât firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici.

Ca şi barierele de intrare şi barierele de mobilitate se pot modifica; şi odată cu evoluţia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice şi se vor deplasa în altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici decât altele în depăşirea barierelor de mobilitate în funcţie de poziţiile lor strategice şi de inventarul lor de resurse şi abilităţi.

După cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic în analiza structurale consta în aprecierea intensităţii şi compoziţiei barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formează şi se schimba dintr-o varietate de motive. Prima, firmele încep cu resurse diferite sau le dezvolta în mod diferit ceea ce influenţează alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se deosebesc din punct de vedere al obiectivelor şi al poziţiilor fata de risc.

Dezvoltările istorice a unui sector asigura o alta explicaţie de ce strategiile firmelor se deosebesc. în unele sectoare, calitatea de a intra mai înainte asigura accesul mai costisitor la strategii decât intrarea ulterioara.

Un aspect înrudit de cel anterior este ca procesul de evoluţie istorica a unui sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrări în diferitele momente. De exemplu intrările târzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare mari care pot sa-si permită ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa între când costurile de capital erau joase.

Schimbările din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri strategice fie omogenizarea celor existente.

Analiza intensităţii concurenţiale, descrisa mai înainte, poate fi aplicata în cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea a consumatorilor, ameninţarea intrărilor potenţiale şi a bunurilor substituente, precum şi intensitatea rivalităţii dintre concurenţii existenţi diferă de la un grup la altul. De aceea, etapa următoare în analiza intensităţii concurenţiale între diverse sectoare consta în aprecierea intensităţii fiecărei forte concurenţiale.

Ca o ultima etapa a analizei intensităţii concurenţiale între structuri o constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternică vor interacţiona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:

• Interdependentele strategice dintre grupuri, sau măsura în care grupele lor de consumatori coincid,

• Gradul de diferenţiere atinse de grupuri;

• Numărul grupurilor strategice şi mărimile lor relative;

• Distantele strategice dintre grupuri, sau măsura în care strategiile diverg.

Grupurile strategice şi profitabilitatea firmei.

Am văzut ca grupurile strategice au situaţii strategice diferite cu privire la alte grupe strategice şi cu privire la fiecare din forţele concurenţiale existente în sector. Acum suntem în postura sa răspundem la o întrebare: ce factori determina puterea de piaţă şi, implicit care e profitabilitatea potenţială a firmelor din sector, şi cum influenţează aceşti factori asupra opţiunilor strategice?

Luând în consideraţie aspectele discutate anterior, factorii determinanţi ai profitabilităţii firmei sunt:

Caracteristicile economice de bază:

1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 forţe concurenţiale şi care se aplica în mod egal tuturor firmelor din sector; includ aşa caracteristici ca rata de creştere a cererii sectorului, posibilităţile globale de diferenţiere, caracteristicile tehnologice, care formează contextul concurenţial pentru toate firmele din sector.

2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejează grupele strategice.

3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori şi fata de furnizori.

4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de înlocuitori.

5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziţia firmei în grupul strategic de care aparţine.

6. Nivelul concurenţei din sector.

7. Costul intrării în grup.

8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa în sens operaţional

Strategia concurenţială implica poziţionarea firmei pentru a maximiza valoarea abilităţilor sale, lucru care îi desting de concurenţi. Urmează ca aspectul central al analizei concurenţiale îl reprezintă analiza perceptiva a concurenţilor. Scopul analizei concurenţilor este de a dezvolta un profil a naturii şi mişcării fiecărei mişcări strategice probabile pe care le poate întreprinde un concurent, răspunsul probabil a fiecărui concurent la mişcările iniţiate de alţi concurenţi şi reacţiile probabile a fiecărui concurent la "sortimentul" de schimbări sectoriale şi globale.

Exista 4 aspecte diagnosticabile în analiza concurenţilor(figura de mai jos):

Scopurile viitoare.

Cunoaşterea scopurilor permite emiterea de judecăţi de valoare referitoare daca e satisfăcut sau nu competitorul cu poziţia curenta sau cu rezultatele financiare, şi implicit, care e probabilitatea ca competitorul îşi va schimba strategia şi cu ce vigoare va reacţiona la evenimentele exterioare sau la mişcările altor firme.

Cunoaşterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reacţiilor viitoare la mişcările concurenţiale. Diagnosticarea scopurilor concurenţilor va ajuta la interpretarea seriozităţii luate de competitor.

33. 
    Factorii competitivităţii.
    

In diagnosticarea obiectivelor trebuie luat în calcul atât obiectivele unităţilor strategice de afaceri, cat şi a corporaţiei în general.

