Mövzu 1: Fənnin predmeti və vəzifələri

1) Klassik rəhbərlik növü. Bu növdə iki pilləli idarəetmə mövcuddur:
a) Ümumi Yığıncaq
b)İnzibati Şura. İnzibati Şura təşkilati-sərəncamverici funksiyanı həyata keçirən Prezidentdən və nəzarət funksiyasını həyata keçirən müstəqil direktordan ibarətdir.
2) Yeni rəhbərlik növü. Bu növ isə Alman variantında olduğu kimi 3 pilləli idarəetməni ehtiva edir.
Yapon modeli alman-holland modelinə yaxındır. Fərqləndirici cəhət ondan ibarətdir ki, yapon modeli şirkət səviyyəsində "sosial birliyə ", sənaye qrupu səviyyəsində isə "işgüzar birliyə" istiqamətlənmişdir. Alman-holland modelindən fərqli olaraq bu birlik bərabərhüquqlu yox, iearxik xarakter - "böyüklərin" paternalizminə qarşılıq "kiçiklərin" maraqlarının qurban verilməsi – daşıyır. Fransada şuranın formal quruluşu o qədər az mahiyyət kəsb edir ki, hər kəs özü üçün istədiyi ya unitar və ya ikili şura sistemini seçir. Daha adi hal almış unitar şuranın tərkibində ən azı iki-üç müstəqil direktor olmalıdır. İkili şuranın müşahidə səviyyəsi yalnız müstəqil direktorlardan təşkil olunmalıdır. Buna baxmayaraq hər bir halda, sistem baş müdirə (Prezidentə – Baş Direktora) direktorlar şurası (şuraları) və səhmdarların ümumi iclası üzərində qeyri-məhdud hakimiyyət həvalə edir. Fransız siyasi ənənələrinin şübhəsiz inikası olan belə sistem ilə Almaniya və Amerikadakı sistemlərin müqayisəsi mənasızdır.

Mövzu 8: Korporativ idarəetmədə strateji baxışın müəyyən edilməsi və missiya hesabatı
Bir çox təşkilatlarda strategiyanın hazırlanmasında praktiki olaraq çıxış nöqtəsini missiyanın və ya məqsədin müəyyənləşdirilməsi təşkil edir. Eden Projectin (Kornuol) təsisçisi və icraçı direktoru Tim Smit iri qlobal ekobrendi yaratmaq və insanların özlərinə və yaşadıqları planetə baxışlarını dəyişmək qərarına gəldi. O öz missiyasını aşağıdakı kimi ifadə etdi: “hamı üçün inamlı gələcək yaratmaq məqsədilə bitkilər, resurslar və insanlar arasında həyati əhəmiyyətli münasibətlərin anlaşılmasına və səmərəli idarə edilməsinə şərait yaratmaq”. Bu prinsip Britaniya lotereyalarının maliyyələşdirilməsi üçün 40 mln. funt sterlinqin və həmçinin, Sent-Ostelldə gilli buruq məhlulu olan və istifadə olunmayan hovuzda oranjereya çiçəkləri kompleksinin hazırlanması üçün 43 mln.funt sterlinq xüsusi investisiyanın cəlb olunmasına kömək etdi. Onun layihə üzərində işləyən insanlara təqdim etdiyi, özünü həsr etməyə, can atmağa dəyən məqsədlər məcmusu heç də az əhəmiyyətli deyildi. Əlverişsiz yerdə yerləşməsinə baxmayaraq ziyarətçilərin sayı həddən artıq çox idi(ilk dörd ayda bir milyondan çox) və indi Eden brendi digər dünya ölkələrinə da yayılmaq niyyətindədir (The Guardian, 18 Mart 2002). Məqsəd və ya missiyanı müəyyənləşdirmək üçün təşkilat ilk dəfə Levitt (bax. Levitt, 1960) tərəfindən yarım əsr bundan qabaq irəli sürülmüş sualları cavablandırmalıdır: Hansı biznesdə biz işləyirik? Hansı biznesdə biz işləmək istərdik? Marketinq salnaməsinə görə bir neçə il bundan əvvəl Parker Pens kompaniyasında yeni direktor-sərəncamçı peyda oldu. Öz ilk addımlarında, o, Parkerdə ən yüksək vəzifə tutan menecer kimi direktorlar