Împuternicirea în organizaţii autor: Cismaru Valentin, hr recruitment Specialist Introducere

4. Abordarea dispoziţională şi situaţională a împuternicirii
4.1. Abordarea dispoziţională
Studiile arată că personalitatea individului are un rol moderator asupra sentimentelor create de împuternicire. În acest sens, este analizată trăsătura de personalitate locul controlului, care se referă la modul de raportare a individului în raport cu cauzele acţiunilor suportat sau întreprinse de angajat. Cei cu locul controlului intern (internalişti) cred că, mai degrabă ei înşişi influenţează contextul şi rezultatele muncii decât influenţele externe. Internaliştii se simt mai capabili să modeleze mediul de lucru şi se simt mai împuterniciţi (Spreitzer, 2004). Locul controlului poate corela cu stima de sine, sentiment general referitoar la valoare personală a angajatului (Spreitzer, 1995). Persoanele care au o stimă mare de sine se percep ca participanţi mai activi în organizaţie, în contextul de muncă comparativ cu cei care au o stimă de sine scăzută (ibidem.).
4.2. Abordarea situaţională
Legarea practicilor împuternicirii de factorii situaţionali a fost evidentă. S-a întrevăzut necesitatea de a găsi mecanisme sau criterii de alegere a unora sau celorlalte practici de împuternicire dependent de contextele organizaţionale. Importanţa sarcinii a fost unul dintre criteriile de opţiune. Leana (1987) a stabilit că managerii preferă să împartă munca (dar să continue să fie implicaţi) în acele decizii care sunt mai importante şi să delege (să renunţe) la acele decizii care sunt relativ neimportante. Managerii aleg delegarea când au fost încărcaţi cu alte sarcini şi optează pentru paticipare când au timp suficient pentru sarcină (vezi Leana, 1987).

Din perspectiva opţiunii pentru una sau alta dintre practicile împuternicirii s-a conchis că subordonaţii maturi (capacităţi înalte, demni de încredere, cu experienţă, mai în vârstă) sunt potriviţi pentru delegare şi pentru a elabora ei înşişi deciziile comparativ cu subordonaţii mai puţin maturi, care solicită dese ori suportul supervisor-ului în elaborarea deciziilor. În mod curent, supervisor-ul acordă acestui tip de subordonat posibilitatea de a participa, însă nu îi acordă autonomie în decizii. Altă variabilă care influenţează opţiunea pentru practicile împuternicirii s-a dovedit a fi sex-ul salariaţilor. Datele de cercetare arată că managerii au tendinţa de a utiliza pentru participare angajaţii femei şi pentru deleagare salariaţii-bărbaţi (vezi Leana, 1987) (vezi tabelul 1).

Tabelul 1. Condiţii ale preferinţei managementului pentru Participare sau Delegare

Variabile Apel la Participare Apel la Delegare

I. Supervisorilor/ munca
Importanţa deciziei înalt redus

Încărcarea superiorilor redus înalt

II. Caracteristicile subordonatilor
Capacitatea de muncă înalt înalt

Demni de incredere înalt înalt

Experienţa în muncă înalt înalt

Vârsta tânăr vârstnic

Sex feminin masculin

Sursa: Sagie, Koslowsky, 2000 - adaptat după Leana,1987.

Diferitele practici de împuternicire presupun o aplicare în acord cu faza în care se află relaţiile şefi-subordonaţi şi activitatea lor, de fiecare dată tranzacţiile plecând de la nivelul ierarhic superior către cel inferior, care trebuie să îşi asume o anumită activitate de grup. Împuternicirea poate fi temporară sau continuuă, totuşi renunţarea la autoritate nu poate fi operată întotdeauna şi pentru anumite sarcini (vezi Sagie, Koslowsky, 2000). Pentru o imagine mai amplă a modalităţilor de împuternicire recomandăm vizualizarea tabelului 2.

Tabelul 2. Caracteristicile Managementului Directiv, Participării, Delegării, Împuternicirii şi Echipelor de Self-Management

Practica Faza Superiorul Subordonaţi Mărimea grupului

Direcţionarea - Luarea deciziilor Acţiune dirijată Unul/Mai mulţi

Participare - Luarea deciziilor împreună Participă la decizii Unul/Mai mulţi
Delegare 1 Autoritate temporară Autoritate temporară Unul/Mai mulţi

2 - Iau decizii şi le aplică

Împuternicire 1 Autoritate continuuă Autoritate continuuă Unul/Mai mulţi

psihologică 2 - Iau decizii şi le aplică

Echipa 1 Autoritate continuuă Autoritatea continuuă Mulţi

self-management 2 - Se conduc autonom,

iau decizii, le aplică

4. Obstacole în calea împuternicirii
Împuternicirea angajaţilor poate fi blocată de mai multe obstacole. Chiar şi organizaţiile interesate de dezvoltare, cu un management bine intenţionat pot cădea în capcane. Nerăbdarea, graba în a implementa strategiile de împuternicire (a forma oameni, a aloca resurse etc.) se pot asocia cu rezultate slabe.

Diferenţa de statut, frica managerilor de a nu îşi pierde autoritatea determină respingerea implementării unui proces eficient de împuternicire pentru angajaţi. Pot apărea conflicte între manageri şi angajaţi datorită diferenţelor de apreciere a gradului de implicare în luarea deciziilor. Mulţi manageri s-ar putea să nu fie dispuşi să accepte această schimbare, astfel ei ar putea opri eforturile organizaţiei, devenind cinici şi pierzându-şi interesul faţă de procesul de împuternicire. Ei se pot opune schimbării inconştient / conştient pentru că o văd ca pe o pierdere a autorităţii care duce la scăderea satisfacţiei la locul de muncă.

Lipsa autenticităţii acestei schimbări se asociază cu reacţii negative la nivelul angajaţilor. Aceştia îşi pierd curajul şi încrederea în onestitatea managerilor (Johnson şi Allen, 1997). Pe de altă parte, mulţi salariaţi pot fi dezintereaţi de programele de dezvoltare, ori implicarea lor poate scădea pe parcurs (din comoditate sau submotivare), ceea ce ar antrena pierderi materiale şi morale. De asemenea, lipsa abilităţilor necesare obiectivării procesului (cei nu pot fi în măsură să ia decizii) ar face încercările de împuternicire mari consumatoare de timp, creând adevărate obstacole organizaţionale (ibidem.).

Împuternicirea angajaţilor solicită măsuri sistematice, de durată, adaptări din mers şi mai ales alinierea directă a responsabilităţilor individuale ale angajaţilor la obiectivele strategice ale organizaţiei sau afacerii. Este necesară susţinerea demersurilor de-a lungul liniei de management, din partea acţionarilor, nu doar la nivelul middle şi low managementului. Angajaţii trebuie să fie percepuţi ca parteneri.

5. Discuţii şi concluzii
Împuternicirea are impact în obţinerea unor niveluri încurajatoare de eficienţă şi satisfacţie la locul de muncă (Spreitzer, 1999). Se asociază cu reducerea frecvenţei emoţiilor negative (furie, frustrare) (Judge, 2004) , creşterea angajamentului organizaţional (Avolio, 2004).

Salariaţii împuterniciţi se simt mai optimişti în carieră. Seligman (1998) a găsit o legătură semnificativă între optimism şi performanţă în sectorul asigurărilor. Agenţii cu un grad mare de optimism în asigurări au vândut cu 37% mai mult în primii doi ani la locul de muncă şi au avut cifra de afaceri mai ridicată decât ceilalţi. Legătura dintre optimism şi performanţa angajatului a fost de asemenea, demonstrată în domeniul sănătăţii şi al organizaţiilor bancare (Luthans et al., 2007).

De asemenea, s-au găsit corelaţii semnificative între gradul de împuternicire perceput al angajaţilor şi cifra de afaceri a brokerilor în domeniul asigurărilor. Avolio (2004) a găsit că agenţii care fuseseră imputerniciţi să reprezinte compania în alte ţări au înregistrat o cifră de afaceri cu 34,5% mai ridicată decât cei care lucrau în alte ţări, dar erau împuterniciţi ca reprezentanţi ai companiei.

Orice organizaţie care doreşte să împuternicească angajaţii săi trebuie să procedeze într-o manieră sistematică şi într-un mod structurat. Acest lucru necesită o imagine de ansamblu asupra factorilor care ar putea facilita eforturile de responsabilizare şi de susţinere. Acest efort trebuie evaluat periodic de către managementul organizaţiei pentru a analiza rezultatele programelor de împuternicire (Spreitzer, 2003).

Eforturile specialiştilor şi cercetătorilor organizaţionali se pot concentra mai intens pe crearea şi rafinarea mijloacelor de investigare a împuternicirii şi consolidarea unor programe aplicative.
Bibliografie
Abery, B.H., (1994), „A conceptual framework for enhancing self-determination în M.F Hayden & B. Abery” (Eds.), Challenges for a service system în transition: Ensuring quality community experiences for persons with developmental disabilities (pp.345-380). Baltimore, MD: Paul H.Brooks.

Allan, J.D & Johnson, L, (1997), „Catchment-scale analysis of aquatic ecosystems”.

Anderson, N., Ones D.S., Sinangil, H.K.,Viswesvaran C. (2001), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, volume 2, Sage Publications, London.

Astley, (1984), Toward an appreciation of collective strategy, Academy of Management Review, 9, 526 - 535.

Avey, J.B., Patera, J.L. and West, B.J., (2006), „Positive psychological capital: a new lens to view absenteei”, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol. 13, Winter, pp. 42-60.

Avolio, B.J., Bass, B. and Jung, D., (1999), „Re-examining the components of transformational and transaction using the multi-factor leadership questionnaire”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 72, pp. 441-62.

Avolio, B.J., Zhu,W. and Koh,W., (2004), „Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 25 No. 8, pp. 951-68.

Bandura, A., (1982), Self-efficacy mechanism în human agency, American Psychologist 37,122-147.

Baker, A., Lewin, T., Reichler, H., Clancy, R., Carr, V., Garrett, R., Sly, K., Devir, H. and Terry, M. (2002). Motivational interviewing among psychiatric in-patients with substance use disorders. ACTA Psychiatrica Scandinavica, 106, 233-240.

Bass, B.M. (1998), Transformational Leadership, Erlbaum, Mahwah, New Jersey.

Bass, B.M. and Avolio, B.J., (1993), „Transformational leadership: a response to critiques”, in Chemmers, M.M. and Ayman, R. (Eds), Leadership Theory and Research: Perspective and Directions, Academic Press, San Diego, CA, pp. 49-58.

Bateman, T.S., Organ, D.W. (1983), Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee „citizenship”, Academy of Management Journal, 26.

Bono, J.E. and Judge, T.A., (2003), „Self-concordance at work: toward understanding the motivational effects of transformational leaders”, Academy of Management Journal, Vol. 46, pp. 554-71.

Bruscaglioni, P, (1994), „Objective analysis of empowerment – the art of creating your life as you want it”, Italy .

Burke, W.W. (1986), “Leadership as empowering others”. In S. Srivastva (Ed.), Executive power (pp. 51-77), Jossey-Bass, San Francisco

Burns, J.M., (1978), Leadership, Free Press, New York, NY.

Carnall, C. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice Hall, New York.

Chavis, D.M., Hogge, J.H., McMillan, D.W., & Wandersman, A. (1986). „ Sense of community through Brunswick's lens: A first look”. Journal of Community Psychology, 14(1), 24-40 .

Cloete S.W.P., van Schalkwyk S.J & Bunter K.L. (2002). 7-th World Congress on genetics applied to livestock production, August 19-23, 2002, Montpellier, France.

Cohen, S.G, Ledford, G.E.Jr and Spreitzer, G.M., (1996), „A predictive model of self managing work team effectiveness”, Human Relations, Vol. 49 No.5, pp.643-76.

Conger, J.A. and Kanungo, R.N., (1988). „The empowerment process: Integrating theory and Practice”, Academy of Management Review,13,471-482.

Cook, S., (1994), „The cultural implications of empowerment”, Empowerment in Organizations, Vol.2, No.1, pp. 9-13.

