Management

Evaluarea punctajului la ancheta “Aptitudinile de comunicare”

Transferaţi răspunsul Dvs. numeric din anchetă pe această foaie de calcul şi sumaţi categoriile şi totalul. De exemplu Abilitatea De apreciere este suma răspunsurilor la afirmaţiile 1, 5, 9, 11, 13 şi 16.

			Abilitatea de apreciere.			Abilitatea de a asculta.			Abilitatea de exprimare.
			1			2			3
			5			6			4
			9			8			7
			11			10			12
			13			14			15
			16			18			17
Subtotaluri:
	Total:

Plasaţi un “X” pe cele trei scări pentru subtotaluri.

Abilitatea de apreciere	înaltă														joasă
		30		25		20		15		10		5		0
Abilitatea de a asculta	înaltă														joasă
		30		25		20		15		10		5		0
Abilitatea de exprimare	înaltă														joasă
		30		25		20		15		10		5		0

Mai jos pe scara Aptitudinilor de comunicare marcaţi cu “X” punctajul Dvs. Total.

Înaltă																				Joasă
	90		80		70		60		50		40		30		20		10		0

Testul 2. Scrisoarea de justificare.

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă tendinţa unor persoane de a folosi jargoanele tehnice şi să-i ajute să înţeleagă cât de puţin vor contribui aceste jargoane la comunicarea eficientă.

Nivelul 1. Activitate individuală (20 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (15 minute).

Nivelul 3. Discuţii (10 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să citească scrisoarea de Justificare şi să scrie scrisoarea de justificare cerută.

Scrisoarea de justificare.

Dvs. sunteţi un funcţionar al băncii locale şi Dvs. aveţi o problemă serioasă de comunicare. Un vânzător de computere japoneze numai ce va arătat un computator personal nou care vă va soluţiona problemele de comunicare. Din nefericire computatorul este foarte scump şi Dvs. trebuie să justificaţi necesitatea cheltuielii unei astfel de sume lui Randall Randeliff, vicepreşedinte pe achiziţii, a cărui birou este în Jan Diego. Eforturile Dvs. anterioare de justificare a cheltuielilor nu au avut succes.

Dvs. scriaţi scrisoarea de justificare când la un moment datând la un moment dat va-ţi dat seama că nu posedaţi suficiente tehnice pentru a explica despre acest nou computer personal şi ce poate face el mai mult decât computatorul pe care îl posedaţi în prezent. Apoi un prieten va arătat Generatorul de sistematizare a frazelor din jargoanele neînţeligibile. Pentru fiecare propoziţie de justificare din scrisoarea Dvs. puteţi pur şi simplu să vă gândiţi la 3 numere de la 0 până la 9, iar apoi să înseraţi cuvintele corespunzătoare din cele 3 coloane ale generatorului. De exemplu numărul 238 generează expresia "sistematizează hardware reciproc".

Fiecare student trebuie să scrie scrisoarea de justificare utilizând Generatorul de la pag. 129.

Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să citească scrisorile membrilor şi să aleagă una pentru o arăta grupei şi să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie.

Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta scrisorile selectate şi răspunsurile la întrebările propuse pentru discuţie.

Generatorul de expresii din jargoanele neînţelegibile.

Simplu de tot, gândiţi-vă la 3 numere de la 0 la 9 şi selectaţi cuvintele corespunzătoare din cele 3 coloane de mai jos.

Coloana 1.	Coloana 2.	Coloana 3.
integrat	management	opţiunile
total	organizaţional	flexibilitatea
sistematizat	controlat	capacitatea
paralel	reciproc	mobilitatea
funcţional	digital	programare
sensibil	logic	concept
optic	de tranziţie	timpul
sincronizat	dezvoltat	proiectare
compatibil	de generaţia a treia	hardware
echilibrat	politică	accident

Întrebări pentru discuţie.

Ce probleme pot cauza jargoanele tehnice pentru persoanele individuale? Pentru organizaţii?

Este utilizarea jargoanelor tehnice în toate cazurile nepotrivită? Dacă nu în ce cazuri aceste jargoane ajută la procesul de comunicare?
Testul 3. Compararea comunicării unilaterale cu cea bilaterală.