şurasını yığdı və onlardan soruşdu: “Bizim bir nömrəli rəqibimiz kimdir?” Şura Shaeffer kompaniyasını birinci rəqib adlandırdı. Shaeffer Parkerin buraxdığı qələmlərə bənzər qələmlər buraxırdı. Onlar məhsullarının keyfiyyətləri ilə qürrələnir və qələmlərə onlar kimi gözəl forma vermiş və eyni qiyməti təqdim edərək bazarın ən varlı hissəsinə istiqamətlənmişdilər. Lakin, yeni direktor-sərəncamçı bu cavabdan heyrətə gəlmədi. “Əlbəttə, müəyyən dərəcədə biz Shafferlə rəqabət aparırıq, lakin, o, bizim əsas rəqibimiz deyil”. Sonra kompaniyada yenicə fəaliyyətə başlayan direktorlar şurasının üzvi dedi ki, onların rəqibi diyircəkli qələmlər assortimentinin satış və istehsalçı qrupu Biro-Swan ola bilər. O belə izah etdi: onların öz məhsullarını pərakəndə olaraq Parkerə nisbətən daha ucuz satmalarına baxmayaraq, bu məhsullar eyni məqsəd üçün(yazmaq üçün) istifadə edilir və Parker kompaniyasının birbaşa rəqibidir. Biznesin təyinatı dəyişdi: əgər əvvəl onlar “keyfiyyətli avtoqələm” idilərsə, indi “yazı vasitələri” idi. Belə yanaşmada rəqiblər siyahısına karandaşları da, daha müasir məhsullar olan flomasterlər və diyircəkli peroları da aid etmək olardı. “Daha yaxşı,-direktor-sərəncamçı dedi,-lakin, siz hələ də tam olaraq tapmamısınız”. Daha sonra direktorlar şurasının digər üzvü güman etdi ki, son dövrlər daha geniş intişar tapan telefonlar əsas rəqib ola bilər. Əgər bazara bu mövqədən yanaşsaq, onlar “kommunikasiya sferasında” fəaliyyət göstərirlər və çap sözləri(və yəqin ki, bu sahədə yazı maşınları və sonradan tekst prossesorları ilə rəqabət aparırlar) və digər(şifahi) kommunikasiya vasitələri ilə rəqabət aparırlar. “Siz yaradıcı düşünməyə başlayırsınız-direktor-sərəncamçı dedi,- lakin, indi də əsas rəqibi müəyyənləşdirmədiniz”. Sonda direktor-sərəncamçı kimi rəqib hesab etdiyini dedi. O, şuranın böyük təəccübünə səbəb olan bəyanat verdi: “Bizim əsas rəqibimiz alışqanlar istehsal edən Ronsondur”. Ondan öz fikrini izah etməyi xahiş edəndə o kompaniyanın işlədiyi bazarı “keyfiyyətli hədiyyələr bazarı” kimi müəyyənləşdirdi. Parker Pensin satışının təhlili göstərir ki, məhsullarının alıcılarının böyük hissəsini onu digərlərinə hədiyyə etmək üçün əldə edirlər. Alış zamanı onlar götür-qoy edərkən, onlar tez-tez əsas alternativ olaraq keyfiyyətli alışqanları nəzərdən keçirirdilər, elə bu səbəbdən də direktor bazarı belə müəyyənləşdirdi (misal Britaniya ticarət palatasında Qrem Kenrayt tərəfindən təsvir olunub). Belə yanaşma məhsul marketinqi üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Misilsiz keyfiyyət obrazının yaradılması və saxlanılması kimi qablaşdırma daha böyük əhəmiyyət kəsb etməyə başlayır. Bazarın digər müəyyənləşdirilməsi zamanı qiymətə verilən əhəmiyyət, bu yanaşmada elə də böyük əhəmiyyət kəsb etmir. Bölüşdürmə də(potensial müştərilərin hədiyyə aldığı ticarət nöqtələri vasitəsi ilə) böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu misal, “kim bizim əsas rəqibimizdir?” və ya “biz hansı bazarda fəaliyyət göstəririk?” kimi sadə bir suala cavab axtarılması prosesinin kompaniyanın strateji istiqamətinə mümkün təsirinə nümunə idi.