Ministère de lEconomie, des Finances et de lIndustrie

Ken Olsen, un précurseur dans le manque de vision, président de l'alors puissant Digital equipment déclarait au début des années 1970 "je n'arrive pas à trouver une seule raison pour laquelle quelqu'un voudrait avoir son propre ordinateur.."

La plupart des présidents des grands groupes (IBM, Hewlett-Packard, Ericsson, Compaq…) ont eux-mêmes récemment avoué que leur entreprise n’avait pas pris la mesure à temps de l’importance de cette évolution ou avaient reculé devant l'ampleur des remises en cause nécessaires

"ces dernières années nous n'avons pas tout fait pour devenir un leader dans ce domaine et nous avons eu tort" Lewis Platt Président de Hewlett-Packard

"vous n'imaginez pas la créativité qui est déployée pour résister au changement!" Nobuyuki Idei Pdg de Sony

Le "100 days work-out blitz": Jack Welch patron de General Electric, (290 000 salariés) se vantait jusqu'il y a 5 ans de ne même pas savoir se servir d'un micro-ordinateur, sa prise de conscience s'est faite…sous l'influence de sa femme "Avoir une seconde femme 17 ans plus jeune que soi oblige à rester dans le jeu" déclarait-il à "fortune" . Après être passé de la première capitalisation mondiale à la troisième, la prise de conscience tardive (1999) mais fulgurante de ce patron énergique entraine une réaction tout aussi brutale: les 500 principaux dirigeants du groupe qu'il convoque se voient donner un délai de 100 jours pour redéfinir leur stratégie chacun dans son domaine. Une équipe d'un millier de "e-business leaders" sont mis en place. Chacun des cadres dirigeants (lui compris) se voit désigner un tuteur de moins de 30 ans. Les groupes "destroyyourbusiness.com" ont pour objectif d'obliger chacun à imaginer comment une start-up ou un concurrent pourrait les évincer du marché grâce à une capacité de mieux servir le client, et dans la foulée de lancer de nouvelles initiatives

Un an après, 3 niveaux de management étaient supprimés dans la circulation de l'information et GE avait retrouvé la première capitalisation mondiale (530 milliards de dollars), "mais jamais cette révolution n'aurait pu avoir lieu si vite si le terrain n'avait été préparé par une démarche qualité (Six Sigma) ayant orienté toute l'énergie de l'entreprise vers la satisfaction du client"

Merrill Lynch n'a proposé qu'en juillet 1999 un service en ligne à ses 5 millions de client en divisant par 10 ses tarifs de courtage à 29,95$ au lieu de plusieurs centaines de dollars (selon le montant de la transaction) précédemment (et elle a du pour cela acquérir la start-up DE. Shaw pour 25 M$): son cours a aussitôt baissé car les analystes ont considéré que cette stratégie n'était pas crédible sans remise en cause profonde de la structure qui continue de s'appuyer sur ses 15.000 courtiers!

C'est également le cas des bourses : voir page 169

D'autres Grands Groupes, notamment dans notre pays, n'ont toujours pas compris: