Ces initiatives seront peut-être modestes et maladroites mais elles contribueront à l'appropriation de l'outil par l'entreprise et à la formation "en tache d'huile" des autres membres du personnel : l'Internet apparaît moins effrayant, voire même sympathique s’il vient d'un collègue plutôt que d'un organisme extérieur ou de la hiérarchie.
On est souvent surpris de la fécondité des initiatives prises par les hommes de terrain, directement confrontés aux problèmes, et de l'énergie qu'ils peuvent y investir quand ils se sentent reconnus par la direction : les développements sont plus "biologiques", moins cartésiens que s'ils étaient conçus par des spécialistes mais collent mieux aux besoins, et surtout leur "appropriation" par les utilisateurs, les rend beaucoup plus efficaces.
C'est seulement dans un second tempsque l'on pourra s'attaquer aux développement qui se heurtent à une hostilité des cadres concernés. Par une stratégie de contournement: on se sera d'abord attaché à ce que les personnes qui refusent cette évolution soient progressivement moins indispensables et on favorisera les développements dans leur domaine d'activité par la base en s'appuyant sur la dynamique créée par les premières réalisations grâce à une forte reconnaissance de la direction. Ainsi pris en tenaille le facteur de blocage, soit s'adapte soit quitte l'entreprise
Il ne semble pas non plus souhaitable de confier les développements à une équipe spécifiquement dédiée aux projets Internet qui risqueraient assez rapidement d'être perçues comme des "corps étranger": même dans les grandes entreprises (Général Electric, Airbus) les projets réussis ont été conduits par les responsables opérationnels, assistés en tant que de besoin par des spécialistes "disséminés" dans les services
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