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă avantajele şi dezavantajele relative ale comunicării unilaterale şi ale celei bilaterale.

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (20 minute).

Nivelul 3. Discuţii (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Studenţii vor trebui să deseneze o diagramă pentru fiecare din cele 2 experimente utilizând foaia de lucru "Experimentul I" şi Foaia de lucru "Experimentul II" de la pag. 132-133. Ambele diagrame pot fi desenate utilizând cercuri, semicercuri, triunghiuri şi pătrate.

Nivelul 2. Un student este ales pentru a fi "facilatorul" ambelor experimente. Alt student va cronometra timpul.

Experimentul I

Profesorul va înmâna "facilatorului" foaia cu instrucţiuni pentru Experimentul I. Facilatorul va ieşi cu instrucţiunile în hol timp de câteva minute pentru a se pregăti de experiment. Când se va întoarce în sală cellalt student va fixa timpul de începere. După ce va intre facilatorul va sta cu spatele la grupă ţinând instrucţiunile astfel ca ceilalţi să nu le poată vedea. Apoi facilatorul va da aceste instrucţiuni de construire a diagramelor studenţilor. Este permisă numai comunicarea verbală şi unilaterală. Studenţii din grupă trebuie să fie liniştiţi şi numai să asculte (să nu pună întrebări). Când ultima instrucţiune va fi înmânată studentul care cronometrează timpul va fixa acest timp.

Experimentul II

Profesorul va înmâna facilatorului foaia cu instrucţiuni pentru Experimentul II. Facilatorul va ieşi cu instrucţiunile în hol. timp de câteva minute pentru a se pregăti de experiment. Când se va întoarce în sală cellalt student va fixa timpul de începere. După ce va intra facilatorul va sta în faţa grupei. Instrucţiunile vor fi date într-un proces de comunicare bilaterală. Utilizând numai comunicarea verbală. Studenţii pot pune întrebări, iar facilatorul va explica instrucţiunile până când aceste vor fi clare pentru toţi. La sfârşit studentul care cronometrează timpul, îl va fixa.

Punctajul.

Facilatorul va desena apoi ambele diagrame pe tablă. Fiecare student va calcula numărul de figuri corecte din fiecare experiment, apoi vor calcula punctajul mediu pe grupă.

Apoi studentul care a cronometrat timpul va anunţa timpul cerut pentru fiecare experiment.

Nivelul 3. Grupa va discuta, analiza rezultatele obţinute.

Figuri corecte	Experimentul 1.			Experimentul 2.
Pe foia Dvs.
Punctajul mediu al grupei
Timpul necesar

Întrebări pentru discuţie.

Cum v-aţi simţit în timpul comunicării unilaterale? în timpul celei bilaterale?

Întrebaţi facilatorul cum s-a simţit el în timpul procesului unilateral? procesul bilateral?

Care metodă a dus la obţinerea celor mai bune rezultate?

Care metodă necesită cel mai mult timp?

Când trebuie un manager să utilizeze comunicarea unilaterală?

Când trebuie un manager să utilizeze comunicarea bilaterală?

Experimentul I	Experimentul II
Utilizând cercuri, semicercuri, triunghiuri şi pătrate, desenaţi mai jos 6 figuri.	Utilizând cercuri, semicercuri, triunghiuri şi pătrate, desenaţi mai jos 6 figuri.

Tema 6.Cadrele de conducere.

1. Noţiunea de cadru de conducere, sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor

2. Tipologia cadrelor de conducere.

3. Selectarea personalului de conducere.

4. Şedinţele de lucru.

6.1.Noţiunea de cadru de conducere: sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor.

În literatură există opinii diametral opuse ale unor specialişti, savanţi în privinţa conceptului de cadru de conducere. în general, se constată două abordări principale.

Prima: cea care include în categoria personalului de conducere nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate (economişti, contabili, persoane tehnice).

A doua tendinţă include în categoria cadrelor de conducere numai persoanele care deţin posturi de conducere, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi lucrători, sau specialişti. Un cunoscut savant american, H. Bottinger, susţine: "Materia primă a cadrelor de conducere o reprezintă potenţialul subalternilor şi propriul lor talent de a conduce". Aşa dar, cadrul de conducere e socotit numai conducătorul (managerii-top, middle, lower).