Corsun, D.L. and Enz, C.A., (1999), „ Predicting psychological empowerment among service workers:the effects of support-based relationships”, Human Relations, Vol.52, No.2, pp. 205, 24.

Cotton, J.L. (1996), “Employee envolvement”. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology (vol. 11, pp. 219-242), John Wiley, New York.

Cox , E., Parsons, O., (1994), Empowerment – oriented social work practice with the eldery, Pacific Grove, C.A: Brooks / Cole.

Devillard, O. (2001), Coacher. Efficacité pesonnelle et performance collective, Dunod, Paris.

Francescato, D. (1977). Psicologia di comunitáa (Community Psychology).Milano: Feltrinelli.

French, J.R.P., Raven B.H. (1959), “The bases of social power”. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150-167), MI: Institute of Social Research, Ann Arbor.

Gan, F., De Francisco, E., Alonso, B., Puyol, S. (1995), Manual de tecnicas e instrumentos de formacion en la empresa, Ediciones Aposrofe, S.L., Barcelona.

Hackman J.R., Oldham G. R. (1980), Work Design, Addison-Wesley Publishing Co., Readiang, MA

Hackman, J.R. and Oldham, G.R., (1975), Development of the job diagnostic survey, Journal of Applied Psychology, 60, 159-170.

Handy, C.B. (1985), Understanding Organizations, Third Edition, Penguin.

Heller, F.A. (1971), Managerial decision maching: A study of leadership styles and power sharing among senior managers, Sage, London.

Heller, F.A., Drenth, P., Koopman, P., Rus, V. (1988), Decisions in organizations. A three country comparative study. Sage, London.

Hobfoll, S.E., Freedy, S. (1993), „Conservation resources: a general stress Theory applied to burnout” In: Schaufelli, W.B., Maslach, C., Marek, T. (Eds.), Professional Burnout: Recent Developments in Theory and Research, Taylor & Francis, Washington, DC.

House, R.J. (1996), „Path goal theory of leadership: Lessons, legacy and a reformulated theory”, Leadership Quarterly, 7(3).

Huczynski, A.A. and Buchanan, D., (2001), „Organizational Behaviour: An Introductory Text”, 4th ed., Pearson, Harlow.

Iosif, Gh. (2001), Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureşti.

Iscoe, Ira (1984), Social and Psychological Problems of Women: Prevention and Crisis Management (Clinical and Community Psychology )

Janis, J, (1972), Victims of Group Thinking, Boston Publishing House.

Jex S.M. (2002), Organizational Psychology. A Scientist-Practitioner Approach, John Wiley, Inc., New York.

Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.

Johnson, S. (1997) Gender and Microfinance: Guidelines for best practice, Action Aid, UK .

Kanter R.M. (1977), Men and women of the corporation, Basic Books, New York.

Kanter R.M. (1993), Men and women of the corporation, 2-nd edition, Basic Books, New York.

Kark, R; Shamir, B; and Cheb, G( 2003). „The two faces of transformational leadership: Empowerment and dependency”, Journal of Applied Psychology, 88(2), 246- 255.

Kieffer , Charles, (1981), „Citizen Empowerment – a developmental perspective”, Prevention in Human Services, Volume 3, Issue 2 & 3 May 1984 , pages 9 - 36 .

Klidas, A, (2007), Employee Empowerment In The European Hotel Industry: Meaning, ProcessAnd Cultural Relativity , Publisher Thela Thesis , Jan 2001.

Kotter, J.P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston.

Kram, K.E., Isabella L.A. (1985), “Mentoring alternatives: The role of peer relationships in career development”, Academy of Management Journal, vol. 28, no. 1.

Lawler, E.E. III. (1986), High-Involvement Management: Participative Strategies for Improving Organizational Performance, Jossey-Bass, San Francisco.

Lawler, E.E., III, Mohrman, S.A., Ledford, G.E., Jr. (1995), „Creating high performance organizations: Practices and results of employee envolvement and total quality management in Fortune 1000 companies”, Jossey-Bass, San Francisco.

