A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Cədvəl 2.3

Mühitin profilinin cədvəli

Mühitin amilləri	Təşkilat üçün vaciblik A	Təşkilata təsir B	Təsirin istiqamətlən­dirilməsi C	Vaciblik dərəcəsi D=A·B·C
1.
2.
3.
...........

Sonrakı bütün üç ekspert qiymətləndirilməsi bir – birinə vurulur və şirkət üçün amillərin vaciblik dərəcəsini göstərən inteqral qiymətləndirmə alınır. Bu qiymətləndirmə üzrə rəhbərlik hansı amillərin təşkilat üçün çox böyük əhəmiyyətə malik olduğunu və deməli, hansı amillərin ən ciddi diqqətə layiq, hansının isə az diqqətə layiq olduğunu aydınlaşdıra bilər.

Mühitin təhlili – bu şirkətin inkişaf strategiyasını hazırlamaq üçün çox vacib olan və mühitdə baş verən proseslərin diqqətli izlənməsini tələb edən amillərin qiymətləndirilməsini və xarici mühitdə mövcud olan amillərlə şirkətin həmin güclü və zəif tərəflərinin, həmçinin təhlükə və imkanların arasında əlaqənin qurulmasını tələb edən çox mürəkkəb prosesdir. Aydındır ki, şirkətin xarici və daxili mühit haqqında anlayışı olmasa mövcud olması çox çətin olar. Belə ki, o sükanı, yelkəni olmayan qayıq kimi irəli üzə bilməz. Şirkət öz məq­səd­lərinə doğru irəliləyişi təmin etmək üçün mühiti öyrənir və öyrənməlidir. Ona görə də, biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunması prosesinin strukturunda şirkətin yeni missiyası və məqsədlərinin qurulmasının ardınca mühiti təhlil etmək lazımdır. Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlan­masının digər məsələlərini növbəti fəsillərdə daha dərindən nəzərdən keçirəcəyik.

Kollektiv rəhbərlik Avropanın yalnız bir neçə şirkətlərində uğurla tətbiq edilir. Bir çoxlarında ali rəhbərlik nüfuzlu şəxsiyyətlərdən ibarətdir. Avropa şirkətləri əlverişli mövqeyə nail olmaq üçün siyasi mülahizələrdən istifadə edir. Demək olar ki, belə kollegial idarəetmənin tətbiqi şirkətin yenidən yaradılmasından çətindir.

İkili strukturu, strateji iqtisadi mərkəzlərin strukturu məntəqə strukturuna əlavə idi. Bu baxımdan, biznesin inkişaf strategiyasının icrasına uyğun olaraq artan ehtiyacı nəzərə alıb başqa bir strukturu yaratmaqla, şirkəti yeniliyə gətirib çıxarmaq olar. İdarəedici şöbələr mütləq olmayan bir neçə idarəedici STB (strateji təsərüfat bölgələri) quruluşunda, strateji inkişafa cavabdehlik da­şıyır.

İkili quruluş - bu ənənəvi təcrübə yalnız bir şirkətdə daimi struktura malik olur ki, orada bu bütün işlərdə mövcud ola bilir. İkili quruluşda – strukturlardan biri təsərrüfat fəaliyyəti üçün, digəri isə strateji inkişaf üçün nəzərdə tutulmalıdır.

Strateji rol üç alternativ variantda olnlar aşağıdakılardır:

1. Menecer strateji planlaşdırmanı STB üçün həyata keçirir və beləliklə, idarəetmə zonaları yaranır;

2. O, yeni bazarlar tapmalı, yeni məhsulların inkişaf imkanlarını, maliyyə və biznesin strateji planlarının həyata keçirilməsi üçün böyük səlahiyyətləri olmalı, yeni texnologiyalar, yeni binalar tikmək, yalnız faktiki mənfəət əldə edilməsi üçün bütün potensial menecerlərə keçir;

3. Menecerə də öz STB gəlirləri yaratmaq məqsədilə fəaliyyəti idarə olunan tapşırılsın və o strateji bölgəsi üçün bu halda strateji və iqtisadi mərkəzi çıxaracaqdır;

Bu sonuncu rol bizə deyir ki, ikili quruluşu onun strukturuna uyğun deyil, belə ki, şirkət yenidən nəzərdən keçirilir. Bu strateji əhəmiyyətli "mənfəət mərkəzləri" üçün strateji sahələrə uyğun və məsuliyyət transfer edən şirkətin ənənəvi bölmələrini, demək olar ki, mərkəzi ofis idarə edir. Məsələnin belə həlli gös­tərir ki, çoxmillətli şirkətlər var və miqyasın ümumi təsiri şirkətin uğuru üçün əsas deyil.

Yekunlaşdırma edək. Əsl orijinal "təmiz" məntəqə strukturu 2... 3 dəyiş­kənlik səviyyəsidirsə, müsabiqə reaksiya müvəffəqiyyətin açarı olduğu strateji sa­hələrinə təsir edir. Funksional strukturu onun əsas fərq bazarının problemləri ümumi bir xüsusi uyğunlaşdırılmasını töhfə edir, beləliklə, ümumi idarəetmə ofis səviyyəsi üçün məsuliyyəti çox qeyri mərkəzləşmiş edir və bunlar aşağıdakılardır:

1. Həqiqətən, bir matris strukturu şirkətin, təşkilatın matris formasında təmin edən reaksiyaları kompleks sistemi tələb olunan hallarda yalnız ələ alına bilər .

2. Təhlildən göstərildiyi kimi, bu potensial quruluş çox səmərəli və reaksiyaların bütün növləri üçün yaxşı nəticələr verə bilər.

3. Potensial matrisin tərtibatı şirkətin idarə olunması və münaqişələrin həlli üçün zəruri tədbirlər görür və matris strukturunun səlahiyyət və məsuliyyətinin pozulmasının qarşısını alır.

İnnovasiya, sahibkarlıq və inzibati reaksiyaların "təmiz" məntəqə strukturu üçün tələb bir neçə dəyişikliklərə məruz qalır. Hər bir dəyişiklikdə onun ümumi reaktiviti yaxşılaşmışdır, lakin israf və məsuliyyət birlik prinsipinin pozulması və müxtəlif biznes vahidləri arasında potensial münaqişələrin yaradılmasında iştirak edir. Struktur reaksiyaya müvafiq dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi üçün müəllif yanaşmasını əks etdirir.