Cadrele de conducere (conducătorul) în procesul de conducere trebuie să posede unele calităţi, cunoştinţe şi aptitudini specifice. Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul. Pe lângă calităţile menţionate cadrele de conducere trebuie să posede cunoştinţe: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice.

În categoria cunoştinţelor şi aptitudinilor specifice conducerii se includ: cunoştinţe ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorinţa de a conduce, capacitatea de a risca (chibzuit).

Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor de conducere reprezintă de fapt o sinteză a variantelor propuse şi susţinute de diverşi specialişti. Astfel este foarte cunoscută în literatura de specialitate cerinţa ca un cadru de conducere să întrunească cinci calităţi: capacitatea de a conduce, cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi creativitate.

Generalizând capacităţile, calităţile şi cunoştinţele necesare unui conducător modern, savantul francez M. Bover, evidenţiază următoarele caracteristici ale conducătorului eficient:

- consideră timpul ca cea mai preţioasă resursă de care dispune, şi caută să-şi folosească timpul raţional (nu face risipă şi din timpul subalternilor);

- munceşte calm, în ritm uniform, fără perioade de agitaţie şi de stări inerte;

- munceşte cu pasiune, cu plăcere şi cu încredere in tot ce face, lucrează mai mult şi mai eficient ca subalternii (însă nu-şi sileşte subalternii să lucreze fără întrerupere);

- este ferm (principial) ]n luarea deciziilor;

- identifică problemele şi urmăreşte rezolvarea lor cât mai operativă;

- nu abandonează rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmăreşte consecvent, aşteptând momentul oportun rezolvării lor;

- practică o conducere sistematică, în cadrul căreia este ocupat prioritar de luarea unor decizii juste, obiective în problemele de personal (foloseşte metode de stimulare şi dacă e necesar de pedeapsă).

În opoziţie faţă de Bover, specialistul Mc. Murry evidenţiază cele mai frecvente caracteristici ale conducătorului ineficient:

- nu recunoaşte şi nu-şi asumă răspunderea pentru propriile greşeli, dă vina pe subalterni, pe colegi, pe şefi etc.;

- nu este sincer - în sensul că îşi laudă subalternii în prezenţa lor şi îi critică în absenţă, nu acceptă critica subalternilor, îi pedepseşte pentru critică;

- preferă oamenii de care are nevoie şi de care se serveşte;

- face promisiuni pe care nu le respectă şi pe care nici nu se gândeşte să le respecte;

- se eschivează de la rezolvarea problemelor dificile, aşteaptă rezolvarea lor de către subalterni, organele superioare de conducere etc.;

- este un mic tiran, în relaţiile cu subalternii şi un "pitic" cu şefii;

- ia decizii contradictorii, deseori îi lipseşte consecvenţa în conducere;

- nu-l interesează problemele şi preocupările subalternilor, starea lor sufletească;

- se limitează numai la critică, fără a aprecia şi lăuda corespunzător rezultatele bune ale colaboratorilor săi, nu crede în capacităţile lor;

- nu-şi informează colaboratorii asupra intenţiilor sale, nu îşi argumentează convingător deciziile;

- nu-şi apără subalternii, când aceştia sunt criticaţi neobiectiv, sau când au evident dreptate.

În aceeaşi direcţie de apreciere a eficienţei conducătorului, T. Farnsvorth consideră că un conducător trebuie să posede trei calităţi principale, pe care să şi le perfecţioneze continuu;

- cunoştinţe suficiente pentru a fi capabil să verifice calitatea informaţiilor şi a deciziilor luate (cunoştinţe profesionale);

- inteligenţa personală;

- îmbinarea autorităţii formale şi neformale (conducător-lider).

În ceea ce priveşte vârsta şi anume influenţa ei asupra capacităţilor de conducător, între savanţi, oameni practici părerile sunt contradictorii.