Lawler, E.E., Mohram, S.A. and Ledford, G.E., (1992), Employee Involvement and Total Quality Management:Practices and Results în Fortune 1000 Companies, Jossey-Bass, San Francisco,CA.

Lawler, E. E., Finegold, D., Benson, G., and Conger, J. (2002). „Corporate boards: Keys to Effectiveness”. Organizational Dynamics, 30(4), 310-324.

Leana, C.R. (1987), „Power reliquishment versus power sharing: Theoretical clarification and empirical comparison of delegation and participation”, Journal of Applied Psychology, 72, 227-233.

Leslie, D. R, Holzhalb, C. M., and Holland, T. P., (1998), „Measuring Staff Empowerment: Development Of A Worker Empowerment Scale”, Research on Social Work Practice, 8(2) , 212-222.

Levine, M., & Perkins, D. V. (1987). „ Principles of community psychology: Perspectives and applications”. New York: Oxford University Press.

Lévy-Leboyer, C. (1974), Psychologie des organisations, P.U.F., Paris.

Lewis, B.R. & Entwistle, T.W., (1990), „Managing the service encounter: a focus on the Employee”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 1 No. 3, pp. 41-52.

Locke, E., Schweiger, D.M. (1979), „Participation in Decision-Making: One More Look”, In: Staw, B. (Ed.), Research in Organizational Behavior, JAI Press, Greenwich, Conn.

Locke, E.A., Schweiger, D.M. (1979), „Participation in decision making: One more look”, In B.M. Staw & L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (vol. 1, pp. 265-339), CT:JAI, Greenwich.

Lowin, A. (1968), „Participative decision making: A model literature critique, and prescriptions for research”, Organizational Behavior and Human Performance, 3, 68-106.

Macaulay, S, (1997), „Empowered customer service”, Empowerment in Organizations, Vol.5.

Menon, S.T. and Pethe, S., (2002), „Organizational antecedents and outcomes of empowerment: evidence from India”, paper presented at the 8th Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values (ISSWOV).

Menon, S.T., (2001), „Employee empowerment:an integrative psychological approach”, Applied Psychology:An International Review, Vol. 50, No.1, pp.153-80.

Menon, S.T. and Hartmann, L.C., (2000), „Generalizability of Menon's empowerment scale replication and extension with Australian data”, paper presented at 8th Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values (ISSWOV), Jerusalem, Proceedings, pp.445-9.

Menon, S.T. and Hartmann, L.C., (2002), „Generalizability of Menon's empowerment scale: replication and extension with Australian data”, International Journal of Cross Cultural Management, Vol. 2 No. 2, pp. 137-53.

Menon, S.T. and Pethe, S., (2002), „Organizational antecedents and outcomes of empowerment: evidence from India”, paper presented at the 8th Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values (ISSWOV) Warsaw, Proceedings, pp.289-93.

Miller, W, Seligman, M., (1976), „ Learned helplessness, depression, and the perception of reinforcement , Behaviour Research and Therapy”, 14, 7-17.

Mintzberg, H., (1983), Power in and Around Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Mullins, L. J. (1993), Management and Organizational Behavior, (third edition), Pitman Publishing, London.

Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, Lexington Books, Lexington, MA.

Organ, D.W., Podsakoff, P.M., Scott, B.M. (2005), Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, Foundations for Organizational Science, Sage, Thousand Oaks.

Piccardo, C, (1995), L'organizzazione in scena. La metafora teatrale tra formazione e sviluppo organizzativo.

Rafiq, M and Ahmed, P., (1998), „A contingency model for empowering customer-contact services employees”, Management Decision, Vol.36 No.10, pp. 686-93.

Rappaport, J., (1981), „In praise of paradox:A social policy of empowerment over Prevention”, American Journal of Community Psychology 9, 1-25.

Rappaport, J., (1987), Terms of empowerment/exemplars of prevention: Toward a theory for community psychology. American Journal of Community Psychology, 9, I-25.

Raven, B., Schwarzwald, J., Koslowsky, M. (1998), “Conceptualizing and measuring a power/ interaction model of interpersonal influence”, Journal of Social Psychology, 28, 307-332.

