5.3.1.3.1L'entreprise et ses partenaires sont-ils techniquement capables d'accomplir une telle mutation?
Que font mes concurrents et que préparent-ils ?
Serais-je capable de communiquer dans la langue de mes clients ? (ou au minimum dans une langue comprise par eux)
Comment atteindre le niveau de réactivité et de flexibilité indispensable ? augmenter les stocks de produits finis ? ou, au contraire, les baisser et réorganiser la production ? (investissements de capacité ?, machines plus versatiles ? organisation du travail ?)
quid pour les fournisseurs et sous-traitants ? sont-ils capables de s'adapter ? faudra-t-il augmenter les stocks de matières premières ? revoir les contrats ? changer de partenaires ?
L'organisation de la logistique est-elle assez performante ?
Serais-je capable d'assurer le service après vente ? de gérer les retours?
Augmentation des stocks ou investissements peuvent nécessiter une évolution de la structure financière (besoin de fond de roulement ? achat de machines ? formation ? …) Comment trouver les capitaux éventuellement nécessaires ? faut-il mieux garder son indépendance au risque d'être balayé ou s'allier pour mettre plus de chances de son côté?
Quelles conséquences sur les systèmes de distribution : quel rôle mes partenaires commerciaux actuels vont-ils jouer à l'avenir ?
cf. les problèmes rencontrés par Compaq, qui s'appuyait sur un réseau de 40.000 distributeurs, pour adopter les méthodes de vente directe qui ont fait le succès de son principal compétiteur Dell.
Son annonce annonçant sa décision de réserver à la vente directe sur le web sa nouvelle gamme Prosigna, réservée aux PME, a fait décoller son cours de bourse mais a fait plonger celui de ses distributeurs américains comme Ingram, Tech Data ou Radio Shack: tout le monde ne peut pas se payer le luxe de se mettre à dos son réseau de distribution et il a du se résoudre à fusionner en 2002 avec HP pour voir de nouveau au bout de quelques mois Dell reprendre la tête du classement