În general însă ultimii ani marchează pe plan mondial o creştere a ponderii personalului de conducere tânăr (30-40 ani), în unele întreprinderi din ţările dezvoltate a început să se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel superior ce au depăşit vârsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-le experienţa, cunoştinţele, intuiţia, bunul simţ, atribuind posturile de conducere cadrelor tinere, până la 30 de ani, însă aceasta nu este o lege, sunt mulţi conducători eficienţi şi la 50, 60, 70 de ani.

6.2.Tipologia cadrelor de conducere.

Modul de a concepe şi realiza procesul de conducere, sunt într-o anumită măsură diferite, şi, ca urmare, variază de la un conducător la altul.

După W.Reddin - tipul unui conducător este determinat în principal de 3 caracteristici:

- sarcini - situarea pe primul plan a realizării sarcinilor, îndeplinirea funcţiilor necesare;

- contacte - concentrarea preocupărilor cadrului de conducere asupra problemelor şi relaţiilor cu subalternii, colegii şi conducătorii superiori;

- randament - capacitatea de a obţine o productivitate înaltă, o eficienţă maximă, disciplină (bazată pe conştiinţă şi nu pe teamă, frică, pedeapsă).

Pentru determinarea tipului şi a stilului conducătorului este necesar de analizat factorii următori:

1). Tipul sistemului de conducere: în condiţiile unui sistem de conducere colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea, colaborarea, tind să treacă pe primul plan. Dimpotrivă, în situaţia unei conduceri unipersonale, în care impunerea autorităţii conducătorului este forma dominantă de realizare a procesului de conducere, predomină aspectul formal de conducere şi, ca urmare, stilul autocrat, autoritar de conducător (În unele cazuri chiar cel birocrat).

În general, în raportul conducător - sistem de conducere, cadrele nu au un rol pasiv, ci dimpotrivă, prin decizii şi acţiuni, influenţează caracteristicile sistemului de conducere şi invers.

2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, în care cadrele de conducere posedă anumite calităţi, cunoştinţe şi aptitudini, se reflectă asupra conceperii şi realizării procesului de conducere - tipului şi stilului de conducere.

3). Amploarea competenţei acordate, interdependenţa drepturilor şi obligaţiunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza, posibilităţile cointeresării subalternilor. în mare măsură influenţează asupra tipului şi stilului de conducător.

4). Potenţialul şi personalitatea subalternilor. Prezenţa în rândurile subordonaţilor a unor persoane insuficient pregătite, lipsite de tact, agresive, impune conducătorului un stil ferm, autoritar de conducere, un control permanent şi invers.

5). Natura proceselor de muncă în colectiv. Specificul proceselor de muncă condiţionează într-o proporţie sensibilă caracteristicile procesului de conducere. Astfel în cazul proceselor de muncă în care pe primul plan se situează creativitatea, cooperarea şi consultarea conducătorului cu subalternii tipul conducătorului tinde spre cel democrat, cea ce permite obţinerea unor rezultate superioare. Dacă procesele de muncă sunt simple, în care obiectul principal este realizarea ritmică, la termen a unui anumit volum de producţie, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt disciplina strictă, controlul - stilul autoritar de conducere.

Rezultatul acţiunii factorilor menţionaţi condiţionează existenţa mai multor tipuri şi stiluri de conducere.

Prin tip de conducător e necesar de înţeles ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere.

În literatura de specialitate, tipurile de conducător variază de la un specialist la altul. Astfel francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de conducători: organizator, participativ, întreprinzător, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat, oportunist, utopist.

Profesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv şi colegial. Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat şi democrat, iar rusul Vendrov stabileşte mai multe tipologii ale cadrelor de conducere după următoarele criterii:

1) după intensitatea muncii şi gradul de organizare a lucrărilor efectuate de subalterni: 3 tipuri: conducătorul care face totul, care nu face nimic, care face exact cât e necesar;

2) după modul de luare a deciziilor: conducătorii care iau decizii exclusiv singuri, care îşi consultă în prealabil subalternii, şi se bazează pe propunerile subalternilor, nu participă în procesul decizoriu;

3) după atitudinea şi comportamentul conducătorilor faţă de personal - autocrat, liberal, democrat.