Roberts, K.H., Hunt, D.M. (1991), Organizational Behavior, PWS- Kent Publishing Company, Boston.

Rosenberg, & P. H. Tannenbaum (Eds.) “Theories of cognitive consistency: A sourcebook” (pp. 52-72) , Chicago, IL: Rand McNally.

Rotter, J.B., (1966), „Generalized expectancies for internal versus external control of Reinforcement”, Psychological Monographs, 80,1-28S.

Sagie A., Koslowsky M. (2000), Participation and Empowerment in organizations, Sage Publications Inc., London.

Seligman, M.E.P., (1998), Learned Optimism, Pocket Books, New York, NY.

Seligman, M.E.P. and Csikszentmihalyi, M., (2000), „Positive psychology”, American Psychologist, Vol.55, pp. 5-14.

Settles, I. H. & Buchanan, N. T. (2006). Psychology of Tokenism. In Y. K. Jackson (Ed.), Encyclopedia of Multicultural Psychology (pp. 455-456). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Shamir, B.,House, R.J. and Arthur, M.B., (1993), „The motivational effects of charismatic leadership:a self-concept based theory”, Organization Science, Vol.4, pp.577-93.

Solomon, R., (1976), „Black Empowerment”, Columbia University Press .

Spreitzer, G.M. (1995), “Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation”, Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.

Spreitzer, G.M., (1995), „Psychological empowerment în the workplace: construct definition,measurement and validation”, Academy of Management Journal , Vol. 38 No. 5, pp.1442-65.

Spreitzer, G.M., (1996), „ Social structural characteristics of psychological Empowerment ”, Academy of Management Journal, Vol.39, No. 2, pp.483-504.

Spreitzer, G.Kizilos, M.A. and Nason, S., (1997), „A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and effectiveness, satisfaction and strain”, Journal of Management, Vol.23 No.5, pp.679-704.

Susan Albers Mohrman, Ramkrishnan V. Tenkasi, Edward E. Lawler, Gerald E. Ledford, (1995) „Total quality management: practice and outcomes in the largest US firms”, Employee Relations, Vol. 17 Iss: 3, pp.26 – 41

Tannenbaum, P. H., Massarik J, (1955), „The congruity principle: Retrospective reflections and recent research”. In R. P. Abelson, E. Aronson, W. J. McGuire, T. M. Newcomb, M. J.

Thomas, K., Velthouse, B. (1990), Cognitive elements of empowerment: An “interpretiv” model of intrinsec task motivation”, Academy of Management Review, 15, 666-681.

Thomas, K.W. and Velthouse, B.A., (1990), „ Cognitive elements of empowerment: an 'interpretive' model of intrinsic task motivation ”, Academy of Management Review, Vol. 15, No.4, pp.666-81.

Trist, E.L., Susman, G.I., Brown, G.R. (1977), „An experiment in autonomus working in an American underground coal mine”, Human Relations, 30, 201-236.

Vlăsceanu, M. (1993), Psihologia Organizaţiilor şi Conducerii, Editura Paideia, Bucureşti.

Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1984), Organizational Behavior and Personnel Psychology, (revised edition), IRWIN, Homewood, Illinois.

Wilpert, B. (1998), „A View from Psychology”, In: Heller, F., Pusic, E., Strauss, G., Wilpert, B., Organizational participation. Myth and reality, Oxford University Press, Oxford.

Winsted, Kathryn, Frazer Winsted. (2000),”Service behaviors that lead to satisfied customers”, European Journal of Marketing, 34, 3/4, 399 – 417

Zlate, M. (2001), „Coaching-ul - un tip eficient de intervenţie organizaţională”, Revista de psihologie organizaţională, vol. I, nr. 2, pp. 11-22.

Zlate, M. (2003), “Elliot Jaques”, Revista de psihologie organizaţională, vol. III, nr. 3-4, pp. 169-176.

Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul 1, Polirom, Iaşi.

Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul 2, Polirom, Iaşi.

Zani, B. and Pietrantoni, L., (2001), „ Gender differences în burnout, empowerment and somatic symptoms among health professionals: moderators and mediators ”, Equal Opportunities International, Vol.20 Nos 1/2, pp.39-48.