Presupunerile concurenţilor pot fi de 2 categorii:

• Presupunerile competitorilor despre ei însăşi;

• Presupunerile competitorilor despre sector şi despre alte companii din sector.

Fiecare firma operează pe baza unui set de presupuneri despre propria situaţie(firma cu mare impact social, leader sectorial, producător cu costuri minime, cu cea mai mare forţă de vânzări, etc.) care vor ghida modul în care se comporta firma şi cum va reacţiona la evenimente şi care pot fi exacte sau mai puţin exacte. Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor pârghii competitive. Daca, de exemplu, competitorul crede ca concurentul a obţinut loialitatea consumatorilor şi care, de fapt, nu o poseda-o reducere de preţ provocatoare poate fi o buna mişcare de câştigare a poziţiilor competitive, concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile crezând ca vor avea un impact mic asupra cotei de piaţă şi numai când va realiza ca pierde un segment de piaţă semnificant va recunoaşte eroarea presupunerilor sale.

Fiecare concurent operează şi pe baza presupunerilor despre sectorul în care activează şi despre principalii concurenţi, care de asemenea pot fi corecte sau incorecte.

Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor operaţionale în fiecare domeniu funcţional, şi modul lor de interintegrare. Strategia poate fi atât explicita cat şi implicita-una oricum exista intr-o forma sau alta.

Obiectivele, presupunerile şi strategia curenta vor influenta probabilitatea, timpul de reacţie, natura şi intensitatea reacţiilor concurenţilor. Punctele sale forte şi slabe vor determina abilităţile sale de a iniţia sau reacţiona la mişcările strategice şi la evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte şi slabe vor fi apreciate examinând poziţia competitorului cu privire la cele 5 forte concurenţiale.

Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: mişcările ofensive pe care e în stare sa le întreprindă şi abilităţile de apărare.

Cunoaşterea concurenţilor va permite formularea de previziuni cu privire la evoluţia viitoare a sectorului, răspunzând la astfel de întrebări ca:

1. 
   Care sunt implicaţiile interacţiunii muscarilor probabile a competitorilor?
   
2. 
   Converg strategiile firmelor?
   
3. 
   Au firmele rate de creştere care converg cu rata de creştere a sectorului, sau poate apărea o laguna care, inevitabil, va invita noi intrări?
   
4. 
   Se vor combina mişcările probabile pentru a crea implicaţii pentru structura sectoriala?
   

Răspunsurile la aceste întrebări creează necesitatea unor informaţii enorme. informaţiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte publice, luările de cuvânt de către top managerii, presa de afaceri, forţa de vânzări, consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei, cercetarea produselor concurentei, estimările personalului firmei, informaţii culese de la manageri sau de la alt personal care a părăsit companiile concurente şi altele: acestea toate fiind metode tradiţionale.

O metoda mai netradiţională consta în interpretarea semnalelor de piaţă. Semnalul de piaţă poate fi orice acţiune a oricărui competitor care asigura o indicaţie directa sau indirecta cu privire la intenţiile, motivele, obiectivele sau situaţiile interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi atenţionări, iar altele pot fi angajamente timpurii pentru un curs de acţiune. Interpretarea semnalelor de piaţă se bazează pe judecăţi subtile cu privire la competitori comparând aspectele cunoscute referitoare la situaţia lor cu comportamentul acestora.

Semnalele de piaţă pot avea 2 funcţii fundamental diferite: ele pot fi indicaţii adevărate referitoare la motivele, intenţiile sau obiectivele concurentului sau ele pot fi blufuri.

Semnalele de piaţă pot lua o varietate de forme, depinzând de comportamentul specific al concurentului şi de mediul antrenat:

• Anunţurile anticipate ale mişcărilor,

• Anunţarea rezultatelor sau a mişcărilor după ce ele an avut loc,

• Discutarea publică despre sector de către competitori,

• Discutarea şi explicarea competitorilor a mişcărilor proprii:

• Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tacă;

• Maniera în care schimbările strategice au fost implementate de la început:

• Contradicţiile fata de obiectivele trecute;

• Contradicţiile fata de precedentele sectoriale,

• Răzbunările încrucişate,

• Brand-urile luptătoare;

• Acordurile private antitrust.

Formularea strategiei în mod inerent conţine multe presupuneri explicite şi implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de piaţă pot adaugă enorm la stocul de cunoştinţe a firmei referitoare la competitori, şi de aceea poate îmbunătăţi calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca şi cum i-ai ignora pe competitori în general.