Unii cercetători au evidenţiat şi tipuri ne dorite, aşa D. Dalena şi R. Henderson evidenţiază:

- veşnic nemulţumit, "bun de gură", certăreţ, subapreciază munca depusă şi rezultatele obţinute de subalterni;

- arogant - care se crede atotştiutor, inspiră teamă subalternilor;

- exploziv - care de câte ori este întrebat ceva

- explodează, se enervează, ţipă la subalterni;

- infidel - (nu se ţine de cuvânt) - i-a decizii contradictorii.

Fiecărui tip de conducător îi corespunde un anumit stil de conducere - manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor în relaţiile cu subalternii, colegii şi şefii săi (e o noţiune mai personală, pur individuală).

Stilul de conducere reflectă tipul de conducere în cea ce acesta are mai esenţial. în procesul de conducere, subalternii intră în contact cu stilul de conducere al şefului ce se fundamentează pe un anumit tip de conducere (conducătorul = 2/3 tip + 1/3 stil).

Prin pizma tuturor elementelor menţionate care definesc rolul conducătorului contemporan în procesul de conducere putem generaliza:

1. Prin poziţia sa conducătorul este în centrul atenţiei, este în permanenţă observat, studiat şi analizat, judecat şi criticat de către subalternii săi.

2. Fiecare conducător are stilul său personal de conducere, determinat de caracter, temperament, experienţă, alţi factori. Acelaşi colectiv de muncă poate fi condus cu rezultate excelente în moduri foarte diferite de mai mulţi conducători, diferiţi după stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, şi de a-l respinge pe altul.

3. Pentru foarte mulţi din subalternii săi, conducătorul constituie un adevărat "model" profesional şi civic.

4. Munca de conducere presupune posedarea unor calităţi native şi însuşirea unor calităţi specifice, necesită eforturi permanente pentru autoperfecţionare.

5. Poziţia şi autoritatea de care dispune conducătorul reprezintă imaginea colectivului sau unităţii în care el lucrează. Nu există conducători "buni" şi subalterni "răi" şi invers.

6. în relaţiile sale cu colectivul de lucru, conducătorul permanent înfăptuieşte un rol dublu ca membru al colectivului şi ca lider al acestuia. El are şi rolul determinant în crearea climatului social-psihologic din colectiv, a relaţiilor de colaborare, şi cooperare.

7. Sintetizând multiplele roluri pe care le are de jucat conducătorul în cadrul colectivului, se poate conchide că el trebuie să fie concomitent: decident, creator, controlor, selecţionare, apreciator, îndrumător, educator, judecător, coleg, lider, critic, organizator.

8. Funcţia de conducător nu este pe viaţă. Conducătorul trebuie să rămână permanent conştient de faptul că a primit temporar postul, şi într-o zi îl va părăsi, rămânând numai ceea ce este el însuşi, faţă în faţă cu colegii, foştii subalterni, care pot săi divină şefi.

10. Conducătorul unui colectiv, sau al unei unităţi, înainte de toate este un conducător de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea în munca de conducere e necesar să respecte cerinţele de bază:

- a trata pe alţii aşa cum am dori să ne trateze pe noi;

- a respecta personalitatea şi demnitatea fiecăruia din subalterni;

- a accepta oamenii aşa cum sunt, şi nu aşa cum ne imaginăm că ar trebui să fie;

- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate şi bunăvoinţă, ai cunoaşte pe subalterni;

- a trata pe fiecare în mod individual, mai ales în problemele de critică (critica între patru ochi, lauda faţă de colectiv);

- a nu constrânge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci a îndruma, a nu frâna, ci a stimula; a acorda încredere subalternilor folosind principiile de delegare;

- a verifica întotdeauna, dacă greşeala comisă în lucru nu a fost eventual o greşeală a conducătorului, ţinând cont în acelaşi timp că subalternii au dreptul la greşeală.

