Ministère de lEconomie, des Finances et de lIndustrie

Technocom et Innovacom(France Télécom) un des pionniers avec 300 investissements à mi-2002 et une récente levée de fonds Innovacom 5 de 200M€ en 2003. Denis Champenois qui souligne "la proportion d'entreprises qui développent des liens commerciaux avec France Télécomest passée en 10 ans de 30% à 70%

Valeo Venture chez Valeo,), Dassault développement Benoit Haber (Pdt) Luc Lechelle (500MF gérés), Thomson CSF Venture Jean-Michel Barbier, Thomson Multimédia Yves Stebe, Schneider Electric Ventures Jean Netter, EDF Capital Investissement Jean-Philippe Larramendy, Flavius investissement (LVMH), Club de développement (Pinault Printemps Redoute),), Air Liquide Partners et Air Liquide Venture Bertrand Girin,, Aventis Venture Capital Fund Michael Garrett,),de même pour EDF, le CEA, Alcatel, Chrysalead (Daniel Pinto) incubateur de Danone, ETF Group Maurice Khawam, Bull Internet Incubator,), Spinnove www.spinnove.com offre aux entreprise un service clé en main….pour favorise l'essaimage de leurs cadres à partir d'une technologie non stratégique

D'autres comme Thomson, Hewlet Packard ou IBM, encouragent les "spin-off" et Toyota a créé une société totalement en marge des structures (VVC :Virtual Venture Company) avec une quarantaine de jeunes cadres (moyenne d'age 36 ans) pour créer éventuellement une nouvelle marque plus "jeune" échappant ainsi aux réseaux traditionnels et capable de mieux tirer parti des nouvelles possibilités offertes par l'internet

"nous encourageons également la filialisation de certaines découvertes, les start-up étant plus à même de lancer rapidement des produits commerciaux" Paul Horn, patron de la R&D d'IBM : au début des années 1990 une étude interne avait montré que moins de 5% des travaux de recherche débouchaient sur le marché

Même la CIA qui a créé le Fonds In-Q-it (en référence au major Boothroyd alias "Q"), doté de 28M$ au départ (et au ressources sans plafond connu depuis le 11 septembre 2001), et l'Us Army (avec On Point Technologies) adoptent cette démarche : leur objectif affiché est d'obtenir par ce moyen un développement plus rapide et moins onéreux des nouvelles technologies liées à "l'intelligence" et à la "contre-intelligence"

Certaines fonctions ne peuvent être assurées que de façon totalement intégrées à l'entreprise (relations client, approvisionnement, intelligence économique, ingénierie simultanée, intégration des ERP, …) mais d'autres peuvent être traitées en "périphérie" de l'entreprise (places de marché, ventes sur internet,..) : Ils confient leurs propres développements Internet bien souvent à des filiales ad hoc vivant au rythme et selon les modalités de fonctionnement moins contrainte. Ce sont soit des "start-up internes", soit de jeunes entreprises rachetées mais qui conservent leur modes de gestion: l'effondrement des valeurs Internet a permis cette année aux entreprises traditionnelles de s'attacher des équipes expérimentées à bon compte (avec cependant le risque de retarder la nécessaire transformation en profondeur de l'entreprise elle-même)

"il est en effet extrêmement difficile de passer d'une organisation basée sur les "fonctions" à une autre basée sur les missions, à un mode de management où il faut donner du sens et pas seulement des directions, "il faut que le manager soit capable de fédérer au service des enjeux du client plutot que toute autre condition de statut, de pouvoir ou de hiérarchie" (Bernard Dufau alors Pdg IBM France),

"l'entreprise n'est plus une forteresse mais un réseau ouvert, enchevétré avec d'autres…les entreprises deviennent des structures molles à périmètre variable" Bernard Brunhes, les Echos:

Le handicap de notre culture profondément marquée par notre tradition paysanne avec un attachement très fort à la notion de territoire, de patrimoine et de frontières est dans ce domaine un fort handicap pour nos grands groupes

On peut d'ailleurs constater que tous les leaders dans les secteurs nouveaux sont de jeunes entreprises "qui ne pensent qu'à ça" (les "barbares"). Elles n'ont pas d'inertie interne à vaincre, elles n'ont rien à perdre et elles bousculent allègrement les structures établies : Amazon.com, e-trade, Springstreet.com, Dell computer, Onsale, Autobytel, Yahoo!, Cisco, AOL, eBay, e-loan, EMC, Siebel, ariba, freemarket, google, DoubleClick, Expedia.com, Phoenix University Online…

Notons que ces entreprises nées pour la plupart vers 1995, à un moment où l'on réfléchissait plus à des stratégies innovantes qu'à des "business plan" fait pour séduire les investisseurs sont, pour une large partie d'entre elles, encore en vie contrairement à beaucoup "d'enfants de la bulle" et valaient encore en 2005 plusieurs dizaines de Milliards de

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