Mediile sectoriale se deosebesc în implicaţiile lor fundamentale strategice din punct de vedere a 3 dimensiuni:

• Concentrarea sectorială,

• Gradul de maturitate a sectorului;

• Expunerea la concurenţa internaţională.

In fiecare din mediile prezentate vor fi identificate aşa aspecte ca structura sectoriala, soluţiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice şi capcanele strategice.

Strategiile concurenţiale în sectoarele fragmentate.

Sectorul fragmentat e acel sector în care nici o firma nu are o cota de piaţă semnificativa şi nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele fragmentate sunt compuse dintr-un număr mare de firme mici şi mijlocii. Un lucru distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de piaţă cu puterea de a modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie fragmentate pot avea originea m:

Bariere mici de intrare;

Absenta economiilor de scara sau a curbei de experienţa;

Costurile mari de transport;

Costurile mari de întreţinere a inventarului sau fluctuaţiile eratice a vânzărilor;

Inexistenta avantajelor de scara în procesele de negociere cu cumpărătorii sau furnizorii;

Diseconomii de scara în unele domenii importante;

Costuri de regie mari;

Linii de producţie diferite;

Control local strâns;

Deservirea personala;

Contactele şi imaginea locala, a Necesităţi de piaţă diferite;

Diferenţierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de piaţă;

Barierele de ieşire;

Reglementările locale;

Restricţiile guvernamentale impuse concentrării;

Noutatea.

Blocarea consolidării poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze. Inexistenţa nici uneia poate conduce la consolidare. Depăşirea fragmentarii consta în deblocarea surselor care conduc la fragmentare: (1) crearea economiilor de scara sau a curbei de experienţa, (2) achiziţionarea unei mase critice, (3) recunoaşterea timpurie a tendinţelor sectorului, (4) standardizarea necesităţilor de piaţă, şi (6) neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare.

Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori decât cele economice aşa ca ne existenţa resurselor şi a abilităţilor, miopia sau mulţumirea firmelor existente cu situaţia prezenta sau lipsa atenţiei din partea firmelor din exterior.

In multe situaţii, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor economice care nu pot fi depăşite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu numai de prezenta multor competitori, dar şi a poziţiilor slabe în raport furnizorii şi consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecinţa. în astfel de sectoare poziţionarea strategica este de o importanta crucială. Cu toate ca toate sectoarele sunt diferite şi nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei, exista o serie de masuri care pot fi aplicate în examinarea fiecărei situaţii strategice. Acestea sunt abordări specifice în urmărirea strategiilor generice de leadership prin costuri, diferenţiere sau focalizare:

• Descentralizarea,

• Oferirea de facilităţi suplimentare,

• Creşterea valorii adăugate,

• Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.

• Specializarea pe tip de consumator.

• Specializarea pe tip de comanda:

• Focalizarea geografica,

• integrarea pe verticala,

• Control riguros al costurilor şi a tot ceea ce se întreprinde.

Strategiile concurenţiale în sectoarele emergente.

Sectorul emergent e sectorul situat în stadiul de dezvoltare, de debut. Cea mai mare parte a companiilor se afla în aceasta faza, caracterizata prin angajări de personal, achiziţionări sau de construcţia de noi facilităţi, ajustarea producţiei, extinderea reţelelor de distribuţie şi acceptarea de către consumatori. Câţiva din factorii care conturează condiţiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt:

• Lipsa regulilor dejoc;

• Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind elaborat de firmele dominante;

• Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de adoptat şi cu privire la preferinţele consumatorilor pentru anumite caracteristici ale produselor;

• Firmele nu poseda informaţii despre concurenţi, întrebuinţările produselor, daca cererea va fi materializata aşa cum a fost previzionate, care va fi rata de creştere a pieţei şi mărimea acesteia,

• Barierele de intrare sunt relativ joase;

• Efectele curbei de experienţa permit reduceri semnificative de cheltuieli odată cu mărirea volumul de producţie;

• Deoarece toţi consumatorii utilizează pentru prima data produsul, obiectivele marketingului sunt de a convinge cumpărările iniţiale şi de a depăşi confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea însuşirilor, tehnologiilor şi a reclamaţiilor firmelor rivale;

• Firmele au dificultăţi în aprovizionarea cu resurse materiale şi componente;

• Din cauza condiţiilor sus-menţionate, firmele din sectoarele emergente sunt puse în situaţia dificila de a atrage resursele financiare corespunzătoare.

Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele în sectoarele emergente: (1) dificultatea obţinerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului şi pentru extinderea rapida a companiilor, şi (2) dificultatea detectării segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive de explorat pentru o poziţionare mai buna.