6.3.Selectarea personalului de conducere

Pentru selecţia cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode. Metodele tradiţionale se bazează pe recrutarea candidaţilor. Metoda cea mai obişnuită de selecţionare a candidaţilor la posturile de conducere este propunerea la post de către superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul întregii întreprinderi sau organizaţii. Folosirea acestei metode are la bază 2 factori principali:

I. Performanţa - nivelul de performanţă în funcţia actuală a candidatului.

II. Potenţialul - o evaluare a capacităţii candidatului, dorinţa de a promova pe scara ierarhică, dorinţa de a conduce, potenţialul intelectual şi fizic.

În metoda tradiţională veriga principală a selecţiei este procesul de caracterizare a candidaţilor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt de menţionat următoarele:

1) O examinare a caracterizărilor din trecut, rezultatele atestărilor.

2) O analiză a experienţei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea rezultatelor profesionale dobândite la locurile muncii ocupate în trecut.

3) O examinare a nivelului de educaţie, a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor.

4) O analiză a lucrărilor scrise. Acestea sunt în general teste de apreciere a posibilităţilor de a învăţa ceva nou, comportarea în colectiv, competenţa profesională, capacitatea de a se orienta în condiţii noi.

Examinările menţionate mai sus, de regulă, sunt efectuate de persoane speciale - comisia de atestare. în ultimii ani au început să fie practicate aşa metode:

I. Evoluare performanţei - este utilizată de către conducător, care analizează de sine stătător evoluarea performanţei a unor subalterni, dezavantajul - e o metodă subiectivă.

II. Interviul - o metodă ce se foloseşte din ce în ce mai larg. O serie de întrebări pentru candidaţi şi pe baza analizei răspunsurilor se alege candidatura optimă. Dezavantajul - nu toţi candidaţii posedă arta de a comunica.

III. Testele - candidaţii la post răspund la un număr de întrebări, fiecare din care are câteva variante de răspuns, în dependenţă de punctele acumulate se alege candidatura la postul dat; fiecare candidat este apreciat după mai multe criterii:

- calităţi personale;

- capacităţi de conducere;

- capacitatea de a întreţine o convorbire etc.

Testarea e larg răspândită la selectarea cadrelor de conducere în întreprinderile americane şi vest-europene.

4. Şedinţele de lucru.

În legătură cu reuniunile (şedinţele), cu munca în colectiv există numeroase păreri, care pot fi divizate în doua grupe mari:

1) autorii, savanţii, specialiştii susţin că tot, sau aproape tot e necesar de rezolvat în colectiv, cu ajutorul reuniunilor; şedinţele permit optimizarea procesului decizoriu;

2) negarea completă a rolului şedinţelor - consum inutil de timp, cheltuieli mari, rentabilitatea mică.

Aşa Herald Schenplayn susţine că activitatea în echipă are o probabilitate statistică de reuşită sporită în raport cu activitatea individuală. Iar A.Chiles invers: "Este relativ uşor ca un comitet să facă abuzuri sau să saboteze. El poate fi dominat, dezorientat, cu o regretabilă uşurinţă".

Autorii ambelor grupe, au o părere unică: şedinţele, reuniunile sunt inevitabile în procesul de conducere.

Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez Claude Duval a propus câteva reguli generale:

- stabilirea participanţilor şi a ordinii de zi (se recomandă 1-4 întrebări);

- formularea clară şi precisă a problemelor;

- definirea duratei şi a momentului de organizare a reuniunii, durata optimă 1 oră, maximală 2 ore, şedinţele ţinute în prima jumătate a zilei de lucru sunt mai eficiente decât cele petrecute după prânz;

- asigurarea mijloacelor materiale corespunzătoare:

a) locul reuniunii (se preferă cadrul neformal, în general nu se recomandă birourile conducătorilor, mai ales pentru şedinţe decizorii, de creativitate);

b) modalitatea de aşezare , este necesar să se evite aşezarea preferenţială a conducătorilor superiori faţă de subalternii lor;

c) condiţiile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa de zgomot etc.;

d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.;

e) punctualitatea începerii şedinţei, realizarea unei introduceri concise (de câteva minute) de către conducător;

- iscusinţa conducătorului de a stimula şi întreţine dezbaterile;

- calitatea şi capacitatea conducătorului de a rămâne stăpân pe emoţiile sale şi atenţia faţă de participanţi.