Experienţele trecute în sectoarele emergente au scos la iveala următoarele trasaturi strategice a fazei de creştere:

1. Conduceţi afacerile intr-un spirit întreprinzător cu scopul unei poziţionări mai bune pentru creşterea viitoare;

2. Folosirea eficientă a capacităţilor de producţie, îmbunătăţirea calităţii şi dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive;

3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de noile modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile utilizate şi furnizorii de materii prime, efectele curbei de experienţa şi de noile canale de distribuţie;

4. Găsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice şi noi întrebuinţări în consum;

5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii produsului la crearea loialităţii fata de marca;

6. Acţionarea rapida în cazul dispariţiei incertitudinilor tehnologice şi apariţiei noilor tehnologii de fabricaţie;

7. Utilizarea reducerilor de preţ pentru atragerea noilor "state" suplimentare de consumatori sensibili la fluctuaţiile preturilor;

8 Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi în sectorul se micşorează odată ce exista firme care doresc s-o facă.

Strategiile generice în condiţiile trecerii la maturitatea sectorială.

Ca parte a procesului lor evoluţionist, multe sectoare trec de etapa unei creşteri rapide la o creştere mai modesta, ceea ce în mod normal se numeşte maturitatea sectoriala. Tranziţia la maturitatea sectoriala este însoţită de:

1. Creştere încetinită înseamnă o concurenta mai mare pentru segmentele de piaţă;

2. Firmele din sector vând mai degrabă la consumatori repetitivi, mai experimentaţi;

3. Accentul se pune pe controlul costurilor şi al deservirii;

4. Exista probleme legate de capacităţile de producţie şi de angajările de personal;

5. Metodele de fabricaţie, marketing, distribuţie, vânzare şi cercetare deseori se modifica;

6. Adăugările de noi produse sunt mai dificile;

7. Se intensifica concurenta internaţională,

8. Profiturile sectoriale deseori se micşorează pe parcursul tranziţiei, uneori temporar uneori pentru totdeauna;

9. Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.

Schimbările care însoţesc tranziţia la maturitatea sectoriala modifica structura de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba, ceea ce implica ca firmele trebuie sa răspundă strategic, deoarece aceasta implica ca natura concurentei se schimba în mod corespunzător.

Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziţiei:

Leadership-ul global prin costuri versus diferenţierea versus focalizarea-dilema strategică ce devine importanta odată cu evoluţia sectorului. Creşterea rapida permite mascarea erorilor şi cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate, supravieţuiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experimentările strategice sunt frecvente şi o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea sectorului va forţă companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate pentru prima data.

Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta în faza de maturitate din 2 motive: (1) permite raţionalizarea mixului de produse şi (2) stabilirea corecta a preţului.

Inovarea proceselor tehnologice.

Creşterea orizontului vânzărilor Creşterea vânzărilor la consumatorii existenţi poate fi mult mai avantajoasa decât căutarea noilor consumatori. Vânzările incrementale către consumatorii existenţi pot fi asigurate prin furnizarea echipamentelor periferice şi a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de producţie, lărgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile în sectoarele înrudite.

Accentuarea concurenţei internaţionale Firma poate scapă de faza de maturitate concurând internaţional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil.

Ar trebui etapa de tranziţie parcursă în general.

Suplimentar la eşecul recunoaşterii implicaţiilor strategice, exista tendinţa ca firmele sa nimerească în câteva capcane strategice potenţiale caracteristice acestei etape:

• Autopercepţia şi percepţiile lor fata de sector, care deseori sunt greşite;

• Situaţiile de "stuck in the middle";

• Problema lichidităţilor - investirea pentru construirea segmentelor de piaţă. Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un mediu matur decizia de a investi pentru formarea unei cote de piaţă deseori e socotita a fi o fapta eroica;

• Abandonarea cotei de piaţă în schimbul profitabilităţii pe termen scurt. în fata presiunilor de a câştigă profituri în etapa de tranziţie, există tendinţa pentru unele companii de a încerca sa-si menţină profitabilitatea anilor recenţi-care deseori este făcută pe seama cotei de piaţă sau prin subminarea eforturilor de marketing, cercetare-dezvoltare şi alte decizii investiţionale, care la rândul lor vor dauna poziţiile viitoare ale firmelor;

• Resentimente şi reacţii iraţionale fata de concurenta bazata pe preţ;

• Resentimente şi reacţii iraţionale fata de schimbările survenite în practicile sectoriale;

• Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" în locul îmbunătăţirii şi vânzării agresive a celor existente;

• Construirea capacităţilor în exces.