- atragerea maximală a participanţilor în discuţie şi dezbateri; participanţii se cer a fi stimulaţi; să vorbească fără a avea nici un complex, liber, concis, argumentat, fără teamă faţă de conducător;

- toate şedinţele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hotărâri luate în colectiv (sau unipersonal), termeni şi răspunzătorii de realizarea deciziilor luate, sau o generalizare a discuţiei (o face conducătorul).

- şedinţa decizională şi de informare. Şedinţa decizională este tipul de şedinţe cel mai complex şi cel mai responsabil. La aceste şedinţe de regulă participă un număr redus de persoane - numai specialiştii şi conducătorii funcţionali nemijlocit implicaţi în problema dată. Conducătorul care ţine şedinţa e obligat în timp de 5 minute să explice situaţia şi scopul şedinţei:

- fiecare participant e necesar să-şi expună părerea sa proprie, argumentată (depinde de iscusinţa conducătorului);

- în cazul când la şedinţă participă şi conducătorii funcţionali şi subalternii lor, e de dorit, ca primii să-şi expună părerea subalternii;

- în finalul şedinţei conducătorul face o generalizate şi propune varianta sa a deciziei privind problema dată (care poate fi luată odată - la cererea conducătorului sau votată de întregul colectiv).

Oricât de raţional ar fi constituit sistemul informaţional din întreprinderea comercială, oricât de precis ar funcţiona sistemul de comunicare scrisă, nimic nu poate înlocui comunicarea, dialogul oral dintre conducător şi subalterni (factorul psihologic) - şedinţele de informare permit ca dialogul să fie permanent. Ele pot fi grupate:

- şedinţe operative - participă, de regulă, conducătorul, ajutorii şi locţiitorii direcţi ai conducătorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. Ţelul-schimbul de informaţie, în nici un caz mai rar de o dată pe săptămână. Adoptarea pe loc a măsurilor necesare.

- Şedinţe "ad-hoc" convocate de conducător pentru a examina cu cei care-i pot oferi informaţii cât mai exacte şi opinii cât mai argumentate o problemă deosebită apărută în activitatea întreprinderii, un eventual moment de tensiune în viaţa colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reuşesc să o depăşească de sine stătător.

În cadrul unor asemenea şedinţe componenţa şi durata de timp este ne determinată, conducătorul poate adopta decizii operative, unipersonal.

- Şedinţele "ad-hoc" spre a transmite "În jos", spre subalterni informaţia despre una sau câteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de către conducător. Scopul - asigurarea unităţii de acţiune a colectivului pentru obţinerea ţelului stabilit. La aceste şedinţe conducătorul este obligat să-i invite pe toţi lucrătorii care participă la realizarea deciziei date.

Principalele erori, greşeli pe care le comit conducătorii în cadrul acestor şedinţe: încercarea de a face economie de timp, fără a se preocupa de subalterni, fără a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmărit.

Şedinţele informative sunt obligatorii pentru conducătorii de orice rang. De exemplu, aşa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbeşte cu nici unul din membrii unui grup se găseşte permanent în izolaţie."

Şedinţa de armonizare sau de coordonare şi de explorare.

Şedinţa de armonizare ar putea fi denumită şi "şedinţă pe orizontală", deoarece reuneşte pe conducătorii sau delegaţii a două sau mai multe subdiviziuni, între care nu există nici un raport de subordonare ierarhică (şefii secţiilor de planificare, contabilii şefi, directori asociaţiilor).

Şedinţele de armonizare sunt impuse de interdependenţele dintre subdiviziunile unei întreprinderi, sau a dependenţei comerciale (magazinele ce activează în cadrul unei uniuni săteşti de consum, întreprinderile comerciale dintr-un raion etc.).

Scopul acestor şedinţe - identificarea zonelor de convergenţă sau de divergentă, de a confrunta opiniile, şi de a lua o hotărâre optimă pentru toţi.

Şedinţele de explorare (de creativitate).

Convocarea acestui tip de şedinţe este cauzată de complexitatea problemelor tehnice şi organizatorice ce apar şi necesită o rezolvare în procesul de conducere. Componenţa acestor şedinţe variază în dependentă de problema examinată.

Eficienţa şedinţelor de explorare constă în adoptarea unei decizii noi, unice, aparent pentru prima dată, de aceea, spre deosebire de şedinţele decizionale, operative, nu întotdeauna se sfârşesc cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele lor în majoritatea cazurilor sunt doar nişte puncte de plecare, fundamentul viitoarei decizii.

Din cauza, că conducătorii întreprinderilor consideră, de regulă, eficiente numai deciziile care pot fi realizate imediat, şedinţele de creativitate foarte des sunt ne apreciate în practică.

Una din problemele generale discutate la şedinţele de creativitate este prognoza tehnologică (apariţia unor noi tehnologii, produse etc.).

Din toate metodele ce se folosesc la şedinţele de creativitate de către specialiştii din toate ţările, sunt mai des întâlnite: "Delphi" şi "Brainstorming".

Metoda "Delphi" (ancheta specialiştilor) - prognozarea unei probleme tehnice, ştiinţifice, economice de către specialişti, care în scris îşi expun părerea, independent unul de altul, spre a evita influenţa factorilor psihologici (autoritatea personală).

"Brainstorming" (asalt de idei) - se bazează pe o ipoteză foarte simplă: "În orice domeniu am lucra, putem face oricând un lucru mai bine decât îl facem acum". Pentru aceasta e necesar de găsit idea-cheie, ce ne poate permite să lucrăm mai bine, mai eficient".

Aceasta metodă de asemenea cere respectarea principiilor:

- oricât de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimulează reciproc numai în colectiv, unde pot să se nască idei cu un nivel de calitate mai înalt, decât cea iniţială;

- idei noi nu se pot naşte la şedinţele obişnuite (decizionale, de informare, la care participanţii sunt preocupaţi de soluţionarea problemelor operative şi de rezultatele ce pot fi obţinute imediat.

Important pentru orice şedinţă de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli:

1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critică a ideilor formulate trebuie lăsată pentru mai târziu, după şedinţă, fără participarea tuturor.

2). Imaginaţie liberă. Cu cât ideile sunt mai neobişnuite cu atât mai bine. Este mai uşor să le aduci la realitate decât să le găseşti.

3). Cantitatea este cerută. Cu cât numărul ideilor este mai mare, cu atât mai mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.

4). Combinarea şi ameliorarea sunt căutate. în afara ideilor proprii, participanţii trebuie stimulaţi pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina două sau mai multe idei emise într-una nouă.

Din 1939, când a fost elaborată în liniile sale generale, tehnica "asaltului" de idei şi-a găsit aplicarea în cele mai diverse sfere de activitate, şi în soluţionarea celor mai diverse probleme:

- scoaterea din impas a economiei unei ţări, a unei întreprinderi sau a unei ramuri a economiei naţionale;

- lărgirea vânzărilor şi a pieţelor de desfacere;

- perfecţionarea organizatorică; (formarea secţiilor noi);

- perfecţionarea sistemelor şi metodelor economice, de salarizare, de selectare, atestare etc.

Ca o formă perfecţionată a şedinţelor de creativitate, a fost folosită de Charles Mc Kormick (nepotul unui industriaş din Baltimore, care nu admitea la întreprinderile sale decât propriile păreri), - şedinţa - micul consiliu - bazat pe principiile următoare:

1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaţie, vânzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot cu caracter permanent.

2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhică a întreprinderii. Din ele poate face parte orice salariat cu condiţia să fie ales de colegii săi (În unele cazuri participă şi persoane din afară).

3). Colectivele lucrează în afara orelor de program, fiind remunerate special pentru aceasta.

4). Colectivele se reîmprospătează periodic, la şase sau douăsprezece luni. Printr-o procedură ingenioasă: membrii colectivului, prin vot secret, îşi apreciază activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberaţi din colectiv, fiind înlocuiţi cu alţi membrii noi, dar îşi păstrează dreptul de a fi realeşi.

5). Colectivul examinează şi caută soluţii pentru orice problemă sugerată de conducător sau de către lucrătorii colectivului.

6). Propunerile adoptate în unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul de administraţie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).

6.4.Studii de caz: Managementul şi munca managerului.